CC BY
117
4. .Литвинюк О. На шдтримку Сеульсько'1 деклараци / О. .Литвинюк // Охорона пращ : зб. наук. праць. - 2011. - № 3. - С. 6-7.
5. Савельева Н. Уроки англшсько!': все про охорону пращ у Великобритани / Н. Савельева // Охорона пращ : зб. наук. праць. - 2011. - № 10. - С. 22-24.
6. Каршова Н. Охорона пращ В Узбекистан / Н. Каршова // Охорона пращ : зб. наук. праць. - 2012. - № 2. - С. 26-27.
7. У Нмеччит боротимуться з емоцшним згоранням на робота. [Електронний ресурс]. -Доступний з http://www.beragro.org.ua/nimechchini.
Горностай О.Б. Деятельность международных организаций по охране труда
Исследовано важную роль международного сотрудничества в целях надлежащего обеспечения охраны труда в Украине. Показано, что именно принцип государственного политики, которая заключается в международном сотрудничестве в сфере охраны труда, имеет важное значение. Для установления надлежащей охраны труда необходимо обращать внимание на положительные и отрицательные стороны деятельности европейских международных организаций по охране труда. Установлено, что одним из приоритетов является необходимость обеспечения функционирования систем контроля, отслеживания потенциальных опасностей и прогнозирования состояния безопасности труда.
Ключевые слова: охрана труда, международный уровень охраны труда, деятельность международных организаций труда.
Gornostaj O.B. The Activity of International Workplace Safety Organizations
The important role of international cooperation with the aim of appropriate security of workplace safety in Ukraine is studied. It is shown that state policy principle laying in international cooperation in workplace safety sphere is of great importance. For establishment of proper workplace safety it is necessary to pay attention to both positive and negative aspects of European international workplace safety organizations activity. One of the priorities is the necessity to maintain control systems, monitor potential danger and predict workplace security situation.
Key words: occupational safety, international level of safety, the activity of international workplace safety organizations.
УДК 658.15 Доц. М.С. Письменна, канд. екон. наук -
Шровоградськальотна академiяНАУ
СИСТЕМНИЙ П1ДХ1Д ДО МОТИВАЦИ УПРАВЛШСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ
Розглянуто сучасш теори мотиваци персоналу щодо методологи мотиваци, прак-тичних аспекпв управлшня мотиващею кадав та визначено, що найактуальшшим пи-танням е аналiз мотиваци пращ управлшського персоналу в умовах екож^чного спаду та невизначенои! Проаналiзовано форми винагород управлшського персоналу та з'ясо-вано, що для створення дшчо! системи мотивування управлшського персоналу необ-хщно визначити показники мотиваци, показники виконання завдань, розмiр заохочу-вальних виплат, частоту використання шструменпв мотиваци. Також встановлено, що в умовах екощ^чно! кризи найбшьш дощлъними е не фiнансовi мотивацiйнi шстру-менти. Розглянуто процес побудови системи мотиваци пращ та здшснено його розподiл на стади. Узагальнено найбiльш вдалi методи мотиваци управлiнського персоналу для подальшого використання компан]ями в умовах сучасного економiчного спаду.
Ключовi слова: мотиващя прадi; стимулювання трудово! дiялъностi; фiнансовi та нефiнансовi винагороди; мотивацiйне поле; методи мотиваци.
Актуальнiсть дослвдження. Особливою ознакою розвитку та функщ-онування сучасних вiтчизняних пiдприeмств е пiдвищена увага до управлшсь-кого персоналу: кершниюв, спецiалiстiв i службовщв. Як свiдчить практична дд-яльнкть, у сучасних реалдях професДйно-квалДфДкацдйний рдвень управлшщв дае змогу своечасно ддагностувати складнд ситуацп у вщповщшй сферд ддяль-ностд компанп, розробити ефективт мехашзми вДдповддд на такд обставини. Ре-зультатившсть роботи управлшського персоналу всдх рдвндв безпосередньо за-лежить вдд !х здатностд поеднувати особистий потенщал, швидку реакщю, орга-шзовувати дд! колег та контрагентдв. Для цього вони повиннд використовувати залежно вдд ситуацп зовшшт мотиващйт шструменти до активних дай та внут-рдшнд мотиви трудово! поведшки колег.
