CC BY
22
С.Я. Берсуцька, к.е.н., О. О. Каменська, к. е. н.
ОСОБЛИВОСТ1 РОЗВИТКУ ТРУДОВО1 МОТИВАЦП ПЕРСОНАЛУ ПРОМИСЛОВОГО ШДПРИСМСТВА В1ДПОВ1ДНО ДО СТРАТЕГИ
Сьогоднi мотиващя персоналу займае центральне мiсце у системi управлiння персоналом пiдприемства, тому що саме вона, власне кажучи, виступае причиною поведiнки спiвробiтникiв. Вщ того, наскiльки мотивованi спiвробiтники, залежить !х орiентацiя на цiлi оргашзаци, бажання досягати, забезпечувати необхвдний результат. А це, у свою чергу, е основою для ефективно! роботи оргашзацп в цшому. Однак, незважаючи на свою значимють, юнуе маса теоретичних i практичних проблем у вивченнi мотиваци в цшому i трудово! мотиваци зокрема [1].
Процес формування ринкових вщносин в економiцi Украши характеризуеться кризою мотиваци i негативною уявою бшьшо! частини працiвникiв пiдприемств про трудову дiяльнiсть. Суть трудово! мотиваци звелася практично до бажання мати максимально гарантовану заробiтну плату при байдужому ставленш до результа-тгв працi. Мотивований персонал е передумовою успiшного функ-цiонування пiдприемства як у тактичному, так i у стратепчному аспектах. Причому якщо тактичш кроки можуть призводити до з^кнення iнтересiв менеджменту та рядових пращвниюв (виплати дивiдендiв, вирiшення соцiальних питань), то стратепчш плани, навпаки, !х поеднують. Актуальнiсть дано! проблеми полягае в не-обхiдностi вдосконалення професшно! та економiчноl мотиваци працiвникiв промислових пiдприемств до пiдвищення якостi й ефективносп результатiв працi вiдповiдно до стратеги.
Питання мотиваци працi висв^лювали у сво!х роботах такi зарубiжнi вченi, як А. Маслоу [2], К. Альдерфер [3], Ф. Херцберг [4], В. Врум [5] (автори найбшьш вщомих теорш мотиваци), та в№ чизнянi вченi А. Колот [6], О. Амоша [7], О. Сськов [8], Е. Лiбанова [9]. Завдяки теори А. Маслоу був виявлений факт iснування нема-терiальних стимулiв, що змушують працiвникiв здшснювати свою роботу краще, якiснiше та ефектившше. Теорiя Маслоу зробила ве-личезний внесок у розумiння та усвщомлення того, що може впли-
© С.Я. Берсуцька,
О. О. Каменська, 2016
нути на пращвника у його трудовому житп для бшьш ефективно! працездатност.
У роботах вищезгаданих авторiв можна бачити такi невир> шеш проблеми, якi обумовили вибiр дано! теми дослщження:
по-перше, немае едино! думки щодо розробки единого визна-чення мотиваци в цiлому та мотиваци працi зокрема;
по-друге, специфша само! трудово! дiяльностi створюе труд-нощi у вивченнi мотиваци пращ. З одного боку, праця, як один iз чинниюв розвитку людини, сама е потребою i рушшною силою. З iншого боку, праця, як дiяльнiсть, що вимагае розумово! або фiзич-но! напруги, витрати фiзично! або розумово! енергi!, змушуе лю-дину уникати цiе! напруги;
по-трете, дослщженням мотивацi! донедавна безпосередньо займалися в основному психологи та економюти. 1х пiдходи до ро-зумiння мотивацi! працi донинi суперечливц
по-четверте, немае чiтко сформульованого методолопчного пiдходу до розробки мотивацiйних показниюв персоналу згiдно зi стратегiею розвитку шдириемства, який е визначальною складовою стратегiчного потенцiалу пiдприемства та сприяе його економiчнiй активностi у сучасних умовах господарювання.
Мета статт1 полягае у розробщ комплексу заходiв з удоско-налення системи трудово! мотиваци персоналу промислового тд-приемства вщповщно до стратегiчних цiлей.
