CC BY
13
Система управления экономическим развитием современного предприятия
1Е.А. Шамшура
Московский государственный университет технологий и управления
Система управления предприятием в условиях рыночной экономики должна быть мобильной и гибкой, адаптированной к изменениям внешней среды, и вместе с тем соответствовать развитию управляемой подсистемы. Эффективность управленческих решений во многом определяется оптимальностью построения организационной структуры, ее иерархией, степенью централизации и децентрализации функций. Для выявления особенностей создания различных организационных структур проведем анализ этого понятия. Для этой цели в рамках настоящего исследования были изучены трактовки «организационной структуры», данные видными отечественными и зарубежными учеными.
Реализация функций управления и комплексное раскрытие предпринимательского потенциала предприятия определяются целенаправленным построением организационной структуры, призванной обеспечивать получение необходимой прибыли и развитие производственно-коммерческой деятельности. Организационная структура находит свое выражение в совокупности служб, отделов, подразделений, имеющих свою специализацию, взаимосвязанных между собой управленческим процессом.
На выбор построения организационной структуры маркетинговой системы оказывают влияние отраслевая специфика предприятия, выпуск различных видов продукции, рыночные условия, масштабы предприятия.
Под организационной структурой предприятия некоторые ученые упрощенно понимают совокупность специальных подразделений, действующих на основе принципов и методов управления, а выбор организационной структуры базируется на предварительных исследованиях и зависит от характера производства и объема разносторонности внешнеэкономических связей предприятия.
Согласно выводам Р.А. Фатхутдинова, организационная структура — это совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линей-
ного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.
В.А. Гончарук дает весьма обобщенное определение, когда пишет, что любая организационная структура предприятия — результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить «возможно». «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура — это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектирования не существует. Из этих выводов следует, что организационная структура предприятия включает: формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников) и систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).
Совершенно иное определение дано Р.Х. Холлом, который под организационной структурой понимает расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми. Это простое определение, по его мнению, требует некоторого развития. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т. е. люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязанность поведения людей, занимающих эти позиции.
Имеются и другие трактовки «организационной структуры», которые противоречивы, своеобразны, существенно различаются по смыслу и содержанию.
На основе изучения научных предпосылок сделан вывод, что организационная структура предприятия, представля-
ющая собой управляющую подсистему, это совокупность различных подразделений, объединенных между собой общностью выполняемых функций, которые должны осуществлять через воздействие на управляемую подсистему достижение главной цели, направленной на увеличение объема выпуска и реализации продукции, обеспечивающей получение необходимой прибыли для дальнейшего его социально-экономического развития.
Основные задачи организационной структуры: обеспечение максимального выпуска товара, своевременная его реализация, рыночная ориентация производства, научно-исследовательских и проект-но-конструкторских работ.
Как показал анализ, существует несколько типов организационных структур.
В качестве основных выделяют функциональную, товарную и региональную (рыночную) структуры, а функционально-товарная и функционально-региональная структуры могут быть отнесены к смешанному типу.
Охарактеризуем каждый из предлагаемых подходов к построению организации управленческих служб.
В соответствии с основными факторами деятельности функциональная структура представляет собой следующее распределение функций между соответствующими подразделениями: выпуск продукции; исследование спроса; установление цены на товар; товародвижение, включающее организацию рекламы, сбыта и сервиса. Иногда организацию рекламных компаний и службу сервиса выделяют в отдельные структурные единицы.
К достоинствам функционального подхода можно отнести: простоту управления, специализацию работников, возможности для профессионального совершенствования, повышения производительности, эффективности и качества работ. Недостатки функциональной структуры заметнее всего проявляются в случае многономенклатурности выпускаемой продукции. При этом от работников организационных структур требуется определенная универсальность знаний и опыта, в частности, в вопросах производства продукции, прогнозирования спроса, организации рекламы, сбыта или сервиса различных видов товаров.
Функциональный подход к организации структуры управления наиболее эффективен для средних и малых предприятий с достаточно узким ассортиментом выпускаемой продукции при относительно стабильном рынке сбыта. Вероятно, такой структурой могли бы обладать, например, мукомольные предприятия или узкоспециализированные хлебозаводы. Это же может быть отнесено к крупным предприятиям или их специализирован-
ПИ
"Л||ИТКИГ 1
2005
ным филиалам, выпускающим достаточно узкую гамму видов продукции, например мясные изделия.