Мотиващя стае визначальною темою для менеджменту, оскшьки, нама-гаючись досягти найкращих результатдв за найменших витрат людських ресур-сдв, i, вддповддно, матердальних ресурсдв, компатя повинна застосувати найбшьш ефективну систему залучення найкращих професшних якостей сшв-робдтникдв.
Анамз останшх дослщжень i публiкацiй. Питання дослвдження моти-вацп д стимулювання трудово!' даяльносп пройшло чималий кторичний перюд. Огляд зарубджних д втизняних наукових джерел, що стосуються теорп та методологи мотивацп персоналу, практичних аспекпв управлшня мотиващею кадрдв, свддчить про беззаперечну зацдкавлендсть вчених цдею проблематикою. Методологдчнд основи використання мотивацдйних днструментдв та побудови вддповддних механдзмдв впровадження на вдтчизняндй практицд вддображаються в наукових працях таких вчених, як С. Дуда [1], Х. Кщак, М. Клименко [2], Т. Коваленко, В. Лггинська [3], В. Сшвак [4], 6. Стрельчук [5], О. Фшатова. У Радянському Союзд, починаючи з ведомо! Науково! оргашзацп пращ (НОП), постдйно вддбувалися експерименти та розробки у цдй сферд д досвдд передових колективдв розповсюджували по всш краМ.
Вщбувався постшний аналдз праць та дослщжень класитв сощолопчно! думки зарубджних краш - Т. Алкула [6], К. Арпрк [7], Д. Мак-Грегор [8], А. Маслоу [9], Дж. Стерн [10], Б. Стюарт та ш. Особливого поширення набув аналдз системи людських ввдносин, людського фактора у 70-х-80-х роках ХХ ст., особливо використовуючи досввд "Дженерал Моторс" та IBM. У другш половит 80-х - на початку 90-х ротв привернули увагу статп з аналдзу концепцп ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Останшм часом ясно окреслюеться тен-денцдя до системного використання нефднансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компандях) це вддбуваеться пдд тиском профспдлок, багато в чому - через об'ективну необхвдшсть утримувати квалдфжованих сшвробини-кш д залучати нових виконавщв в умовах економдчно! кризи. Однак в останш 10-15 рокдв у теорп д практищ мотивацп д стимулювання пращ не спостерь гаеться появи концептуально-нових теордй.
Разом з тим фахдвцд у цдй науковдй сферд дедалд бдльше уваги приддляють твердженню про те, що аналдз мотивацп пращ управлшського персоналу зумов-люе числент нез'ясоваш чинники, що призводять до певно! невизначеностд в умовах сучасного економдчного спаду. Тому в межах тематики мотивацп управ-лднського персоналу дснуе низка недостатньо дослдджених аспектдв.
Метою роботи е дослiдження та аналiз сучасних методiв мотивацií пра-цi та 1х використання, а також розроблення системного пiдходу до стимулюван-ня дiяльностi управлiнського персоналу.
Вiдповiдно до поставлено! мети потрiбно вирiшити таю завдання: огляд сучасних мотивацшних теорш, розгляд форм винагород управлiнського персоналу, розподш процесу побудови системи мотивацп працi на стадо, узагальнен-ня найбiльш вдалих методiв мотивацп управлшського персоналу для подальшо-го використання компаниями.
Виклад основного матерiалу дослiдження. Дослiдження мотивацiйних потреб управлшського персоналу i пiдвищення 1х очшувань у сферi iнформацií про використання тако! методологií мае грунтуватися на глибоких знаннях що-до 11 формування у системi мотивацií пращ. Для точного опису наявного та перспективного стану мотивацп персоналу необхвдно обрати вiдповiднi методи. Бшьшкть традицшних метод1в, що застосовують саме для ощнки мотивацiйних систем на шдприемствах, випливають з вiдповiдних посадових iнструкцiй та розроблених професiйних та етичних стандартах. Тому оцiнюючи можливосп та напрями подальшого розвитку мотиващйних систем для персоналу повиннi враховувати внесок зарубiжних концепцiй та шдходав, що е прийнятi у мiжна-родному просторi, одночасно враховуючи iндивiдуальний розвиток цього нап-ряму в УкраМ. Методи аналiзу та синтезу дали змогу виртити цю проблему, однак складшсть полягала у необхвдносп дослiджувати вiдомi положення мотивацшних систем застосовуючи iнструменти, що переважно використовуються за час1в економiчного шдйому та покращення кон'юнктури ринкiв.