Лояльнiсть ктенив, торгiвельна марка, iнновацiйнi пiдходи, корпоративний ктмат - всi цi фактори е складовими процесу збiль-шення вартостi пiдприемства i не досяжш нiяким iншо! шляхом, крiм як зусиллями персоналу [10, с. 49]. Формування та розвиток людського катталу здiйснюеться шляхом задоволення матерiаль-них, соцiальних i духовних потреб людини, загально! та професiй-но! освгги, розвитку !! здiбностей, талантiв. Людський капiтал ста-новить основу штелектуальних ресурсiв пiдприемства. Знання, умiння i навички персоналу, що вiдповiдають характеру дiяльностi даного пiдприемства, сприяють його економiчнiй активностi. Про-фесiйна дiяльнiсть пов'язана з цiлою групою мотивiв, утворюючи мотивацiйну сферу працiвника, у якш мотиви розташовуються у певнш вiдносно одна однiй iерархi!. Компоненти мотивацшно! структури у системi управлшня конкретно! установи досить рiзно-маштш, але, з нашо! точки зору, на психолопчний стан працiвника i його ставлення до виконання сво!х професiйних обов'язкiв най-бiльш сильний вплив мають грошова винагорода, оцшка та ви-
знання професшних досягнень i можливiсть професшного зрос-тання.
Трудова мотивацiя - це процес стимулювання окремого вико-навця або групи людей до дiяльностi, спрямовано! на досягнення цшей органiзацi!, продуктивне виконання ухвалених ршень або на-мiчених робiт. Сучасш теорi! мотивацi!, заснованi на результатах психолопчних дослiджень, показують, що причини, яю спонукують людину вiддавати робой вс сили, досить складнi та рiзноманiтнi. З одного боку, ди людини визначаються !! потребами, а з шшого -поведiнка людини е також i функцiею !! сприйняття та очiкувань. Виходячи зi специфiки пiдприемства або установи, переваги вщда-ються тiй або шшш формi управлiння сферою трудово! мотиваци. Правильне використання мотивацiйних схем може досить ютотно пiдвищити ефективнiсть i продуктивнiсть працi, понизити плин-шсть кадрiв та пiдвищити iмiдж фiрми в очах спiвробiтникiв i усв> домлення ними свое! причетностi до престижно! трудово! дiяльно-стi, що також позитивно позначаеться на трудових показниках [11].
Мотивацiйнi показники персоналу зпдно зi стратегiею роз-витку шдприемства формуються на основi ключових показниюв ефективностi (КПЕ), якi являють собою кшьюсно вираженi фшан-совi i нефiнансовi параметри, що показують, наскшьки ефективно пiдприемство досягае поставлених цшей у рамках загальноприйня-то! стратегi! (рис. 1).
Основними завданнями ключових показниюв ефективностi е: одержання якiсно! та оперативно! iнформацi! для своечасного прийняття управлiнських рiшень;
ч^ке формулювання цiлей пiдприемства i !х кiлькiсне вира-ження у бюджетах шдроздшв;
розширення iнформацiйно! бази для аналiзу стратегiчних цi-лей i корегування стратегi! пiдприемства;
ефективне делегування повноважень за допомогою каскадо-ваних збалансованих систем: рiвень деталiзацi! показниюв вiдобра-жае ступiнь вiдповiдальностi шдроздшв за досягнув результати;
зменшення кшькосп управлiнських звiтiв i паперового доку-ментообiгу;
розширення спектра можливостей при аналiзi вiдхилень убiк бiльш детального обгрунтування !х причин;
iнтенсифiкацiя планування «зверху вниз» завдяки активнiй учасп вищого менеджменту у процесi планування;
удосконалення системи мотивацi! спiвробiтникiв [12].