Фирма должна разработать для себя такую структуру управления, которая обеспечила бы достижение поставленных целей. Кроме того, большое значение имеют масштаб производства, срок функционирования, число и разнородность продуктов, квалификация сотрудников, финансовый потенциал, а также факторы макро- и микросреды функционирования. Если фирма очень маленькая, отдельные функциональные обязанности могут быть возложены на одного человека. На крупных предприятиях выполнение специфических управленческих функций возлагается на группу людей, во главе которых стоит, как правило, начальник отдела, вице-президент.
Принципиальная особенность товарной структуры управления заключается в выделении отдельных товаров или групп товаров (например, кобасные изделия, птицепродукция и др.), по каждому из которых создается специфический отдел управления. Достоинства товарной организации — возможность глубокого и детального анализа не только товара, но и его потребителей, а также учет особенностей организации рекламной деятельности сбыта и сервиса.
Фирмы с широкой товарной номенклатурой или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному принципу. Каждый отдел по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и корректирует эти планы.
Такая организация целесообразна, когда выпускаемые фирмой товары резко отличаются друг от друга. В этом начальник отдела по отдельному товару должен координировать весь специфический комплекс задач и функций. Однако такая система управления может стать громоздкой и будет значительно дороже, чем функциональная.
Для небольших предприятий, не располагающих возможностями по созданию многочисленных служб маркетинга, такая форма неприемлема. Кроме того, необходимым условием создания структуры, организованной по товарному принципу, служит выполнение всех аспектов проблемы — от производства, изучения и прогнозирования спроса на товар, проведения рекламной кампании по организации сбыта и сервиса, что приводит к недостаточно глубокой функциональной специализации.
Таким образом, товарная структура может использоваться в средних по размерам фирмах, имеющих ассортимент выпускаемой продукции, где каждый товар реализуется на одном-двух сходных
сегментах рынка. Недостаточная специализация при этом приводит к необходимости широкого привлечения специалистов-консультантов по изучению конъюнктуры рынка, рекламе, сбытовой деятельности и т.п.
Региональная структура организации наиболее эффективна при широком географическом охвате рынка. Она позволяет лучше узнать своих клиентов, поскольку торговые агенты живут в обслуживаемых ими регионах, гибко реагировать на их запросы и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Формирование управления по региональному или рыночному признаку свойственно крупным диверсифицированным фирмам, где функциональные отделы должны заниматься всем комплексом задач в определенном регионе или на каком-либо региональном рынке. В чистом виде рыночная структура, а тем более региональная, встречается достаточно редко, так как стремление к повышению эффективности предпринимательской деятельности приводит к структурам смешанного типа.
Фирмы, продающие множество различных товаров на разных рынках, могут иметь отделы по товарам и отделы по рынкам, т.е. использовать организацию по товарно-рыночному принципу или матричную организацию управления. При этом рынки могут отличаться не только по географическому принципу, но и в зависимости от вида потребителей: рынок индивидуальных потребителей, рынок предприятий, рынок государственных учреждений, рынок военных поставок и т.п.
К основным видам «смешанных» структур относят функционально-товарную и функционально-региональную (рыночную). Такое матричное построение структур служит попыткой компенсировать недостатки функциональной структуры путем наложения на нее товарной или региональной (рыночной) специализации.
Такая структура сохраняет функциональный принцип построения, состоящий из соответствующих отделов: маркетинговых исследований (изучение рынка и прогнозирование спроса, оценка конкурентоспособности товара): товародвижения (организация рекламы и сбыта товара, включая его транспортировку хранение и реализацию); сервиса (предоставление потребителю услуг, обеспечивающих комфортность при пользовании товаром, включая утилизацию пищевых, бытовых и других отходов). В свою очередь, каждый вид товара или группы товаров курируется соответствующим заместителем директора, который несет персональную ответственность за коммерческий успех деятельности предприятия в данной области.
Преимущество функционально-товарной структуры состоит прежде всего в распределении ответственности: начальник службы отвечает за конечный результат коммерческой деятельности предприятия по каждому товару или товарной группе, а сотрудники — за персональный уровень решения отдельных функциональных задач.