Методи, використаш у дослiдженнi, грунтуються на системному зборi та аналiзi на основi структуризацп даних про вiдповiднi iнструменти, iнiцiативи та стимули, що можуть бути використаш у складних економiчних умовах.
Перевiрка отриманих результапв та висновкiв може полягати як у внут-рiшнiй, так i зовнiшнiй оцiнцi. Внутрiшня оцiнка отриманих результат знахо-диться у середовишд вiтчизняних фахiвцiв та практикiв з управлшня персоналом, якi зктавляють 1х iз запитами безпосереднього керiвництва та спецiалiстiв. Зовнiшня ощнка е бшьш латентною з погляду отриманих результат, адже 11 можна проводити шляхом перевiрки впливу та використання розроблено! системи менеджментом шд час прийняття рiшень, спрямованих на результативнкть, економiю використання коштiв задля досягнення цiлей дiяльностi пiдприемства.
Сьогодш разом з процесами економiчного спаду i дестабшзацп в еконо-шщ Украши позначився iстотний перелом у сферi мотивацп i стимулювання пращ. Державш, приватнi, корпоративнi пiдприемства на практищ вiдчули, що можливiсть витримати складний перiод економiчного циклу в умовах ринкових вiдносин неможливий без штеграцп в глобальнi зусилля з пошуку нових сучасних форм мотивацп i стимулювання працi. Водночас у багатьох зарубiжних крашах мотиващйш аспекти управлiння персоналом компанiй i фiрм набули великого значення, i цi методи i досвщ мотивацп можуть бути з усшхом перенесе-нi в украшсью реалп.
У бiльшостi зарубiжних шдприемств мiсiя компанп, 11 базовi цш для переважного числа сшвробинитв е данiстю, невiд'емною частиною роботи, ят
чiтко сфоpмyльовaнi i зaгaльнодостyпнi. У бaгaтьоx yкpaïнськиx пiдпpиeмствax мiсiя як тaкa тшьки починae з'являтися. Це, безyмовно, пpогpес, оскiльки в пpо-цесi фоpмyвaння бaзовиx цiлей тa нaпpямкiв pозвиткy компaнiï для спiвpобiтни-кaм стaють очевидними поведiнкa i piшення вищого кеpiвництвa, чого paнiше вони, може 6ути, pозyмiли не до кшця. Взaгaлi то в системi мотивaцiï повиннi знaйти вiдобpaження пеpспективи pозвиткy пiдпpиeмствa, оскiльки мотивaцiя уособлюе цiлеспpямовaнy поведiнкy i визнaчaeться нею.
Haopm^i 60-x pокiв ХХ ст. aмеpикaнський пpофесоp Ф. Хеpсбеpг [11] пpовiв дослiдження, внaслiдок якиx pоздiлив мотивaцiйнi чинники нa двi гpyпи. До бaзовиx вiн вiднiс тi чинники, ят нaйчaстiше викликaють незaдоволення пеpсонaлy (i ïx негaтивного ефекту необxiдно yникaти): системa винaгоpод; компенсaцiйнi, соцiaльнi виплaти; питaння, пов'язaнi з оpгaнiзaцieю pобочого тa iнфоpмaцiйного пpостоpy. До спонyкaльниx мотивiв вiдносяться: кap'epний piCT; особистiсний пpофесiйний piCT; кpеaтивнa (твоpчa) сaмоpеaлiзaцiя.
Згiдно з японською теоpieю yпpaвлiння "Хошен-менеджмент", всi зусил-ля спiвpобiтникiв компaнiï повиннi бути односпpямовaнi: мiсiя компaнiï, стpa-тепя, зaвдaння, якi виpiшyються кожним пiдpоздiлом i кожним спiвpобiтником повиннi сxодитися в одну точку, ята мaксимaльно таближета до мети компaнiï i зaбезпечye ïï постyпaльний pyx.
