CC BY
108
профильными видами деятельности связана с затратами на их обслуживание и требует увеличения чис -ленности персонала. Это приводит к снижению производительности труда и росту себестоимости основного вида продукции - газа. Перекос в пропорциях основного и непрофильных видов деятельности свидетельствует о нерациональной организационной структуре предприятия и излишней численности персонала, результаты труда которого не связаны с добычей газа.
1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2003.
2. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы /пер. с англ. М., 1992.
3. Ерохин В.Г. Индикативное планирование в системах управления социально-экономическими процессами. М., 2004.
4. Кононов В.И., Елгин В.В., Зинаидова Т.И., Середа Т.Е. Повышение эффективности работы многопрофильного газодобывающего предприятия // Газовая промышленность. 2006. № 9.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. М.: Дело, 2000.
6. Никоненко И.С., Васильев Ю.Н. Газодобывающее предприятие как сложная система. М.: Недра, 1998.
7. Перлаки И. Нововведения в организациях. М.: Экономика, 1981.
8. Планирование на предприятии туризма: учеб. пособие / Е.И. Богданов, О.Н. Кострюкова, В .П. Орловская; под ред. Е.И. Богданова. СПб.: Бизнес-пресса, 2003.
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Сантович Е.А. Возможные пути реструктуризации компаний // Вопросы развития промышленных предприятий: сб. статей / под ред.В.Т. Денисова. Саратов, 2006.
УДК 658 Л.С. Верещагина
О СОДЕРЖАНИИ РЕАЛИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В статье определяется содержание реализационной деятельности на промышленном предприятии, обобщаются принципы формирования и развития системы реализации продукции, стадии проектирования подразделений промышленных предприятий по реализации продукции, правила формирования системы доведения продукции до потребителей
Ключевые слова: реализационная деятельность, принципы формирования и развития системы реализации продукции, стадии проектирования подразделений промышленных предприятий по реализации продукции.
L.S. Vereschagina
SALES PROMOTION MANAGEMENT IN INDUSTRIAL ENTERPRISES
The author defines the problems of sales activity at industrial enterprises and analyzes the principles of sales system development. Stages and principles of sales department development and product distribution at industrial enterprises are considered in the article.
The key words: sales activity, principles of sales system formation and development, stages and principles of sales
department development.
Значение рационального сбыта для предприятия определил известнейший специалист по менеджменту ГД. Болт: «Недостаточная эффективность сбытовой деятельности ставит под угрозу существование фирмы в целом» [1, с. 26]. О значении этой системы для развития бизнеса можно судить по оценкам американских экспертов, которые считают, что 77% коммерческих неудач приходится на взаимодействие с внешней средой и только 23% определяются техническим несовершен -ством изделий.
На наш взгляд, реализационная деятельность на промышленном предприятии - это отношения по по -воду формирования системы реализации продукции, ее совершенствования и непосредственного осуществления процесса доведения готовой продукции до целевых групп потребителей, включая ее оплату по рыночным ценам.
Реализационные процессы следует рассматривать во взаимодействии и взаимосвязи с реализационными структурами, которые организуют и осуществляют
реализационную деятельность [5, с. 35]. Важной частью процесса управления реализационной деятельностью является построение реализационных структур промышленного предприятия, которые в совокупности образуют систему реализации продукции. Система реализации продукции - это система, в которой осуществляются функции реализации продукции. На наш взгляд, система реализации продукции включает в себя реализационную подсистему промышленного предприятия и подсистему распределения продукции (построение каналов сбыта товаров).
Создание системы реализации продукции на промышленном предприятии (функционирующую в рамках реализационных подразделений предприятия) предполагает определение следующих основных элементов: принципы формирования системы реализации продукции на предприятии, стадии построения организационной структуры реализационных подразделений предприятия, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий производства и реализации,
распределение ответственности за реализационную деятельность, формирование функций подразделений реализационной системы предприятия, создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации .
Принципы осуществления реализационной деятельности (организации и совершенствования системы реализации) на промышленном предприятии - это правила, основные положения и нормы, в соответствии с которыми руководители и специалисты доводят продукцию до потребителей, организуют систему реализации продукции и ее совершенствуют. Процесс конструирования системы реализации продукции на промышленном предприятии должен начинаться с разработки двух групп принципов: принципов формирования системы реализации продукции и принципов совершенствования системы реализации продукции на промышленном предприятии.
