ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ГОЛОВНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

40 МЕНЕДЖМЕНТ

Формирование портфеля проектов: определение и анализ целей головного предприятия

Показано, что повышение качества предпроектного анализа целей субъектов внутреннего контура формирования портфеля проектов головного предприятия и своевременное выявление конфликтных ситуаций существенно влияют на эффективность его формирования. Предложены инструменты предпроектного анализа и определения целей субъектов. УДК статьи 338.3 (045)

Л.Б. Сорокина1

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана, lbs0415@yandex.ru

рупные производственные предприятия управляют одновременно большим количеством проектов при ограниченном объеме ресурсов и учитывают цели всех участников формирования портфеля проектов (ПП) [10, 12, 14, 15].

Участники формирования портфеля проектов головного предприятия описываются четырехуровневой иерархической матричной структурой, представленной в статье [2]. Это — правовой регулятор, заказчик, головное предприятие (ГПр) и предприятия кооперации (ПК), участвующие в производстве высокотехнологичной продукции. Каждый указанный субъект имеет собственные цели и ограничения, которые влияют на формирование портфеля проектов ГПр.

В статье [10] показана необходимость проведения предпроектного анализа целей и интересов всех участников формирования ПП ГПр, предложены соответствующие инструменты анали-

за и поддержки принятия решений, рассмотрены субъекты внешнего контура, описаны и проанализированы их цели.

В данной статье проведем анализ целей субъектов внутреннего контура (ГПр и предприятия кооперации), влияющих на формирование портфеля проектов ГПр [11, 13]. Скорость и точность их определения и описания в рабочем режиме формирования портфеля проектов, качество предпроектного анализа влияют на точность принятия решений, принимаемых уполномоченным лицом, по перспективным и текущим проектам и, как следствие, на рентабельность и своевременность разработки и производства высокотехнологичной продукции.

Теория и методы

Как было показано в работах [1, 3, 6, 7, 9, 10, 16], «теоретической основой разработки

1 аспирант, Москва, Россия

Для цитирования: Сорокина Л.Б. Формирование портфеля проектов: определение и анализ целей головного предприятия // Компетентность / Competency (Russia). — 2022. — № 4. DOI: 10.24412/1993-8780-2022-4-40-48

ключевые слова

организация производства, портфель проектов, головное предприятие, внутренний контур, целеопределение

Таблица

Систематизация документов, регламентирующих деятельность ГПр и ПК при формировании ПП ГПр

[Systematization of documents regulating the activities of the head enterprise (HE) and the cooperation enterprise (CE) in the formation of the HE project portfolio]

№ п/п Документы [Documents] Субъект [Subject]

[N] Вид [Type] Наименование [Name] ГПр [HE] ПК [CE]

1 ОД Российское законодательство + +

2 Отраслевые концепции и доктрины + +

3 Федеральные целевые программы (ФЦП), государственные программы (ГП) и пр. +

4 Организационные документы компаний (Уставы, Стратегии инновационного развития и пр.) + +

5 ЦД Контракты, договоры + +

6 Программы (план-графики) + +

7 Отраслевые и международные нормативные документы +

8 Организационные документы компаний (Уставы, Стратегии инновационного развития и пр.) + +

МЕНЕДЖМЕНТ 41

концепции как способа систематизации идей, точек зрения, основных положений, методов, инструментальных средств, применимых для формирования эффективного портфеля проектов головного предприятия по производству высокотехнологичной продукции, является общенаучная методология и специфические методы (подходы, способы, приемы), используемые в проектировании и управлении организациями, позволяющие создать взаимосвязанную систему названных элементов в виде наиболее перспективного пути решения поставленной задачи» [1]. Выбор методов исследования продиктован спецификой формирования портфеля проектов и основывается на общенаучной методологии и специфических методах, используемых в проектировании и управлении организациями.

Рассмотрим составляющие выявления, систематизации и описания целей внутренних субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия.

Описание внутренних субъектов формирования портфеля проектов

нутренними субъектами формирования портфеля проектов являются головное предприятие и предприятия производственной кооперации по выпуску высокотехнологичной продукции.