Нaпpикiнцi ХХ ст. шуковщ Дж. Стеpн i Б. Стюapт [10] pозpобили потник, зaсновaний нa економiчномy op^yray, що дae змогу оцiнити зpостaння вapтостi пiдopиeмствa - Економiчнa додaнa вapтiсть (EVA). Оцiнкa pезyльтaтiв дiяльностi кеpiвництвa компaнiй нa основi цього покaзникa дae змогу ствоpити систему стимушв, що зaоxочye спiвpобiтникiв мислити i дшти тaким чином, як-би вони були влaсникaми пiдпpиeмствa. Тому aвтоpи концепцп pозpобили кон-цепцiю пiд нaзвою "Системa yпpaвлiння нa основi покaзникa EVA" - це системa фiнaнсового yпpaвлiння, ята зaдae основу для opийняття piшень основним i до-помiжним пеpсонaлом i дae змогу моделювaти, вiдслiдковyвaти, opоводити i оцiнювaти opийнятi piшення в единому ключi: додaвaння вapтостi до iнвестицiй aкцiонеpiв.
Ключовa щея полягae в тому, що системa оцiнки i винaгоpод повиннa бути сфокyсовaнa нa pинкy кaпiтaлy. Тобто ключем до yспiшного пеpетвоpен-ню спiвpобiтникa, мислячого як спiвpобiтник, в спiвpобiтникa, мислячого як влaсник пiдпpиeмствa, е оцiнкa його дiяльностi i винaгоpодy, opи визнaченнi яко!' викоpистовyють методи, aнaлогiчнi методaм оцiнки винaгоpод, зapоблениx влaсникaми. Для цього потpiбно, щоб внyтpiшня системa оцiнки тa винaгоpод компaнiï мaксимaльно вiдобpaжaлa зовшшню систему (pинок кaпiтaлy). Отже, необxiдно оцiнювaти yopaвлiння пiдopиeмством нa основi вимipювaння ефек-тивностi його дiяльностi i вiдoовiдним чином вибyдовyвaти систему винaгоpод менеджеpiв.
Яскpaвим opиклaдом дослвджень мотивaцiï opaцi е pозpоблення фшсько-го вченого Т. Алкули [б]. Вш зayвaжye, що для opaщвникiв оpгaнiзaцiя, в якiй вони пpaцюють, е мiсцем opоведення знaчноï чaстини чaсy i тому нayково щта-вим е оточення, в якому xотiли б opaцювaти люди, i ïx очiкyвaння з opиводy pо-боти. Весь yнiвеpсyм тaкиx очiкyвaнь aвтоp познaчae поняттям "оpieнтaцiя та pоботy". Ця opоблемa мae двa aспекти: кiлькiсний aспект - яке мкце в життi
займае робота або "центральнкть роботи"; якiсний аспект - тут використо-вуеться поняття "робота для винагороди" i ставиться питания, якого роду вина-города превалюе.
Натомкть у США i Захiднiй бврош для вирiшения проблем ввдповвднос-п ефективностi дiяльностi спiвробiтника i розмiру одержуваноí 1м зарплати ви-користовуеться система "плата за виконання" (РГР). Пiд РГР розумдать засто-сування будь-яких способш оплати працi, при яких винагорода, що одержуеться пращвником, залежить вiд iндивiдуальних i групових вiдмiнностей у виконаннi дiяльностi. Це конкретно виражаеться в системi гнучкоí оплати працi, системi змiнноí оплати. 1снуе безлiч типiв гнучких схем оплати пращ: комiсiйнi, грошо-вi виплати за виконання поставлених щлей, спецiальнi iндивiдуальнi винагороди як визнання цiнностi того чи шшого працiвника, програми подiлу прибутку, акцп та опцiони на 1х кушвлю.
Плюси цiеí системи очевиднi. Ткний зв'язок винагороди, яку отримуе ствробиник, з ефективнiстю його дiяльностi приносить диввденди i сп1вро6Дт-нику i компани. За деякими даними, типова РГР-програма пiдвищуе оргашза-цiйну продуктивнкть на 5-49 %, а доходи сшвробинитв - на 3-29 %. Пращв-ник отримуе можливiсть заробити бшьше грошей за умови гарноí роботи, а та-кож оркнтири для оцiнки свое1 ефективностi. Компашя ж отримуе мотивованих спiвробiтникiв.