Основные принципы организации системы реализации продукции на промышленном предприятии: согласованность между реализационной подсистемой и прочими подсистемами предприятия, оптимальное соотношение интра- и инфрафункций, соответствие производственным и коммерческим целям, оптимальность, пропорциональность, разнообразие, взаимовлияние, четко сформулированная цель, иерархичность, комплексность, обеспечение малозвенности структуры управления реализационной деятельностью, информационная вооруженность, экономичность, прогрессивность, перспективность, оперативность, научность, автономность, согласованность, устойчивость, прозрачность, многоаспектность, единое подчинение, координация, делегирование полномочий и ответственность. К принципам совершенствования системы реализации продукции на промышленном предприятии мы относим: концентрацию, специализацию, адаптивность (гибкость), планомерность, ритмичность, технологичность, непрерывность, преемственность, параллельность, предвидение рисков.
Организационная структура реализационных подразделений должна включать схему распределения полномочий и систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования, контроля) [2]. При организации системы реализации продукции на предприятии важно определить функции данных подразделений и стимулировать их эффективное выполнение.
Весьма важным для формирования организационной структуры системы реализации продукции на предприятии является определение основных компонентов проектирования данной подсистемы:
1. Определение целей и задач реализационной деятельности.
2. Формирование целевых функций (формирование реализационных подразделений на предприятии и каналов распределения продукции, прием и обработка заказов, планирование отгрузок продукции, размещение готовой продукции на складах, формирование заказов в соответствии с заявками покупателей, отправка партий готовой продукции контрагентам, осуществление расчетов с покупателями и пр.) и сопутствующих
функций (управление реализационным персоналом, продвижение продукции и связи с общественностью, информационно-техническая поддержка процесса реализации, контроль, пр.).
3. Разделение труда - распределение работы внутри реализационных подразделений между сотрудниками. При этом необходимо поддерживать равновесие между решением ключевых вопросов или выполнением основополагающих функций, свойственных более высокому уровню организации, и специализацией. Специализация каждого вида работ в рамках реализационной деятельности означает выполнение определенного круга индивидуальных, не повторяемых другими сотрудниками функций. Специализация характеризуется следующими показателями: широтой работы, определяемой числом задач, выполняемых на рабочем месте (горизонтальная специализация); глубиной работы (вертикальная специализация).
4. Централизация и децентрализация для системы реализации продукции на предприятии. Для предприятий обойной отрасли промышленности, преимущественно относящихся к средним предприятиям, важно обеспечить оптимальное сочетание данных двух составляющих процесса управления (первая - приоритет единоначалия и структуризация управления, вторая - гибкость взаимодействия с рынком). При их одновременном внедрении возможно выполнение части функций централизованно при делегировании ряда полномочий реализационным подразделениям предприятия.
5. Норма управляемости, которая определяется объемом полномочий руководителя реализационного подразделения организации и соответствует количеству работников, непосредственно подчиненных данному руководителю.
6. Формализация поведения - ограничение свободы деятельности работников должностными инструкциями и регламентацией правил во всех возможных ситуациях.
7. Образование и социализация. Образование - это совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к специалисту, занимающему определенную должность (или рабочее место). Социализация - вовлечение работника в стиль жизни и нормы общения предприятия.
8. Скалярная цепь - количество уровней управления в структуре реализационных подразделений предприятия [3, с. 608].
Наряду со специализацией рабочих мест важную роль играют специализация отделов (подразделений) и определение их размеров. В настоящее время существуют следующие подходы к специализации реализационных подразделений предприятия: 1) функциональная специализация - группировка подразделении (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям; 2) товарная специализация, когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам; 3) функционально-товарная (смешанная) специализация.
Формирование организационной структуры реализационных подразделений осуществляется высшим руководством предприятия. В рамках организационной структуры устанавливаются задания по каждому исполнителю, его уровень в структуре предприятия; степень подчинения, основные функции; необходимые меры на
период отсутствия (или заболевания) данного сотрудника, т.е. установление заместителя и его полномочий при этом; задания для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уровня, функции каждого сотрудника, полномочия, которыми сотрудники располагают.
Формирование организационной структуры отделов, входящих в реализационные подразделения предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управления предприятием - установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками. Среди основных элементов организации системы реализации продукции доминирующими являются структура реализационных подразделений, на основе которых происходит управление реализационной деятельностью, а также устойчивые связи между звеньями предприятия.
На организационную структуру реализационных подразделений промышленных предприятий оказывают влияние такие факторы, как отраслевая принадлежность предприятия, назначение и количество выпускаемой продукции, ее сложность, оснащенность транс -портно-складского хозяйства, уровень спроса на выпускаемую продукцию, формы расчетов за продаваемую продукцию, система каналов распределения продукции, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки доля поставок на экспорт, размеры предприятия, тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов, прочие факторы.