1.Головное предприятие по выпуску высокотехнологичной продукции аккумулирует, анализирует, фильтрует и перераспределяет поток проектов и программ, поступающий от заказчиков (российских и иностранных) и правовых регуляторов (Правительство РФ, Федеральные органы исполнительной власти и промышленности). На ГПр на основании проектов и программ формируются цели производственной системы, стратегии развития. Контроллинго-аналитическими службами ГПр организуется стратегическое планирование всей кооперации, формируются исходные данные, директивные документы, проекты программ раз-

вития и контрактов для предприятий кооперации.

2. Предприятия кооперации ведут независимую от ГПр хозяйственную деятельность. В частном случае ГПр и предприятия кооперации могут входить в одну организационно-правовую структуру (корпорацию). ПК выполняют заказы на изготовление продукции в интересах головного предприятия, в собственных интересах и интересах других заказчиков.

3. Документы, регламентирующие деятельность ГПр и предприятий кооперации. Деятельность головного предприятия и предприятий кооперации описывается и регламентируется рядом документов. Разделим их на две группы:

► основополагающие документы (ОД) (законодательно-учредительные и регламентирующие);

► целеопределяющие документы (ЦД).

Основные документы систематизированы и представлены в таблице.

Анализ размещенных в открытом доступе организационных документов компаний [8] показывает, что основными принципами деятельности российских предприятий по выпуску высокотехнологичной продукции является сохранение и развитие научно-технического потенциала, реализация всех контрактных обязательств и получение прибыли.

Комплексный анализ [5] Федеральных целевых программ (ФЦП) развития, государственных программ развития (ГП) [4], контрактов, договоров и прочих документов показывает, что множества задач целеполагающих документов могут быть как пересекающимися множествами, так и непересекающимися (рис. 1).

Рис. 1. Множества целеполагающих документов ГПр и ПК: i — идентификаторы ФЦП, j — идентификатор ГП, m — идентификатор контракта [Sets of goal-setting documents of the head enterprise and the cooperative enterprise: i — Federal target program ID, j — head enterprise ID, m — contract ID]

Контрактт

Это подтверждает необходимость формирования на головном предприятии по выпуску высокотехнологичной продукции структуры (контроллинго-аналитической службы), наделенной «министерскими» функциями:

► по аккумулированию, анализу, фильтрации и перераспределению потока проектов и программ, поступающих от заказчиков (российских и иностранных) и правовых регуляторов (Правительство РФ, Федеральные органы исполнительной власти и промышленности);

► по разработке производственных программ и программ развития для предприятий кооперации;

► по учету интересов субъектов формирования ПП ГПр;

► по формированию проектов контрактов и программ как с субъектами внешнего контура, так и с субъектами внутреннего контура;

► по проверке на соответствие целей и задач этих контрактов и программ;

► по оценке технической реализуемости проектов и пр.

Для реализации столь широкого круга задач необходимо выделить, систематизировать и описать цели и ограничения, действующие на субъекты внутреннего контура. Аналогичное исследование внешнего контура формирования ПП проведено в статье [10].

Цели внутренних субъектов формирования портфеля проектов

Системный анализ документов, приведенных в таблице, позволил выделить цели субъектов и ограничения, налагаемые субъектами внутреннего контура и влияющие на формирование портфеля проектов головного предприятия. Рассмотрим их в этом разделе.

► Цели головного предприятия формируются в соответствии с государственной политикой в соответствующей области деятельности посредством заключения контрактов с заказчиками с учетом действующих директивных документов и реализуются при своевременном размещении заказов на пред-

приятиях кооперации на разработку, производство и поставку высокотехнологичной продукции. Можно выделить три основных направления, стоящих перед головным предприятием при формировании ПП:

► цели, связанные с взаимодействием с субъектами;

► цели, связанные с управлением внутренними ресурсами;

► основные ограничения.

Цели, связанные с управлением внутренними ресурсами, аналогичны целям предприятий кооперации.

Перечислим цели, связанные с взаимодействием с субъектами.

1. Своевременно учитывать реформы отрасли:

► учитывать их при формировании схемы кооперации и разработке технологического цикла;

► развивать единое информационное пространство кооперации с использованием информационных ресурсов заинтересованных органов государственной власти Российской Федерации, государственных корпораций, интегрированных структур и организаций;

► формировать единые базы данных (БД), развивать технологии «блок-чейн».