Окремим роздiлом дослiджень i практичних результат щодо мотивацп трудово1 дiяльностi е нефiнансовi винагороди. Йдеться про п способи винагороди спiвробiтникiв, ят часто стають вирiшальними при виборi мiсця роботи i складаннi враження про нього. Багато заплатити зараз може невелика кшьккть компанiй. 1нше питання в тому, чи буде ця невисока оплата пiдтримуватися ш-шими - нематерiальними (нефiнансовими) - категорiями винагород. I часто це питання стае вирiшальним.
Нематерiальними, а точшше, нефiнансовi винагороди - це во iнструмен-ти, якi не стосуються безпосередньо оплати працi, що використовуються пiд-приемствами для винагороди сво1х спiвробiтникiв за професiйне виконання зав-дань i пiдвищения 1х мотивацií та прихильностi до фiрми. По-перше, пiльги, пов'язанi з графшом роботи. Передус1м це заходи, пов'язаш з оплатою неробо-чого часу сщвробиника. По-друге, матерiальнi нефiнансовi винагороди. У цей блок входять ва матерiальнi стимули, якi використовуе компатя. По-трете, рiз-нi загальнофiрмовi заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внут-рiшньофiрмовi свята, присвячеш значущим подiям. По-четверте, тип винагород, ят можна назвати винагороди-вдячносп. Ця категорiя нематерiальних винагород е, на наш погляд, найбшьш значимою. Перш за все це комплiмеити та подяки спiвробiтникам за 1х роботу. По-п'яте, винагороди, пов'язаш iз змiною статусу спiвробiтника. В цей блок входить не тшьки шдвищення на посадд, але й навчання спiвробiтника за рахунок фiрми. По-шосте, винагороди, пов'язанi iз змшою робочого мiсця. В цей блок входять ва тi заходи, ят ведуть до змiни техиiчноí оснащеносп робочого мiсця спiвробiтника i його ергономши.
Останнiм часом ясно окреслюеться тенденидя до системного використан-ня нефiнансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компанiях) це
вiдбуваeться шд тиском профспiлок, багато в чому - через об'ективну необхщ-шсть утримувати квалiфiкованих спiвробiтникiв i залучати нових виконавцiв в умовах економiчноí кризи.
Ми пiдтримуeмо узагальнююче твердження про те, що мотивацiя в менеджмент - це комплексний пiдхiд до управлiння персоналом, спрямований на створення спонукальних мотивiв, метою яких е продуктивне виконання сшвро-бiтником сво'х обов,язкiв. З точки зору компанй, система мотиваци передбачае постановку цшей, вiдповiдних iндивiдуальним потребам i бажанням i таким чином сприяють поведiнцi, необхiдному для досягнення цих цшей. З економiчного погляду правильна система мотиваци веде до скорочення рiзницi мiж юльюстю оплачених годин i кiлькiстю продуктивно вщпрацьованих годин, i, вiдповiдно, спрямована на скорочення витрат компанй. Систему мотиваци формують пос-тiйнi та змiннi елементи оплати працi, пшьги i чинники нематерiальноl мотиваци. Побудова системи мотиваци персоналу - це вкладення у збтьшення вартос-тi компанй. З оргашзацшно! погляду, побудова системи мотиваци пращ в окре-мш компанй' поеднуе три послщовш стади: дослiдження системи та результата в реальному час^ проектування та розроблення програми, впровадження (рис.).
Дослщження ¡снуючого мотивацшного поля управлшського персоналу компанй'
1 - анашз провщних могивують \ демотивуючих фактсрв трудово! даяльносп персоналу оргашзащ;
2 - визначення сгупеня задоволеносп персоналу оплатою пращ та немащяальним
Апат впливу гснуючог системи мотиваци на резулътати основног дгялъностг оргашзацп:
1 - анашз впливу стратеги 1 цшей оргашзащ на структуру мотивацшного поля персоналу;
2 - вивчення особистах щнносгей, цшей 1 мопшв персоналу оргашзащ;
3 - визначення сгупеня готовносп персоналу до змш мотиващйнош поля \ виявлення
Розробка системи управлшня мотивацшним полем
Проектування структуры мотивацшного поля у вгдповгдностг з цтями, процесами / ресурсами
1 - формулювання основних структурных слсмсыпв мотиващйнош поля вщповщно до йоге цшей;
2 - розробка пропозицш по створенню «Положения про мотиващю трудово! д1яльносп» оргашзацп.