Стратепчт щт фшансово1 складово1
Стратепчт фшансов1 показники
Питом видать
пор1вняно з конкурентами
Загальт, торпвельт та адмшстративт видатки на одиницю продукци
Доходи вщ залучення нових
Зростання продуктивной пращ
Показник рентабельное™ продукци 25%
Ключов1 чинники, устху представлен мотиващйними показниками людського катталу
Назва показника
ыдсоток
мотивованосл
персоналу;
вщсоток задоволеност персоналу;
вщсоток
пщготовленост1
персоналу;
вщсоток
дов1ри пращвниюв тдприемству;
вщсоток
плинност кадр1в;
вщсоток вщповщност особистих цшей ствробгтниюв корпоративним;
вщсоток посадових пщвищень за результатами навчання;
кшьюсть рацпропозицш на одного пращвника у р1к
Рис. 1. Мехатзм впливу мотивацтних показниюв людського капиталу на фгнансовг результати д^яльност^ тдприемства [автор-
ська розробка]
Грунтуючись на свгтовш практищ у сферi розробки КПЕ, можна зробити висновок, що оптимальна кiлькiсть показникiв для тдроздшу промислового пiдприемства становить вiд десяти до п'ятнадцяти. Ключовi показники на рiвнi пiдроздiлу мiстять як загальш для всього тдроздшу, так i специфiчнi показники, що вщбива-ють ефективнiсть працi окремого пращвника. Правильний пiдбiр ключових показникiв е стратепчно важливим завданням у процес каскадування збалансованох системи показникiв на рiвень окремого
пращвника. Процес каскадування являе собою деталiзацiю розроб-лених стратегiчних цiлей настшьки, щоб вони стали зрозумiлими конкретним виконавцям. Для фокусування спiвробiтникiв на цих щ-лях необхiднi вщповщш стимули - зв'язок досягнення цшей iз системою вартiсно! i невартiсно! мотивацi!.
Метою каскадування е надання всiм працiвникам тдприем-ства можливосп демонстрацi! внеску у загальний устх реалiзацi! стратегi!. Для цього кожний спiвробiтник повинен самостiйно роз-робити набiр показникiв, необхiдний, але достатнiй для досягнення цiлей, яю включено у збалансованi системи показниюв вищих рiв-нiв. Як можливi рiвнi можна назвати рiвень шдприемства в цiлому (стратегiчний рiвень), функцюнальних пiдроздiлiв (тактичний р> вень) i окремих спiвробiтникiв (персональний рiвень). Для кожного рiвня пiдприемства формулюються сво! цiлi. Для стратегiчного рiвня цш задае керiвництво пiдприемства. На тактичному рiвнi цiлi роз-робляються колективом шдроздшв. На iндивiдуальному рiвнi фор-мування цiлей i показникiв !х досягнення вiдбуваеться при особистiй участ кожного конкретного спiвробiтника.
Якщо поставлен цiлi досягаються, то спiвробiтники одержу-ють обiцяну !м винагороду. Досвщ показуе, що персонал готовий концентруватися на досягненш поставлених цiлей, якщо вони реал> стичнi. Занадто складш цiлi, iмовiрнiсть яких вкрай невелика, не мо-тивують персонал.
Досягнення цiльових значень стратепчних показникiв вщбува-еться за допомогою стратепчних заходiв. Розробка заходiв для того або iншого рiвня органiзацiйно! iерархi! пiдприемства у збалансова-нiй системi показникiв припускае, що управляти !х реалiзацiею бу-дуть сшвроб^ники, знання, креативнiсть i професшш навички яких формують стратегiчно необхвдну iнфраструктуру пiдприемства. Данi елементи шфраструктури являють собою випереджальнi iндикатори нефшансово! складово! збалансовано! системи показникiв «Навчання та розвиток» i входять до складу одного з головних нематерiальних активiв дано! складово! - людського кашталу. Складова «Навчання та розвиток» е вщправною точкою реалiзацi! стратеги, вщ яко! зале-жить фшансовий успiх пiдприемства. I! елементи - людський, орга-нiзацiйний та шформацшний капiтали - формують цiлi, показники i вiдповiднi заходи для реалiзацi! стратегiчних цiлей всiх iнших скла-дових на кожному органiзацiйному рiвнi. Залежно вiд прийнято! на шдприемсти стратегi! формулюються цiлi людського кашталу: стратепя глобалiзацi! може бути представлена метою «Пщвищити рiвень знання сшвроб^никами iноземних мов», стратегiя зростання 114
вартост - «Залучити талановитих молодих фаивщв», стратегiя збiльшення обсягу продажiв - «Забезпечити наявнiсть компетенцiй, що дозволяють адаптувати продукти до iндивiдуальних вимог кл> ентiв», стратегiя зниження собiвартостi продукцi! - «Забезпечити зростання продуктивност працi за рахунок ефективно! системи мо-тивацi!» та iнше.