2. Обеспечить реализацию заключенных государственных и международных контрактов:

► разрабатывать и доводить до предприятий кооперации программы и план-графики изготовления и закупок продукции для:

— перспективных (обсуждаемых) государственных и международных контрактов;

— возможных государственных нужд (в соответствии с ГП, ФЦП и пр.) и внегосударственных программ;

► учитывать действующую загрузку предприятий кооперации, в том числе при прогнозировании и планировании необходимости развития производства;

► своевременно размещать заказы на разработку, производство и поставку высокотехнологичной продукции (заключать контракты/договоры с предприятиями кооперации), формировать

МЕНЕДЖМЕНТ 43

номенклатуру продукции, определять объемы и сроки поставок;

► формировать структуру цены и графики взаиморасчетов между субъектом продукции и головным исполнителем;

► обеспечивать финансирование работ по ним;

► обеспечивать и контролировать безусловное выполнение контрактов и своевременную поставку продукции надлежащего качества и надежности на согласованных условиях финансирования.

3. Обеспечивать увеличение прибыли (проводить оптимизацию сроков изготовления и поставок продукции).

4. Обеспечивать сохранение и развитие научно-производственного потенциала головного предприятия и смежников, развитие у них передовых технологий:

► оценивать последствия модернизации производства — вероятности возникновения временной задержки в действующих и вновь заключаемых контрактах до завершения работ по модернизации;

► оценивать существующий научно-технический и научно-технологический потенциал предприятий кооперации, а также прогнозируемые мероприятия по их техническому и технологическому переоснащению;

► разрабатывать и доводить до предприятий кооперации программы и план-графики модернизации и/или реорганизации производства и инновационного развития;

► учитывать риски, связанные с созданием избыточных производственных мощностей в отрасли;

► контролировать безусловное выполнение контрактов и использование целевых средств в рамках программы модернизации.

5. Реализовывать последовательное замещение импортной электронной компонентной базы базой отечественного производства:

► учитывать импортозамещение при формировании схемы кооперации и разработке технологического цикла, при создании новых производств

и/или мероприятий по техническому и технологическому переоснащению уже существующих;

► оценивать последствия импортозаме-щения — вероятности возникновения временной задержки в действующих и вновь заключаемых контрактах до завершения работ по импортозамеще-нию;

► оценивать последствия импорто-замещения как параметр, влияющий на формирование цены изделия;

► оценить существующий научно-технический и научно-технологический потенциал организаций кооперации, а также прогнозируемые мероприятия по их техническому и технологическому переоснащению;

► разработать и довести до предприятий кооперации программы и план-графики внедрения компонентной базы отечественного производства;

► проводить оценку необходимости создания страхового запаса существующей элементной базы, обеспечивающей производство до начала поступления комплектующих отечественного производства;

► контролировать безусловное выполнение графиков по импортозамеще-нию:

1) Обеспечить к концу планового периода изменение следующих показателей в соответствии с дискретно заданными графиками в государственных программах:

► рост объемов промышленного производства продукции в раз к уровню базового года;

► увеличение доли инновационной продукции в общем объеме отгруженной промышленной продукции в раз к уровню базового года;

► рост производства продукции гражданского назначения в раз к уровню базового года;

► рост выработки на одного работника в раз к уровню базового года;

► рост среднемесячной заработной платы работников в n6 раз к уровню базового года.

2) Обеспечить увеличение прибыли предприятий отрасли в раз к уровню базового года в соответствии с дискрет-

44 МЕНЕДЖМЕНТ

Выявление и разрешение конфликтных ситуаций, обеспечивающих эффективное проведение анализа технико-экономических параметров, могут стать решающими факторами в конкурентной борьбе

но заданными графиками в государственных программах.

3) Обеспечивать сохранение на достигнутом уровне или развитие экспорта российской высокотехнологичной продукции в рамках научно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами.

4) Обеспечить реализацию заданий государственных программ Российской Федерации в области развития отрасли, содействие формированию опережающего научно-технического задела, осуществлению ускоренной технологической модернизации и циф-ровизации организаций отрасли.

5) Обеспечить плановую мощность по производству изделий и комплектующих. Здесь I — идентификатор изделия, k — идентификатор комплектующей.

Очевидно, что система формул, описывающая цели головного предприятия по отношению к предприятиям кооперации (ЦГПр — ПК), аналогична системе формул, описывающих цели субъектов внешнего контура (ЦСВК) по отношению к ГПр. Система формул ЦСВК представлена в статье [10], поэтому в данной статье система ЦГПр — К не рассматривается.