Розробка програми управлшня мотивацШним полем оргашзацп, що включае в себе
1 - рс ко мен дат!' щодо ефективного використання особливостей чинного мотивацшного поля персоналу;
2 - рекомендацп щодо зниження впливу негативних фактор1в на ефектившеть д1яльносп персоналу;
3 - прогнозування управлшсысих \ кадрових ризиив, пов'язаних п змшою мотивацшного поля
оргашзацп та опис заход ¡в щодо зниження 1х негативного впливу;
4 - проекти заход ¡в. спрямованих на зм1ну мотиващйного поля у вщповщносп з щлями оргашзацп.
Суировщ впровадження системи управлшня мотивацшним полем
Проведения групових процедур, що знижуютъ отр персоналу змт мотивацшного поля оргашзацп;
1ндивгдуальне консулътацтний супровгд впровадження змт мотивацшногополя для кер1вництва оргашзацп.
Рис. Стади побудови системи мотиваци пращ (складено автором)
Очевидно, що науково спланована, стшко ддоча на вах персональних рiвнях мотивацшна система, е одним з основних факторiв, якi гарантують ефек-тивну дiяльнiсть оргашзаци. Метою мотивацшних концепцiй в кiнцевому шд-сумку е усунення дисбалансу мiж професшними та особистiсними ресурсами i висунутими вимогами, а також оптимiзацiя даних ресурсiв. Метою мотива-цiйних стратегш у пiдприемницькiй дiяльностi е вироблення певного пiдходу,
спрямованого на створення та розвиток полДтики та процедур, якД забезпечують високу продуктивнкть виконання обов'язкДв спiвробiтниками.
Висновки. Для ефективно!' реалДзацп стратеги пiдприемства, досягнення поставлених мети Д завдань необидно створити ддючу систему мотивування уп-равлДнського персоналу, визначивши якими саме повиннД бути показники моти-вацц, показники виконання завдань, розмДр заохочувальних виплат, частота ви-користання шструмет1в мотивацп. Отже, постановка системи мотивацп - це комплексний процес, оскДльки аналДз практики роботи компашй не дае змогу ви-дДлити унДверсальний мотиватор. У ходД цього процесу, залежно вДд початково!' дДагностики компани, вДдбуваеться задДяння того чи Дншого методу мотивацп.
До можливих методДв мотивацп, що доцшьно використовувати вДтчизня-ним шдприемствам в умовах сучасного економДчного спаду, вДднесено такД:
1. Справедлива грошова винагорода (бонуси, преми, комiсiйнi схеми). Для того, щоб система оплати працювала ефективно, необхщно, щоб вона ввдпо-ввдала таким вимогам: мае простежуватися чггкий зв'язок мiж винагородою i витраченими зусиллями, методи оцiнки продуктивностi повинш бути за-гальновизнанi, справедливi i послiдовнi. Фiнансовi мотиватори працюють тшьки тодi, коли iснуе зв'язок мiж зусиллям i винагородою, i цшшсть вина-городи вiдповiдае зусиллю.
2. Надшення повноваженнями i вiдповiдальнiстю. Для правильно!' реалiзацi! цього методу сшвробгтники повиннi мати змогу контролювати ключовi процеси виконання сво!х обов'язкiв в контекста загально! прозоро! дГяль-ностг Ця можливiсть Грунтуеться на отриманш шформацп про цiлi та мкп оргашзацп, !! iсторil та ринку; про цш пiдроздiлу, де працюе спiвробiтник; його посадово! шструкцп, неформально!' шформацп про органiзацiю (повинна вщповщати iнформацi!, отриманiй формальним шляхом).
3. Пробудження iнтересу до роботи. Однозначних засобiв для вимiрювання штересу до роботи не iснуе, так само, як i не кнуе простого i доступного рiшення, як зробити роботу щкавою. 1ндикаторами можуть служити опиту-вання, ротацм i плиннiсть кадрiв, показники вiдсутностi, аналiз атестацiй i т. iн.
4. Можливкть особистiсного росту. Цiкава робота залишаеться такою до пев-ного моменту, необхщне зростання i розвиток, а вщповщно, i новi знання. Спiвробiтники повиннi усвiдомлювати, якi ди !м необхiдно вжити для кар'ерного та професшного росту, а також мати можливкть отримання но-вих знань.