Развитие рыночных отношений в России привело к преобразованию старых структур - отделов сбыта промышленных предприятий. В реализационных подразделениях предприятий помимо или вместо отделов сбыта стали создаваться маркетинговые службы, отделы продаж и пр. Структура отдела маркетинга как одно из важнейших подразделений системы реализации продукции на промышленном предприятии может иметь одну из следующих ориентаций: функциональную, товарную, рыночную, региональную, функциональную и товарную, функциональную и рыночную, функциональную и региональную, матричную и др.
Исследование теоретических источников по проблеме и практической деятельности по реализации продукции отечественных промышленных предприятий (на примере предприятий обойной отрасли промышленности ) позволило сделать вывод, что в российских промышленных предприятиях реализационные подразделения, как правило, включают в себя отделы маркетинга, сбыта (продаж), складское хозяйство. Предприятия обойной отрасли промышленности в основном являются средними предприятиями, среднесписочная численность работников - 500 - 100 человек. Данные предприятия выпускают неширокую номенклатуру стеновых покрытий большого или среднего объема выпуска, имеют в основном функциональную структуру реализационных подразделений (отделов маркетинга, сбыта).
Исследование реализационных структур промышленных предприятий обойной отрасли промышленности выявило многие проблемы и узкие места. Анализ систем реализации продукции показал, что многие
обойные предприятия, несмотря на наличие отделов маркетинга, все еще придерживаются сбытовой ориентации. На одних предприятиях (ООО «Маяк-Принт») реализация обойной продукции хотя и осуществляется отделом маркетинга, важнейшие маркетинговые направления деятельности практически не осуществляются (анализ рынка, анализ ценовой, сбытовой, товарной и ассортиментной политик), а рекламные мероприятия имеют вид единичных низкобюджетных акций. На других обойных предприятиях (ОАО «Саратовские обои», ЗАО «Московская обойная фабрика», ОАО «Го-мельобои») функция маркетинговых исследований присутствует лишь на бумаге, в реальной жизни не реализуется, бюджет рекламных мероприятий неуклонно сокращается, предприятия уже несколько лет не участвуют в мероприятиях по формированию спроса и стимулированию сбыта - в традиционных ярмарках «Хоз-торг», «Декор стен, потолков» в г. Москва.
Исследование выявило также отсутствие в настоящее время матричных подразделений в организационных структурах реализационных служб данных промышленных предприятий, что снижает гибкость и адаптивность систем сбыта к динамике внешней среды, умень -шает конкурентоспособность и инновационную активность данных предприятий. Матричные структуры было бы эффективно использовать на предприятиях отрасли для вывода на рынок новых образцов. Важную роль в системе реализации продукции играет формирование системы товародвижения (каналов распределения продукции). Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере реализации и производства. Предприятия в условиях рыночной экономики должны значительное внимание уделять проблемам оптимизации процесса товародвижения продукции к потребителям.
Механизм принятия решений о каналах распределения, как уже упоминалось, основывается на эконо -мической и технологической целесообразности движения товара по пути получения выгоды производителем, посредниками и конечным потребителем. Если хотя бы один элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду канал распределения будет неэффективен [4].
Выбор каналов распределения продукции является важным этапом работы по формированию системы реализации продукции. Формирование системы доставки потребителям производимой продукции предполагает решение важных вопросов: о типах посредников и их роли в цепочке сбыта, уровне селективности реализации, возможностях оптовых и розничных посредников, потребности послепродажного обслуживания, оптимальной структуре методов и каналов реализации, ценовой политике в отношении оптовых и розничных покупателей, направлениях взаимодействия в области сбытовых коммуникаций.
Разработка системы распределения продукции складывается из следующих этапов:
1. Определение целесообразности и эффективности использования посредников: будут ли осуществляться прямые продажи продукции розничным покупателям с предприятия или будет сформирована система крупно - и мелкооптовых посредников.
2. Изложение преимуществ, которые получат посреднические организация от взаимодействия с предприятием по реализации произведенной им продукции (насколько продолжительным будет взаимодействие, уровень прибыли, который смогут получить посредники, насколько сильна конкуренция на данном рыночном сегменте).
3. Определение количества каналов распространения продукции, количества уровней в каждом сбытовом канале (длины канала), оптимального соотношения между прямыми и непрямыми каналами сбыта, выбор лучшего непрямого канала.
4. Выбор типа канала товародвижения продукции (традиционные, нетрадиционные), вида распределения (интенсивное, выборочное, пр.).