На вщмшу вiд загальних цiлей шдприемства (стратегiчний р> вень) i цшей окремих його пiдроздiлiв (тактичний рiвень), на реал> зацiю яких спрямоваш зусилля загально! команди, персональний р> вень припускае розробку iндивiдуальних завдань окремо взятому сшвроб^нику, виконання або невиконання яких впливае на досяг-нення цiлей i показникiв вищого рiвня. Спiвробiтник, що бере участь у розробщ стратегiчних цшей, повинен мати вщповщний р> вень квалiфiкацiйно! пiдготовки, тобто його професшш знання, на-вички та здiбностi мають вiдповiдати займанiй посадi.
Велике значення мають правильно пщбраш КПЕ в рамках чотирьох категорiй персоналу промислового пiдприемства:
1) виробничо-промисловий персонал (пращвники, безпосе-редньо зайнятi у процес виробництва продукцi!);
2) фах1вщ економiчних служб (працiвники пiдроздiлiв, що за-безпечують фiнансовою, економiчною та бухгалтерською шформа-цiею про функцюнування пiдприемства керiвникiв);
3) фахiвцi шформацшних технологiй (працiвники 1АСУ, вщ-повщальш за програмне забезпечення всiх шдроздшв шдприем-ства);
4) менеджмент шдприемства (керiвники всiх рiвнiв органiза-цшно! iерархi! пiдприемства).
Каскадування збалансовано! системи показниюв на найнижчi рiвнi приводить до шдвищення якостi стратегiчного управлшня в усiх залучених органiзацiйних одиницях, оскiльки цiлi i стратегiчнi заходи з найвищих пiдроздiлiв послiдовно передаються у збалансо-ванi системи показниюв найнижчих органiзацiйних одиниць, демон-струючи при цьому вертикальну iнтеграцiю цшей. Процес каскадування здшснюе важливий внесок у навчання стратегi! на вшх рiвнях органiзацiйно! iерархi!. Збалансована система показникiв застосову-еться в цьому випадку як iнструмент комушкацп i навчання. Каскадування збалансовано! системи показниюв здiйснюеться за двома на-прямами:
горизонтально - залучення шших пiдроздiлiв або працiвникiв пiдприемства на одному рiвнi;
вертикально - залучення шших рiвнiв оргашзацшно! струк-тури пiдприeмства.
1снують рiзнi шдходи до використання показниюв особисто! збалансовано! системи у системi винагород. Деяю пiдприeмства вра-ховують ва ключовi показники особисто! збалансовано! системи у процес оцiнки дiяльностi конкретного пращвника, iншi роздiляють КПЕ на показники, що безпосередньо впливають на премдавання ств-робiтникiв, i допомiжнi iнформацiйно-статистичнi показники. В ос-новi особистих збалансованих систем показникiв знаходиться люд-ський капiтал, тому що саме завдяки цьому нематерiальному активу вщбуваеться перетворення корпоративно! стратегi! шдприемства у повсякденну дiяльнiсть працiвникiв. Людський капiтал е рушiйною силою розвитку шдприемства, люди визначають загальнi цш й опи-сують !х за допомогою показникiв для того або шшого пiдроздiлу пiдприемства, у рамках особистих збалансованих систем показниюв, розроблених для окремих категорiй пращвниюв.
На рис. 2 наведено мехашзм каскадування збалансовано! системи показниюв пiдприемства на рiвень окремого сшвроб^ника.
Рис. 2. Мехашзм каскадування збалансованог системи показниюв тдприемства нар1вень окремого ствробтника [авторська розробка]
Каскадоваш особист збалансованi системи показниюв даних категорiй працiвникiв дозволяють визначити ефективнють працi кожного конкретного пращвника i його внесок у загальну стратегiю тд-приемства. Кожному пращвнику вiдповiдно! категорi! персоналу роз-робляеться спектр стратегiчних показниюв (3-5), встановлюються щ-льовi значення, яких у процесi поточно! дiяльностi пращвник повинен
прагнути досягти, тим самим беручи участь у процес реалiзацil стратеги пiдприeмства. Для кожного показника призначаеться вщповщаль-ний за його досягнення: людина, що буде вiдповiдати за збiр шформа-ци, виконання намiчених iнiцiатив i надання звiтностi за показником.