5. Формування вiрностi органiзацi!. Цей мотивацшний метод складаеться з трьох компонент: усвiдомлення цiлей i цiнностей компани; бажання нале-жати органiзацi!; бажання докладати зусиль на благо оргашзацп. Мотивацiя i продуктивнiсть вище, коли визначеш конкретнi цiлi, коли цш складнi, але досяжнi. Але ця концепцм, незважаючи на свою популяршсть, часто зазна-вала поразки саме через бюрократичний пiдхiд i вщсутшсть пiдтримки з боку спiвробiтникiв i !х залучення у процес узгодження цiлей.
6. Формування духу сшвробгтництва i корпоративно! культури. Метою в да-ному контекстi буде створення мотивацшного клiмату, пiдкреслення i пропаганда норм i цiнностей компани.
Доцшьно зазначити, що мотивацДйнД стимули дДють тшьки в разД систематичного застосування як зовшшшх, так Д внутрДшнДх мотиваторДв, 1х
взаемозв'язку та врахування iндивiдуальних особливостей i потреб персоналу. А суперечносп, що виникають у процесi мотивацй' управлiнського персоналу, що з'явилися в останнi роки, наразi не мають чiткого окреслення ix негативного впливу, тому потребують уточнения i подальших наукових дослщжень.
Лiтература
1. Дуда, С.Т. Мотивацш та результативнiсть пращ персоналу тдприемства: íx сутшсть та взаемозв'язок / С.Т. Дуда, Х.Р. Кщак // Науковий вiсник НЛТУ Украши : зб. наук.-техн. праць. -Львгв : РВВ НЛТУ Украши. - 2010. - Вип. 20.14. - С. 188-193.
2. Клименко, М.П. Мотивацш управлшського персоналу в реалiзацií загально! стратеги тдприемства / М.П. Клименко, О.О. Фшатова // Сталий розвиток економiки : зб. наук. праць. -2011. - № 5. - С. 81-85.
3. Жтинська, В.А. Мотивацшш методи кар'ерного просування персоналу пщприемств / В.А. Лггпнська // Вiсник Запорiзького нацiонального ун1верситету : зб. наук.-техн. праць. - 2010. - № 3(7). - С. 58-61.
4. Спвак, В.В. Мотивацш як зааб ефективного менеджменту персоналу тдприемств /
B.В. Сшвак // Вюник Хмельницького нацiонального ун1верситету : зб. наук. праць. - Сер.: Економiчнi науки. - 2010. - № 6, т. 2. - С. 178-181.
5. Стрельчук, С.М. Мотнвацшний мошторинг та оцiнка ефективностi системи мотивацй / G.M. Стрельчук, Т. Л. Коваленко // Актуальш проблеми економши : наук. екон. журнал. - 2008. -№ 8 (86). - С. 124-130.
6. Alkula, Т. Work orientations in Finland: A conceptual critique and an empirical study of work-related expectations / Т. Alkula // Commentationes scientiarum socialium. - 1990. - № 42. - 203 р.
7. Аргирис, К. Организационное научение / К. Аргирис. - М. : Изд-во "Инфра-М", 2004. -
568 с.
8. McGregor, D. The human side of enterprise, Annotated Edition Hardcover / D. McGregor. -New York : McGraw-Hill, 2006. - 423 р.
9. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб. : Изд-во "Евразия", 1999. -
C. 77-105.
10. EVA and strategy // Stern Stewart & Co. Research. - 2000. [Electronic resource]. - Mode of access http://www.sternstewart.com.br/publicacoes/pdfs/EVA_and_strategy.pdf.
11. Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees? / F. Herzberg // Harvard Business Review. - 1987. - Vol. 65. - Issue 5. - Pp. 109-120.
Письменная М.С. Системный подход к мотивации управленческого персонала
Рассмотрены современные теории мотивации персонала, касающиеся методологии мотивации, практических аспектов управления мотивацией кадров, и определено, что наиболее актуальным вопросом является анализ мотивации труда управленческого персонала в условиях экономического спада и неопределенности. Проанализированы формы вознаграждений управленческого персонала и выяснено, что для создания действующей системы мотивации управленческого персонала, необходимо определить показатели мотивации, показатели выполнения задач, размер поощрительных выплат, частоту использования инструментов мотивации. Также установлено, что в условиях экономического кризиса наиболее целесообразными являются нефинансовые мотива-ционные инструменты. Рассмотрен процесс построения системы мотивации труда и осуществлено его деление на стадии. Обобщенны наиболее удачные методы мотивации управленческого персонала для дальнейшего использования компаниями в условиях современного экономического спада.