Цели предприятий кооперации

ели предприятий кооперации также формируются в соответствии с государственной политикой в соответствующей области деятельности с учетом действующих директивных документов на основе договоров (контрактов) на разработку, производство и поставку высокотехнологичной продукции.

Изучение нормативных документов и тендерных документов, представленных в открытых интернет-источниках, позволило сформировать и описать цели ПК, направленные на регулирование внутренних ресурсов и влияющие на формирование ПП ГПр. 1. Создавать и расширять производственные мощности: ► сохранять уровень разработки, развития и реализации наукоемких технологий на предприятии. Оценка и формирование научно-технического потенциала предприятия происходит на основании статистических данных и описывается системой:

[Щ }^{КРУ} т < т

у ~ удир

А < А

уу ~ уу дир

тт < тт

_ уу~ уу дир

где {КР0} — множество комплектующих, выпускаемых на начало планового периода;

{КРу дир } — множество комплектующих, разработанных к году;

срок разработки новой про-устанавливается директивно;

т

у дир дукции —

т — фактический срок разработки новой продукции;

у е {0, ..., удир} — плановый период по разработке новой продукции;

Ауу дир — заданная директивно мощность по выпуску вновь разработанной продукции, которую необходимо обеспечить/достичь к плановому году;

тш дир — срок выхода на требуемую мощность производства новой продукции — устанавливается директивно;

т^ — фактический срок выхода на требуемую мощность;

уу е {0, ..., уудир} — плановый период по изменению мощностей ПК в интересах новой продукции; ► проводить строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, капитальный и текущий ремонт.

Математически опишем требования по реконструкции (изменению циклов и объемов) производства в период времени т е [т0, т1] следующей системой:

T ^ToT ]

Ao{KPo А-^Щ Ai[KPi} ,

тц {Kp} ^ ТЦ0-! {KP} ^ ТЦ {Kp1}

KT,,

планируемый контракт с за-

казчиком Z (с одним заказчиком могут заключаться несколько контрактов); Ы — идентификатор контракта;

T

okt

планируемый срок заключе-

ния контракта по контракту KTkt;

C{KP

kt у

желаемая заказчиком

kt у

желаемая

где Т — период реконструкции;

А0{КР0} — достигнутая мощность цена по контракту КТ^ в году у; производства комплектующих {КР0};

А01{КР0} — мощность производства комплектующих {КР0} на время реконструкции;

cc{kp }

объектом

А1{КР1} — мощность производства комплектующих {КР1} после реконструкции_

ТЦ0{КР0} — существующий технологический цикл изготовления комплектующих^ КР0};

ТЦ01{КР0} — технологический цикл изготовления комплектующих {КР0} во время реконструкции;

ТЦ1{КР1} — технологический цикл изготовления комплектующих {КР1} после реконструкции;

{КР0} — перечень комплектующих, изготавливаемых на начало реконструкции;

{КР1} — перечень комплектующих, изготавливаемых после реконструкции;

► обеспечивать повышение рентабельности производства, получения прибыли. Математически опишем требования по увеличению прибыли следующей системой:

CC{KP}

C {KP}kt y

Part {KP}

kt у

^ max

^ mm

kt у

^ max

у ^ mm T0kt ^ min

Fktу (УУ- аванс- Part {KP}

kt у

^ оптим

yy ^ mm аванс ^ max

Dn ktn yy

(Part[KP}kty , KTkt, T0kt,Zоптим

где {KP} — номенклатура заказываемых изделий; Z — заказчик;

цена по контракту KTkt в году у;

Part{KP}jttу — желаемая субъектом партия продукции, поставляемая в году у;

Fkt у — график платежей по контракту KTkt в году у;

уу — дата аванса по контракту; Dktу — желаемая дата поставки партии продукции Part{KP}у по контракту KTkt в году у;

► создавать и внедрять прорывные, ресурсосберегающие, экологически безопасные промышленные технологии для производства конкурентоспособной наукоемкой продукции;

► создавать опережающий научный задел и технологии.

2. Безусловно выполнять все действующие контракты/договоры.

3. Повышать конкурентоспособность и качество продукции, осуществлять инновационную деятельность.

4. Создавать базы данных. Обеспечивать их стандартизацию, классификацию и кодирование.

5. Обеспечивать кадровый потенциал предприятия.