5. Определение формы посреднической организации: реализация через дилерские сети, дистрибьюторов, торговые посреднические фирмы, оптовые и розничные предприятия, агентов, брокеров; организация и содержание за счет сбытовых филиалов в отдельных регионах страны, открытие собственных специализированных магазинов, пр. Безусловно, для работы с некоторыми (региональными, отраслевыми и т.п.) сегментами клиентов эффективнее - прибегнуть к услугам посредников.
6. Определение необходимого для охвата всего рыка числа посредников. Оценка эффективности каждого посреднического канала и всей системы взаимодействия с посредническими сбытовыми организациями, выбор посредников. Если результаты оценки свидетельствуют, что выгоднее предприятию работать с конечными потребителями напрямую, то имеет смысл отказаться от работы с партнерами.
7. Важно не создавать своим посредникам значительной конкуренции (ценовой политикой, условиями поставки и торговым сервисом), так как последний может принять решение покинуть рынок.
8. Предоставление всем посредникам равных условий взаимодействия, «правил игры» - при выполнении каких условий контрагент повышает свой статус, т.е. увеличивает размер скидки, получает эксклюзивные права, права на компенсацию затрат на рекламу и пр.
9. Правила взаимодействия со сбытовыми партнерами также должны учитывать сегменты, на которых каждый из партнеров будет осуществлять продажи (уровень сбытовых скидок при поставках в отдаленные регионы страны, территории с низкими уровнями дохо -дов населения, условия поставки и оплаты в страны ближнего зарубежья, например Казахстан, Азербайджан, Грузию). Если такие сегменты не будут определены, то каждый из партнеров будет стремиться «снять сливки» во всех доступных ему сегментах, что приведет к ненужной конкуренции и отсутствию работы с менее перспективными клиентами.
10. Определение потенциала посредников и их возможностей влияния на долю рынка предприятия, создание эффективной поддержки каналов, определение условий контрактов, принципов взаиморасчетов производителя и посредников, вариативности логистики распределения (размещения продукции на складах, транспорт производителя или посредника), разработка по -казателей оценки посредников, создание четкой системы контроля.
11. Источниками информации о потенциальных сбытовых посредниках могут служить различные базы данных фирм и торговых организаций, где можно выбрать компании, сбытовые сети аналогичных предприятий, посреднические организации, реализующие комплиментарные товары, специализированные выставки и ярмарки. Важно разработать и довести до будущих посредников разработанную предприятием программу взаимодействия с посредниками, довести до их сведения информацию о результатах и состоянии деятельности организации, порядке взаимодействия, необходимости участия последних в регулярных анкетированиях.
12. Работа с посредниками должна вестись в режиме нон-стоп. Взаимодействие также должно учитывать такие формы, как накопление и перераспределение опыта между контрагентами, визиты к контрагентам, привлечение сбытовых посредников к маркетинговым акциям головной компании (участию в маркетинговых исследованиях, выставках, ярмарках, рекламных кампаниях, совместных конференциях, круглых столах, семинарах, презентациях, пр.)
13. Конструирование сбытовой сети должен включать выбор места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки продукции. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успеш -ному достижению целей реализационной деятельности предприятия, таких как проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, закупки товаров в соответствии с требованиями потенциальных потребителей, транспортировка и складирование товаров, финансирование, пр.
Распределение товаров является существенной стороной рынка. Каналы распределения характеризуются числом посредников, занятых доведением товаров до потребителя. Выбор варианта каналов распределения зависит от величины товарных потоков и минимума приведенных затрат.
Исследование реализационных структур предприятий обойной промышленности показало, что данные предприятия, как правило, имеют сложную комбинированную систему каналов товародвижения готовой продукции от производителя к потребителям, в общем виде преобладает цепочка: оптовое звено - розничная торговля - конечный потребитель.
Например, у предприятий ОАО «Саратовские обои», ЗАО «Московская обойная фабрика» в сети товародвижения присутствуют:
1. Вертикально-интегрированные системы распределения, включающие крупнооптового дилера (ООО «Таис» у «Саратовских обоев»), совместно с ним действующих крупнооптовых покупателей, покупающих у ООО «Таис» (например, ООО «Сибирские обои» г. Новосибирск, ООО «Триал ЛТД» г. Барнаул), мелкооптовых покупателей (ООО «Ковчег-Амур» г. Владивосток, ЧП «Кульченко» г. Волгоград и др.), компании со смешанной дистрибьюцией (оптовая торговля и развоз по розничным торговым точкам, например ООО «Фатум» г.Воркута, ООО «Оптимал-Базис» г. Москва), компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим
точкам розничной торговли (например, ЧП «Бенчук»), магазины розничной торговли (ООО «Дом Обоев» г. Прокопьевск, ООО «Марзо» г. Уфа, магазины ООО «Кенгуру», ООО «Маркет» г. Вологда), организации, приобретаю -щие данную продукцию для собственных нужд (коммер -ческие и некоммерческие организации, строительные фирмы, пр., например строительная фирма ООО «Проект-Сервис» г. Миасс).
