CC BY
29Научная статья УДК 321.022
doi: 10.47576/2411-9520_2022_4_16
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ
Джамалудинова Мадинат Юнускадиевна
Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия, madina0880@mail. ru
Алиева Ханум Тажидиновна
Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия, khanum-aliyeva@mail.ru
Темирбекова Айше Салиховна
Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия
Аннотация. В статье анализируются социально-психологические компоненты управленческих государственных решений. Рассматриваются наиболее эффективные методы, приемы исполнения управленческих решений. Делается акцент на возможных ошибках в принятии решений и вариантах их избегания.
Ключевые слова: разработка управленческих решений; принятие решений; постановка целей; планирование; реализация; эффективность; ключевые показатели эффективности.
Для цитирования: Джамалудинова М. Ю., Алиева Х. Т., Темирбекова А. С. Социаль -но-психологические основы подготовки и исполнения управленческих государственных решений // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2022. - № 4. -С. 16-21. https://doi.org/10.47576/2411-9520_2022_4_16.
Original article
SOCIO-PSYCHOLOGICAL FOUNDATIONS FOR THE PREPARATION AND EXECUTION OF MANAGERIAL STATE DECISIONS
Jamaludinova Madinat Yunuskadievna
Dagestan State University, Makhachkala, Russia, madina0880@mail.ru Alieva Khanum Tazhidinovna
Dagestan State University, Makhachkala, Russia, khanum-aliyeva@mail.ru
Temirbekova Aishe Salikhovna
Dagestan State University, Makhachkala, Russia
Abstract. The article analyzes the socio-psychological components of managerial state decisions. The most effective methods, methods of execution of managerial decisions are considered. Emphasis is placed on possible errors in decision-making and options for avoiding them.
Keywords: development of managerial decisions; making decisions; goal setting; planning; implementation; efficiency; key performance indicators.
For citation: Jamaludinova M. Yu., Alieva Kh. T., Temirbekova A. S. Socio-psychological foundations for the preparation and execution of managerial state decisions. Innovative economy: information, analysis, prognoses, 2022, no. 4, pp. 16-21. https://doi.org/10.47576/2411-9520 2022 4 16.
В процессе фактической реализации сформулированных управленческих решений одна из главных ролей заключается в установлении системы взаимоотношений и процесса мониторинга выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) ключевых показателей эффективности персонала, матрицы согласования целей и организации эффективной и быстрой координация и коммуникации [5, с. 35].
Согласно результатам исследования, проведенного бизнес-журналом «Harvard Business Review» с целью выявления эффективных сотрудников и поиска лучших методов стимулирования, в котором приняли участие менеджеры и служащие более тысячи компаний, в средней компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо и столько же (5-7 %) всегда плохо, а, для того чтобы работать эффективно, остальным 88 % сотрудников всегда необходимо правильно ставить цели и поручения и обеспечивать контроль за их выполнением. Это может усилить заинтересованность сотрудников в достижении результатов и решении задач, особенно за счет привязки их к денежному вознаграждению, выплачиваемому по результатам работы [1, с. 14].
В настоящее время метод, применяемый с целью определения результатов и создания механизма денежного вознаграждения, называется системой стимулирования, основанной на KPI (ключевых показателях эффективности). Ключевые показатели эффективности - это показатели, которые измеряют достижимость установленных целей. Ключевые показатели эффективности формируют систему, которая может быть использована для оценки эффективности действий, процессов и управленческих функций. Ключевые показатели эффективности также используются для анализа и планирования всех областей организационного управления: процессов управления, технических процессов в производственной сфере, си-
стем управления персоналом, финансовых операций и т. д. [2, с. 23].
С помощью системы ключевых показателей эффективности стратегические цели компании всегда доводятся до сотрудников. Ключевые показатели эффективности также являются инструментом для измерения работы каждого сотрудника, позволяющим создать эффективную систему мотивации. То есть в целом это система, используемая для достижения основных целей любой организации, установления и мониторинга лучшей производительности сотрудников, повышения профессионализма сотрудников, эффективности работы и снижения затрат [4, с. 272].
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы КР1 увеличивает эффективность и результативность работы организации от 10 до 30 %, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала [8, с. 340].
Выделим пять аргументов в пользу применения системы КР1 в мотивации персонала:
1) 100 %-ная ориентация на результат -сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и выполнение работ, которые должны привести к результату;
2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации.
Оценка выполнения КР1 происходит по специальным таблицам - «Матрицам КР1». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» [3, с. 236].
С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, рассматриваются в рамках двух основных подходов: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.
Первый подход в контексте организации психики личности впервые сформулировал древнегреческий врач Гиппократ, обозначивший этот признак поведения человека как темперамент.
Обычно под темпераментом понимаются индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение / торможение центральной нервной системы. Всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.
Традиционно выделяются четыре основных типа темперамента:
Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием [6].
Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением, с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.
Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно,
приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно [9, с. 67].
Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.