Ограничения, налагаемые на формирование ПП ГПр

Основные ограничения, налагаемые субъектами внутреннего контура на формирование ПП ГПр, также формируются на основе целеобразующих документов. Ограничения могут носить как качественный, так и количественный характер и учитываются экспертами при построении модели проекта портфеля посредством корректировки определенных параметров.

Головное предприятие накладывает на ПК посредством закрепленных в договорных документах обязательств следующие ограничения по:

Рис. 2. Графическое представление взаимозависимости государственной программы и договоров с ПК [Graphical representation of the interdependence of the state program and contracts with the cooperation enterprise]

► своевременной реализации бюджетных/внебюджетных средств в соответствии с российским и международным законодательством и контрактными обязательствами;

► реализации государственной политики регулирования цен на продукцию.

Таким образом, ГПр транслирует своим соисполнителям ограничения, налагаемые на него субъектами внешнего контура. Данные ограничения повлияют на следующие параметры модели: срок запуска работ по контрактам в организациях отрасли, распределение финансовых потоков по договорам (схемы платежей, объемы авансов, сроки платежей по договорам и пр.).

ПК накладывают ограничения, связанные с техническими параметрами выпускаемой продукции, производственно-технологическими и экономическими параметрами собственного производства, особенностями взаимодействия с субподрядчиками. Ограничения влияют на все аспекты модели ПП от технологического цикла до ценовой политики.

К ограничениям необходимо отнести регламент заключения договора между ГПр и ПК и график финансирования между ними, который имеет жесткие временные ограничения, налагаемые контрактом с заказчиком.

Анализ целей и выявление конфликтных ситуаций

Анализ указанных целей и ограничений, а также практический опыт показывают, что цели головного предприятия связаны с субъ-

ектами формирования портфеля проектов и с управлением внутренними ресурсами.

Анализ целей и ограничений, налагаемых предприятиями кооперации и влияющих на формирование портфеля заказов головного предприятия, выявил, что на этапе формирования и заключения контрактов и договоров возникают конфликты интересов между субъектами и объектом формирования портфеля проектов. Конфликт «Головное предприятие — предприятие кооперации» (ГП — ПК) приводит к необходимости выставления приоритетов и последовательности заключения и выполнения обязательств. Выявление таких конфликтов осуществляется на уровне головного предприятия. Конфликты бывают разные: приоритетно-выделительные, производствен-но-мощностные, временные, финансовые, научно-технологические.

Приоритетно-выделительный конфликт сводится к необходимости выделить из государственной программы часть заказа с тем, чтобы впоследствии исключить двойной подсчет при планировании и расставить приоритеты заключения и выполнения договоров (рис. 2).

Выявленные при анализе целей про-изводственно-мощностные, временные, финансовые, научно-технологические конфликты говорят о несоответствии требуемых мощностей, сроков производства, стоимости продукции и технологии изготовления подрядчика (ГПр или ПК) требованиям заказчика, изложенным в контракте.

часть объемов ГП,

на которую еще не заключены контракты ГПп— государственная программа на плановый период п = 1, 2, .., п; п — идентификатор планового года;

Дп — объем, на который заключен договор с ПК в плановом году п = 1, 2,

часть объемов ГП,

на которую уже заключены контракты

п

и ПК. Разработано и представлено их математическое описание. На основе анализа целей ГПр и ПК установлены типовые конфликтные ситуации, возникающие при формировании портфеля проектов. Предложен организационный подход по их выявлению силами контроллинго-аналитических служб ГПр.

Актуальность данной статьи обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности головного предприятия и корпорации в целом. В таких условиях предпроектное определение целей субъектов формирования портфеля проектов, выявление и разрешение конфликтных ситуаций, обеспечивающих эффективное прове-

Установление конфликтных ситуаций ГПр — ПК необходимо на этапе предпроектного анализа, их обнаружение и идентификация осуществляются на уровне головного предприятия и являются предметом дальнейших исследований. Также на уровне ГПр (договорными и контроллинго-ана-литическими подразделениями) обеспечивается организационное, производственно-техническое и финансовое обеспечение реализации договорных отношений между ГПр и ПК. Конфликтная ситуация должна определяться и описываться в аналитических и контроллинговых службах ГПр.