Таким чином, можна вщзначити, що показники кожно! з чо-тирьох складових особистих збалансованих систем показниюв яв-ляють собою ч^ку послiдовнiсть дiй персоналу, спрямовану на досягнення встановлених цшьових значень у рамках свое! компетенци та, як наслщок, одержання оптимальних фшансових результатiв. Очевидно, що успiх у реатзацл особистих збалансованих систем показниюв залежить, насамперед, вiд ступеня залучення пращвни-кiв у даний процес.
Висновки. Дiевiсть системи винагород на шдприемсти залежить вiд багатьох чинниюв, якi прямо або побiчно впливають на за-доволенiсть персоналу як у матерiальному, так i у моральному аспектах. По-перше, працiвники, що володiють квалiфiкованими знаннями та креативним мисленням, хочуть знати, чого прагне шд-приемство i що саме воно намагаеться робити, тим самим повшстю брати участь у процес створення вартостi. По-друге, вони защкав-ленi в особистих досягненнях i персональнiй вiдповiдальностi i, потрете, працiвники хочуть, щоб 1'х поважали не тiльки як особистос-тей, а як фаивщв у сво1'й галузi з акцентом на професшш знання.
Представлений у статп механiзм впливу мотивацiйних пока-зникiв людського капiталу на фiнансовi результати дiяльностi шд-приемства демонструе, наскшьки ефективно пiдприемство досягае поставлених щлей у рамках загальноприйнято! стратеги. Вдоскона-лення системи трудово! мотиваци персоналу промислового шдпри-емства запропоновано здiйснювати на основi ключових показниюв ефективностi, правильний вибiр яких е стратепчно важливим завданням у процес каскадування збалансовано! системи показни-юв на рiвень окремого працiвника, що дозволяе визначити ефектив-нiсть пращ кожного конкретного ствробгтника i його внесок у страте-гiю розвитку шдприемства.
Лiтература
1. Марунич О. Трудовая мотивация: проблемы, теория и практика [Электронный ресурс] / О. Марунич. - Режим доступа: http: www.rost-tc.ru.
2. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2008. - 352 с.
3. Альдерфер К. Эмпирический тест новой теории человеческих потребностей / К. Альдерфер. - Нью-Йорк, 1969. - №2 -С. 142-175.
4. Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Монсер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. - Москва: Вершина, 2007. - 240 с.
5. Врум В. Работа и мотивация / В. Врум. - Нью-Йорк: john Wiley, 1964. - 256 с.
6. Колот А.М. Мотивация персонала / А.М. Колот. - К.: Кондор, 2002. - 125 с.
7. Амоша О.1. Мотиващя персоналу шдприемства в ринкових умовах: наоч. навч.- метод. матерiали / О.1. Амоша, О.Л. Сськов, Н.Д. Дарченко; НАН Украши, 1н-т економши пром-сп. - Донецьк, 2011. - 200 с.
8. Еськов А. Л. Развитие механизма мотивации труда в системе производственного менеджмента крупного предприятия: дис. на соиск. науч. степени д-ра экон. наук. - К., 2006. - 589 с.
9. Лiбанова Е. М. Неформальний сектор ринку пращ: визна-чення та методи ощнки / Е. М. Лiбанова, А. Л. Баланда // Зайнятють та ринок пращ : зб. наук. праць.- К., 1998. - Вип. 6. - С. 245-257.
10. Нильс-Горан Ольве Сбалансированная система показателей : практическое руководство по использованию : пер. с англ / Ольве Нильс-Горан, Жан Рой, Магнус Ветер. - М. : Вильямс, 2006. - 304 с.
11. Черников А. Трудовая мотивация. Основные теории [Электронный ресурс] / А. Черников. - Режим доступа: http: www. proza.ru.
12. Роберт С. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. / С. Роберт Каплан, П. Дейвид Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. - 320 с.
Надшшла доредакци 24.10.2016р.