Ключевые слова: мотивация труда; стимулирование трудовой деятельности; финансовые и нефинансовые вознаграждения; мотивационное поле; методы мотивации.
Pys'menna M.S. System Approach to Personnel Management Motivation
Modern theories of motivation are studied; generally they prove to include staff motivation concerning methodology, practical aspects of personnel motivation. It is determined that the most pressing issue is to analyze the motivation of the administrative staff in an economic
downturn and uncertainty. The remuneration forms for management personnel are analyzed, and it is found that the creation of the current system to motivate management personnel needs to identify indicators of motivation, tasks performance, the amount of the incentive payment, the frequency of use of motivation instruments. The most appropriate motivational tools under economic crisis are supposed to be non-financial ones. The process of construction of work motivation is considered, and its division into stages is provided. The most successful methods of personnel management motivation for further use by companies in today's economic downturn are overviewed.
Key words: work motivation, employment stimulation, financial and non-financial rewards, motivational field, methods of motivation.
УДК 658:621:330.131.7 Доц. М.О. Самофалова, канд. екон. наук -
Вттцький державний педагогiчний утверситет т. М. Коцюбинського
ВИЗНАЧЕННЯ СХИЛЬНОСТ1 ПРАЦ1ВНИК1В ДО РИЗИКУ
Застосовано комбшоваиий метод (поеднання статистичного та експертного мето-дiв) оцшюваиия ризикiв дiяльностi персоналу шдприемств, враховуючи схильнiсть пра-цiвникiв до ризику та ризиковiсть середовища дшльносй працшниюв. За схильнiстю до ризику виокремлено три групи працiвникiв (схильних, iндиферентних та несхильних), а ризик-середовище також подiлено на три види (високого, середнього та низького рiв-нiв). Враховуючи суб'ективно-об'ективну природу виникнення ризику, сформовано матрицi рiвня ризику та розраховано ризики дiяльностi персоналу для дослщжуваиих пiдприемств.
Ключовi слова: ризик, персонал, схильнiсть до ризику, середовище ризику.
Постановка проблеми. Середовище дыльносп шдприемств постшно змшюеться через зм1ну зовшшшх чиннитв. Тому важливо ощнити ризики дь яльносп персоналу в р1зних середовищах за р1внем його ризиковосп, а також визначити схильнкть пращвнитв до ризику.
Аналiз останнiх дослiджень. Проблеми ризик-менеджменту шдприем-ства в контекста управлшня персоналом перебували в центр1 уваги провщних вичизняних та заруб1жних науковщв. Ц питания дослвджували таю вичизняш науковщ, як: В. Вилшський, В. Гранатуров, А. Матв1йчук, О. Мороз, Н. По-дольчак, О. Устенко та ш., а також заруб1жш вчеш, роботи яких набули широкого визнання щодо проблем управл1ння ризиками д1яльност1 персоналу: А. Альпн, Д. Бачка'', Д. Гессен, О. Моргенштерн, Дж. Нейман, Е. Уткш, Г. Чернова та ш.
Мета дослщження. Визначити схильнкть пращвникш до ризику в р1з-них ризик-середовищах та п вплив на ризик.
Виклад основного матерiалу. Науковщ, яш вивчають суб'ективш причини виникнення ризику та психолопчш аспекти управлшня ризик-менеджерами, зазначають, що щ чинники проявляються в готовносп пращвника ризикува-ти. Так, Н.Ю. Подольчак пропонуе подшяти кершниюв за схильшстю до ризику на схильних, нейтральних та несхильних. В1дпов1дно для кожно'' групи пращв-никш р1знитиметься 1 р1вень ризику д1яльност1 персоналу, що дощльно врахува-ти шд час ощнювання цього виду ризику [1, а 62; 2, а 136-137]. Однак будь-який ризик виникае внаслщок взаемодц суб'ективних та об'ективних чиннитв. Тому ршень ризику не визначатиметься виключно суб'ективними факторами, а