Результаты и выводы

статье проведен анализ внутреннего контура формирования портфеля проектов головного предприятия. Идентифицированы субъекты внутреннего контура, влияющие на формирование ПП ГПр. Предложено использование общенаучной методологии и специфических методов для проведения предпроектного анализа и определения целей субъектов. Выделены, систематизированы качественные и количественные цели ГПр

Список литературы

1. Волочиенко В.А., Сорокина Л.Б. Концептуальные основы формирования портфеля проектов головного предприятия // Компетентность / Competency (Russia). — 2021. — № 6. DOI: 10.24412/1993-8780-2021-6-35-44.

2. Волочиенко В.А., Сорокина Л.Б. Совершенствование взаимосвязей субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия // Computational nanotechnology. — 2020. — Т. 7. — № 1. DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91.

3. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели управления для руководителя и команды управления проектом. Ч. 1 // Управление проектами и программами. — 2014. — № 1(37).

4. Государственные программы Российской Федерации. Официальный портал Госпрограмм РФ; https://programs.gov.ru/Portal/ home (дата обращения: 9.05.2019).

5. Зацепин В. Особенности новой государственной программы развития оборонно-промышленного комплекса // Экономическое развитие России. — 2016. — Т. 23. — № 8.

6. Мизюн В.А. Интеллектуальное управление производственными системами и процессами: принципы организации и инструменты. — Тольятти: СНЦ РАН, 2012.

7. Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

8. Официальный сайт Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос»; https://www.roscosmos.ru/.

9. Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. — М.: КноРус, 2019.

10. Сорокина Л.Б. Определение и анализ целей внешних субъектов формирования портфеля проектов головного предприятия // Computational nanotechnology. — 2021. — № 2. DOI: 10.33693/2313-223X-2021-8-2-63-75.

11. Abubakar S. G. et al. Project Portfolio Management Practices in Nigeria's Construction Industry // Business, Management and Economics Research. — 2018. — Т. 6. — № 6.

12. Banaszak Z., Bocewicz G. Declarative modeling for production order portfolio scheduling // Foundations of Management. — 2014. — Vol. 6. — №. 3. DOI: http://dx.doi.org/10.1515/fman-2015-0014.

13. Brito A. E. P., Zapata M. I. B. Strategic Planning as an Important Factor in Business Management // Business, Management and Economics Research. — 2020. — Vol. 6. — № 8; DOI: https://doi.org/10.32861/bmer.68.99.106; https://arpgweb.com/journal/journal/8 (дата обращения: 12.02.2021).

14. Hassan A., Cook W. Project Portfolio Selection under Uncertainty: A DEA. Methodology using Predicted and Actual Frontiers // Journal of Management Research. — 2020. — Vol. 12. — № 3. DOI:10.5296/jmr.v12i3.17121.

15. Santos J. A. N. et al. Development of methodology for implementation of strategic planning — MISP // Journal of Management & Production (IJM&P). — 2014. — Т. 5. — № 1; http://www.ijmp.jor.br (дата обращения: 8.01.2019).

16. Steinle C., Bruch H., Lawa D. Projektmanagement // fAz Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. — 1995 (In Hg.).

дение анализа технико-экономических параметров, своевременное и точное планирование производственных процессов могут стать решающими факторами в конкурентной борьбе. Также анализ целей и разрешение конфликтных ситуаций позволяют лицу, уполномоченному на это, принять обоснованное решение о необходимости и своевременности проведения расширения/модернизации/реорганизации производства [10]. ■

Статья поступила в редакцию 18.01.2022

48 MANAGEMENT

Project Portfolio Formation: Definition and Analysis of the Parent Organization Goals

L.B. Sorokina1, N.E. Bauman Moscow State Technical University, lbs0415@yandex.ru

1 Postgraduate Student, Moscow, Russia

Citation: Sorokina L.B. Project Portfolio Formation: Definition and Analysis of the Parent Organization Goals, Kompetentnost'/ Competency (Russia), 2022, no. 4, pp. 40-48. DOI: 10.24412/1993-8780-2022-4-40-48

key words

production organization, project portfolio, parent company, internal contour, targeting

References

The main topic of the work is the study of the impact of the goals of the subjects of the internal contour on the formation of the parent company's projects portfolio. I have shown that improving the quality of the pre-project analysis of objectives of the internal contour subjects of the parent company's project portfolio formation and timely identification of conflict situations have a significant impact on the effectiveness of its formation.

Qualitative and quantitative goals of subjects were defined and systematized, their mathematical description was developed and presented. In addition, an analysis of goals was carried out and typical conflict situations arising during the formation of a portfolio of projects were identified and an organizational approach to resolving the identified conflicts was proposed.