К преимуществам функционально-товарной структуры следует отнести возможности гибкого маневрирования персоналом в рамках соответствующих отделов в зависимости от загрузки по конкретным видам товаров. Эффективность этого перераспределения загрузки сотрудников зависит от степени их профессиональной «универсальности».
К недостаткам функционально-товарной структуры следует отнести необходимость увязки взаимоотношений директоров по товарам с руководителями отделов, а также выявление приоритетов в действиях «линейных» отделов, т.е. осуществление «межтоварной» координации внутри службы в целом.
В отношении функционально-региональной (рыночной) структуры следует отметить, что в отличие от функционально-товарной в ней должности директора по товару занимают управляющие по определенному товарному рынку или региону.
В зависимости от степени агрегации фирмы функционально-товарная структура может быть дополнена должностью управляющего по рынку, в подчинении которого будут находиться несколько директоров по товарам. Такая структура может быть определена как «рыночно-то-варно-функциональная» и предполагает определенное увеличение управленческого персонала. Однако в системе рыночных отношений некоторое «разбухание» служб, как правило, оправдывает себя достижением высокого конечного результата деятельности предприятия.
Одно из условий эффективного функционирования предприятия — оценка его производственных, экономических и финансовых возможностей. Под этим подразумевается своего рода «моментальная фотография» деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром. Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность предприятия, его научно-технический потенциал, рассмотреть его достижения, «узкие места» и диспропорции в его деятельности, финансовые возможности.
С целью организации деятельности торгового предприятия, ориентированного на маркетинг, прежде всего вводится должность директора или заместителя директора, которому подчиняются отделы маркетинговых исследований, цен и ценовой политики, планирования новых товаров, товародвижения и сбыта,
1•2005
ПИВО " "ЛПИТКИ
сервиса, планирования и контроля экспортного производства, ФОССТИС (формирование спроса и стимулирования сбыта).
Наряду с этим можно ввести также должность заместителя директора по финансам, которому подчиняются финансовый отдел, главная бухгалтерия, отдел труда и заработной платы. Это делается для того, чтобы на место традиционных, устоявшихся формальных отношений между участниками производства построить новые отношения, основой которых становятся повышение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, направленность на вскрытие существующих и перспективных потребностей покупателей, предложение продукции, удовлетворяющей эти потребности лучше, нежели продукция конкурентов.
Подчиненный заместителю директора по финансам отдел контроля обеспечивает регулярный анализ общей коммерческой ситуации, в которой находится предприятие.
Работу по маркетингу на предприятиях возглавляет заместитель директора в зависимости от группы предприятия, который выбирает наиболее выгодные рын-
ки, анализирует рыночную ситуацию, разрабатывает рекомендации по выпуску новых товаров, составляет прогнозы рынков; разрабатывает и реализует стратегию и тактику предприятия; разрабатывает производственные программы и обеспечивает их реализацию; формирует основные требования к товару, его ассортименту; разрабатывает товарную, ценовую и сбытовую политику предприятия и проводит ее в жизнь; определяет программы работ по формированию спроса по рекламе и стимулированию сбыта.
Одна из важнейших проблем повышения эффективности управления — построение организационных структур, которое предполагает создание аппарата управления, соответствующего стратегическим планам и обеспечивающего достижение намеченных целей и эффективное взаимодействие предприятий с внешней средой.
Таким образом, организационная структура должна формироваться с учетом соответствия ее целям управления; единства структуры и функций управления; первичности функций и вторично-сти структурных подразделений; рациональности сочетания в структуре управления централизации и децентрализа-
ции, специализации и интеграции функций управления; сбалансированности структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия; комплексной взаимосвязи в организационной структуре всех видов управленческой деятельности.
Для определенного упорядочения имеющихся структур, демонстрации процессов их изменения разработана организационная модель управления крупным предприятием. Она свидетельствует о том, как быстро изменяется состав ее подразделений в зависимости от требований рыночной среды, оказывающей существенное влияние на эффективность деятельности предприятия. В ее состав введены отдел адаптации к рыночной среде, отдел управления конкурентоспособностью продукции, отдел обновления техники и др. Анализ практики свидетельствует о том, что, если в скором времени произойдут изменения при установлении, например, цен, может быть введен и такой отдел.
Следовательно, организационная структура управления должна быть мобильной и гибкой в зависимости от изменений внешней среды и рыночной сферы.
м4|
■ -
ПИВО " нлпитки
1 •2005