2. Крупнооптовые дистрибьюторы, осуществляющие за свой счет реализацию оптом и в розницу обойной продукции от имени производителя, имеющие свою эффективную систему товародвижения (например, ООО «Малекс-Север», реализующий оптом и в розницу в Московской области продукцию ЗАО «Московская обойная фабрика», ООО «Альфа-К» г. Екатеринбург, ЧП «Тарзиманова» г. Стерлитамак, работающие с ОАО «Саратовские обои»).
3. Торговые посреднические фирмы, располагающие собственными складами, транспортными средствами, заключающие контракты с производителями, а затем реализующие продукцию потребителям по цене рынка (например, ООО «Кенигсберг-Трейдинг» г. Калининград и др. закупающие продукцию у ОАО «Саратовские обои»).
4. Мелкооптовые специализированные дистрибьюторы с полным и ограниченным ассортиментом, закупающие для последующей оптовой и розничной реализации обои и прочие строительные и отделочные материалы (ООО «2Т- Кемерово», ООО « КД-Опт - Иркутск» реализуют продукцию ЗАО «Московская обойная фабрика», ООО «Виторжье» г. Смоленск, ООО «Стройде-таль» закупают у ОАО «Саратовские обои»).
5. Торгово-закупочные базы, размещающиеся в районах потребления обойной продукции (например, ООО «2-Т Барнаул» реализует продукцию ЗАО «Московская обойная фабрика», ООО «Нижегородоптхоз-торг» г. Н. Новгород, ООО «Стройсервис-Опт» г. Тюмень -у ОАО «Саратовские обои»).
6. Магазины строительных и отделочных материалов (например, ООО «Когорта+» магазин «Обои», ООО «Мастер» магазин «Хозтовары» г. Москва реализует продукцию ЗАО «Московская обойная фабрика», магазин «Том Сойер» г. Томск, магазин «Обои» г. Ярославль -у ОАО «Саратовские обои»).
7. Оптовые и розничные рынки.
8. Предприятия и организации, строительные фир -мы, закупающие данную продукции для собственных нужд (ООО «Оренбурггражданстрой» г. Оренбург закупает обои у ОАО «Саратовские обои»).
9. Фирменные магазины-салоны при обойных предприятиях, осуществляющие розничную продажу (например, магазин «Дом обоев» при ЗАО «Московская обойная фабрика», фирменный магазин-салон при ОАО «Саратовские обои»).
Отдельные российские производители, например ООО «Эрисман», применяют варианты прямых поставок продукции в розничное звено. Белорусские (ОАО «Белорусские обои», ОАО «Гомельобои»), Украинские (ОАО «Корюковская ФТБ»), европейские производители используют оптовое звено для продвижения продукции на российский рынок. С 2005 г. белорусские и украинские производители обоев предпринимают попытки создать на территории России систему региональных представительств.
Продажа обойной продукции осуществляется в основном по контрактам на поставки больших партий данной продукции в течение продолжительного времени. Мелкооптовые дистрибьюторские фирмы покупают данную продукции на условиях самовывоза, крупнооптовым контрагентам продукция доставляется централизованно железнодорожным или автомобильным транспортом (контейнер г/п 3 т - 1 800 рулонов, контейнер г/п 5 т - 3 900 рулонов, а/м «Камаз» - 8 000 рулонов, контейнер г/п 20 т - 12 500 рулонов, ж.д. вагон - 40 000 рулонов). Действует гибкая система скидок, рассрочка платежа.
При формировании системы реализации продукции необходимо учитывать важнейшие правила и нормы проектирования данной подсистемы промышленного предприятия, использовать современные виды организационных структур, в том числе интегрировать в систему реализации продукции адаптивные структуры, реализовывать в реальной жизни все мероприятия в рамках информационно-аналитической деятельности данной системы, формировать эффективные системы товародвижения продукции.
1. Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: Экономика, 1991.
2. Гончарук В.А. Развитие предприятия // URL: http:// www.cfin.ru/management/deventerprise/O4_3.shtml
3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Мн.: Новое знание, 2OO3.
4. Наумов В. Н. Маркетинг сбыта // URL: http://www. gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_economic_plus.html
б. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. М.: Ин-фра-М, 2OO1.