The relevance of the study is determined by the reduction of uncertainty in the formation of a portfolio of projects, the increase in the efficiency of the analysis of technical and economic parameters, the timeliness and accuracy of the planning of production processes of the parent enterprise and cooperative enterprises. The identification and resolution of conflict situations can become decisive factors in the competition.

1. Volochienko V.A., Sorokina L.B. Kontseptual'nye osnovy formirovaniya portfelya proektov golovnogo predpriyatiya [Conceptual foundations for the formation of the project portfolio of the head enterprise], Kompetentnost' / Competency (Russia), 2021, no. 6, pp. 35-44. DOI: 10.24412/1993-8780-2021-6-35-44.

2. Volochienko V.A., Sorokina L.B. Sovershenstvovanie vzaimosvyazey sub'ektov formirovaniya portfelya proektov golovnogo predpriyatiya [Improving the relationships between the subjects of forming a head enterprise portfolio project], Computational Nanotechnology, 2020, vol. 7, no. 1, pp. 84-91. DOI: 10.33693/2313-223X-2020-7-1-84-91.

3. Voropaev V.I., Gel'rud Ya.D. Matematicheskie modeli upravleniya dlya rukovoditelya i komandy upravleniya proektom. Ch. 1 [Mathematical models of management for the manager and the project management team. Part 1], Project and Program Management, 2014, no. 1(37), pp. 62-71.

4. RF State programs. Official portal of State programs of the Russian Federation; https://programs.gov.ru/Portal/home (app. 9.05.2019).

5. Zatsepin V. Osobennosti novoy gosudarstvennoy programmy razvitiya oboronno-promyshlennogo kompleksa [Features of the new state program for the development of the military-industrial complex], Russian Economic Development, 2016, vol. 23, no. 8, pp. 75-78.

6. Mizyun V.A. Intellektual'noe upravlenie proizvodstvennymi sistemami i protsessami: printsipy organizatsii i instrumenty [Intellectual management of production systems and processes: principles of organization and tools], Tol'yatti, SSC RAS, 2012, 214 P.

7. Mishin V.M. Issledovanie sistem upravleniya: uchebnik dlya vuzov [Research of control systems], Moscow, YUNITY-DANA, 2003, 527 P.

8. Official website State space corporation Roscosmos; https://www.roscosmos.ru/.

9. Popov V.N., Kas'yanov V.S., Savchenko I.P. Sistemnyy analiz v menedzhmente [System analysis in management], Moscow, KnoRus, 2019, 298 P.

10. Sorokina L.B. Opredelenie i analiz tseley vneshnikh sub'ektov formirovaniya portfelya proektov golovnogo predpriyatiya [Definition and analysis of the goals of external participants in the formation of the parent company project portfolio], Computational Nanotechnology, 2021, no. 2, pp. 63-75. DOI: 10.33693/2313-223X-2021-8-2-63-75.

11. Abubakar S. G. et al. Project Portfolio Management Practices in Nigeria's Construction Industry, Business, Management and Economics Research, 2018, vol. 6, no. 6, pp. 75-84.

12. Banaszak Z., Bocewicz G. Declarative modeling for production order portfolio scheduling, Foundations of Management, 2014, vol. 6, no. 3, pp. 7-24. DOI: http://dx.doi.org/10.1515/fman-2015-0014.

13. Brito A. E. P., Zapata M. I. B. Strategic Planning as an Important Factor in Business Management, Business, Management and Economics Research, 2020, vol. 6, no. 8, pp. 99-106. DOI: https://doi.org/10.32861/bmer.68.99.106; https://arpgweb.com/journal/journal/8 (app. 12.02.2021).

14. Hassan A., Cook W. Project Portfolio Selection under Uncertainty: A DEA. Methodology using Predicted and Actual Frontiers, Journal of Management Research, 2020, vol. 12, no. 3, pp. 58-72. DOI:10.5296/jmr.v12i3.17121.

15. Santos J. A. N. et al. Development of methodology for implementation of strategic planning — MISP, Journal of Management & Production (IJM&P), 2014, vol. 5, no. 1, pp. 24-44; http://www.ijmp.jor.br (app. 8.01.2019).

16. Steinle C., Bruch H., Lawa D. Projektmanagement, FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher, 1995, pp. 136-143.