В дополнение к этому подходу можно заметить, что известный западный ученый, ученик и оппонент З. Фрейда Э. Фромм в книге «Человек для себя» предлагает различать понятия «темперамент» и «характер». Это различие имеет принципиальное значение. Темперамент представляет собой только способ реакции, он конституционально неизменен. Характер же формируется личными переживаниями, социальной средой и изменяется в процессе ассимиляции (знаний, идей, вещей) и социализации личности. В то время как различия в темпераменте не имеют этического значения, различия в характере образуют серьезную этическую проблему, так как свидетельствуют об уровне, достигнутом индивидом в искусстве жить. Бессмысленно сравнивать «хорошего» человека одного темперамента с «плохим» человеком другого темперамента. Флегматик, так же как и сангвиник, может быть хорошим человеком, точно так же как оба они могут быть плохими людьми [7, с. 123].
Следует отметить, что основная работа идет по 1-2 каналам, то есть среди них человек чувствует себя наиболее комфортно при восприятии информации. Например, при воспроизведении и запоминании фортепианного этюда один человек будет воспринимать информацию полностью на слух, а другой может визуально вспомнить последовательность музыкальных нот в блокноте в соответствии с порядком ощущений и движения пальцев, третий кинестетик. Возможно, конечно, и смешанное восприятие даже всех трех каналов [12, с. 22].
При установлении официальных отношений с коллегами - "сотрудник-служащий" и управлении/делегировании дел - "подчи-ненный-руководитель" - следует учитывать темперамент и каналы восприятия информации. Сознательное рассмотрение этих двух
методов значительно упрощает установление взаимоотношений. Следовательно, координация рабочих отношений является последовательной и скоординированной, а в команде устанавливается непринужденная, теплая и дружественная атмосфера.
С организационной точки зрения управления рабочим процессом и распределения обращений рекомендуется несколько простых методов.
Прежде всего, это АВС-анализ, в котором задачи ранжируются в соответствии с приоритетом, важностью, сложностью, стоимостью ресурсов в соответствии с правилами Парето. Вместе с ним можно использовать XYZ-анализ, если нужно проанализировать и спрогнозировать стабильность / сезонность определенных процессов управления, объектов и ресурсов.
Для организации, планирования и эффективного использования времени можно использовать простой, надежный и проверенный временем метод - построение матрицы Эйзенхауэра по приоритету (важности) и времени. Матрица состоит из 4 квадрантов, соответствующих делению по оси: "срочные дела", "несрочные дела" и "важные дела", "неважные дела".
Наиболее перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день, но в то же время наиболее сложным и трудоемким в освоении является метод GTD (доведение дел до конца), представленный Дэвидом Алленом, американским экспертом и консультантом по тайм-менеджменту и личной продуктивности. Этот метод использует три основные модели - управление рабочим процессом, модель анализа работы 6-го уровня и метод естественного планирования, который помогает своевременно хранить, отслеживать, использовать информацию о завершении задачи и напоминать о ней. Если в методе матрицы Эйзенхауэра существует процесс, организованный по времени, то в методе GTD он организован по действию. Практика показала, что для освоения метода GTD и постепенного привыкания к нему требуется много времени - около нескольких месяцев. Но в то же время эффективность управления и исполнения дел, а также эффективность отдельных сотрудников на работе также значительно повышается [10, с. 45].
Заключительным этапом достижения целей, поставленных перед организацией, будет оценка и анализ полученных результатов, а также обратная связь со всеми менеджерами и сотрудниками, участвующими в проекте. Если организация использует систему оценки персонала КР1, результаты и уровень достижений каждого сотрудника будут регистрироваться (для последующего учета при расчете заработной платы и бонусов). В современных организациях архивирование результатов и занесение в базу данных успешно внедренных решений, перспектив планов на будущее также все чаще используется для систематизации ключевых контактов и защиты организации от "персонификации" на работе.
Следовательно, соответствующие приложения всех этих этапов будут способствовать быстрой и четкой разработке и эффективному и контролируемому внедрению управленческих решений, а также фактическому внедрению на любом уровне управленческой пирамиды.
Исследователи выявили психологические условия, способствующие развитию искусства принятия решений и их исполнения. Прежде всего, это условие прогнозирования способа решения проблемы и его соотнесения с реальными условиями реализации. Еще одно условие - участие экспертов в раз -работке решений; наличие волевого тренинга для преодоления "борьбы мотивации" и облегчения принятого решения [11, с. 125].
Процесс принятия решения может сопровождаться различными ошибками: объективными и психологическими. Первая включает перенасыщение процессом принятия решений, дублирование процесса принятия решений, несоответствие между принятием новых и предыдущих решений, нереалистичные сроки и т. д.
Психологические ошибки в основном связаны с особенностями руководителя: пере-оцененность успешности решения; привычка принимать решения на основе шаблонов, инертность мышления; апеллирование к собственному опыту; недооценивание рисков; желание доказать свое положение; принятие решения, основанного на субъективных пожеланиях; давление неудачи.
Передача исполнительных управленческих решений предполагает использование
пяти основных методов, с помощью которых сотрудники могут выполнять решения:
1) мотивация, основанная на доверии, ува -жении и стимулирующей психологии;
2) убеждение, основанное на разъяснении, доброй воле;
3) увещевание, основанное на просьбе, убеждении и обещании;
4) принуждение, основанное на официальных рекомендациях и инструкциях;
5) принуждение, основанное на безусловных требованиях, приказах и распоряжениях властей.
Выбор того или иного метода зависит от того, как сочетаются доверие руководителя
и аккуратность его подчиненных. Чем выше требования, тем яснее требования менеджера. Напротив, чем больше доверия, тем менее понятна форма обращения.
Таким образом, процесс принятия решений как важная часть системы управления имеет сложное содержание с психологической точки зрения. Конкретные детали принятия управленческих решений зависят от того, как менеджер использует определенные стратегии. Если заранее продумать организационные и психологические механизмы инициирования и реализации решений, то процесс принятия решений можно контролировать.
Список источников
1. Блинова Н. В. О природе взаимодействия власти, бизнеса и общества // Вестник университета. 2019. № 20. С. 13-15.
2. Волкогонова О. Д. Управленческая психология : учебник. М. : ИНФРА-М, 2019. 352 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. М. : ЮНИТИ, 2020. 501 с.
4. Джамалудиноа М. Ю. Проблемы управления человеческими ресурсами в государственных организациях // Экономика и предпринимательство. 2020. № 4 (117). С. 270-273.
5. Знаменский Д. Ю. Проблемы взаимодействия власти и общества в процессе формирования и реализации государственной научно-технической политики // Вестник университета. 2020. № 4. С. 34-39.
6. Ивасенко А. Г, Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений : учеб. пособие. Новосибирск: Кнорус, 2019. 168 с.
7. Каня Ю. А., Цыпленкова М. В. Психологические аспекты принятия управленческих решений. М., 2020. 250 с.
8. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М. : Эксмо, 2019. 346 с.
9. Мескон М. Основы менеджмента / пер. с англ. М. : ДЕЛО, 2019. 672 с.
10. Омельченко Н. А. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы. М. : ГУУ, 2020. 136 с.
11. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2019. 271 с.
12. Соколов Н. Н. Организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений, 2019. 360 с.
References
1. Blinova N.V. On the nature of interaction between government, business and society. Bulletin of the University. M.: GUU, 2019. No. 20
2. Volkogonova O.D. Managerial psychology: textbook. M.: ID FORUM: SIC INFRA-M, 2019. 352 p.
3. Gerchikova I.N. Management. M.: UNITY, 2020. 501 p.
4. Dzhamaludinova M.Yu. Problems of human resource management in state organizations. Economics and entrepreneurship. 2020. No. 4(117). Pp. 270-273.
5. Znamensky D.Y. Problems of interaction between government and society in the process of formation and implementation of state scientific and technical policy. Bulletin of the University. M.: GUU, 2020. No. 4.
6. Ivasenko A.G., Nikonova Ya.I., Plotnikova E.N. Development of management solutions: textbook. manual. Novosibirsk: Knorus, 2019. 168 p.
7. Kanya Yu.A., Tsyplenkova M.V. Psychological aspects of managerial decision-making, 2020. 250 p.
8. Klochkov A.K. KPI and staff motivation. A complete collection of practical tools. Moscow: Eksmo Publishing House, 2019.
9. Mescon M. Fundamentals of management: Trans. from English. M.: DELO, 2019. 672 p.
10. Omelchenko N.A. Ethics and management culture in the system of state power and civil service. M.: GUU, 2020.
11. Smirnov E.A. Development of management solutions: textbook for universities: UNITY-DANA, 2019. 271 p.
12. Sokolov N.N. Organizational and socio-psychological foundations of preparation and implementation of management decisions, 2019. 360 p.
Сведения об авторах
ДЖАМАЛУДИНОВА МАДИНАТ ЮНУСКАДИЕВНА - кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления, Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия, madina0880@mail.ru
АЛИЕВА ХАНУМ ТАЖИДИНОВНА - бакалавр 4 года обучения направления «Государственное и муниципальное управление», Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия, khanum-aliyeva@mail.ru ТЕМИРБЕКОВА АЙШЕ САЛИХОВНА - бакалавр 4 года обучения направления «Государственное и муници -пальное управление», Дагестанский государственный университет, Махачкала, Россия
Information about the author
JAMALUDINOVA MADINAT YU. - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and Municipal Administration, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, madina0880@mail.ru
ALIEVA KHANUM T. - Bachelor of the 4th year of study in the field of "State and Municipal Administration", Dagestan State University, Makhachkala, Russia, khanum-aliyeva@mail.ru
TEMIRBEKOVA AISHE S. - 4-year bachelor of study in the field of «State and municipal management», Dagestan State University, Makhachkala, Russia
