СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРРЕКЦИЯ ЕГО ПОВЕДЕНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРРЕКЦИЯ ЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Чурсина Александра Павловна

Южный федеральный университет, Россия, г. Ростов на Дону

Аннотация. Автор статьи определяет систему менеджмента качества через мотивацию персонала и коррекцию его поведения. Как показало исследование, данный способ является наиболее эффективным при реализации менеджмента качества в организации.

Ключевые слова: менеджмент; качество; персонал; оценка; мотивация.

UDC 331

QUALITY MANAGEMENT SYSTEM FOR STAFF MOTIVATION AND

CORRECTION OF ITS BEHAVIOR

Chursina Alexandra Pavlovna

Southern Federal University, Russia, Rostov-on-Don

Abstract. The author of the article defines the quality management system through the motivation of staff and the correction of their behavior. As the study showed, this method is the most effective in the implementation of quality management in the organization. Keywords: management; quality; staff; grade; motivation.

Как правило, большинство сотрудников организации боятся и не хотят изменений, а также изо всех сил противятся им. Подобное поведение лежит, прежде всего, в основе человеческой психологии, а также зависит от жизненного опыта личности, связанного с осуществлением перемен. В любой организации существует два типа людей: 1) люди, воспринимающие себя жертвами перемен; 2) люди, которые поддерживают перемены и активно участвуют в их осуществлении.

Сопротивление изменениям особенно сильно в начале проекта по внедрению системы менеджмента качества (СМК), так как большинству сотрудников неясны последствия этой деятельности [1]. Одновременно присутствует желание оставить привычный образ действий; люди усматривают в переменах угрозу для себя лично вследствие неуверенности в себе. Опыт внедрения СМК в организации позволяет выделить следующие основные причины сопротивления персонала:

Эгоистический интерес: человек испытывает страх перед неизвестностью, а в результате изменений ожидает личных потерь.

Люди не понимают либо неправильно понимают цели и стратегию изменений, не владеют информацией по планируемым мероприятиям по внедрению изменений. Как правило, это бывает при низкой степени доверия к менеджерам, являющимся инициаторами изменений, а также из-за отсутствия уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения (например, представителю руководства по СМК или руководителю службы качества) [2].

Отсутствие убежденности в достижении положительного эффекта от внедрения СМК, что часто связано с нехваткой дополнительной разъясняющей информации.

Недовольство переменами, насаждаемыми сверху и осуществляемыми исключительно в приказном порядке.

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями для работы в изменившихся условиях (после внедрения изменений), которое находит свое выражение в низкой терпимости к изменениям. У людей появляется чувство страха перед неспособностью выполнять установленные в рамках СМК работы. Зачастую чувство

страха связано также с внутренней неготовностью человека к обучению, получению новых знаний и навыков.

Люди опасаются нарушения установленного порядка, привычек и установившихся взаимоотношений между подразделениями и конкретными должностными лицами в ходе повседневной деятельности [3].

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, которым однажды нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся подозрительными. Это очень важно. Допустим, если проекту по внедрению СМК предшествовал какой-нибудь такой же масштабный проект, затрагивающий все аспекты деятельности организации (например, внедрение корпоративной информационной системы) и потерпевший неудачу, то восприимчивость персонала к изменениям и результативность проекта в целом будет очень низкой [4].

Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, те, кто более всего нуждается в изменениях, часто больше всех и сопротивляются [5]. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), а также групп (подразделений) организации. Характеристики этапов сопротивления внедрению СМК приведены в таблице 1. Каждый из указанных в

таблице этапов должен вовремя идентифицироваться, реакцией на наличие того или иного этапа является принятие адекватных мер руководством организации. Очевидно, что при планировании и реализации мероприятий по преодолению этапов сопротивления следует сочетать понимающее отношение к реакции персонала с уверенной и твердой позицией руководства организации, и, прежде всего, ее руководителя, к происходящему. Внедрение СМК лучше начать с обеспечения поддержки персонала, создания ситуации сотрудничества, чтобы управлять вовлеченностью персонала, а не его сопротивлением. Эти задачи ставит перед собой любой менеджер, который планирует изменения.

При осуществлении изменений следует учитывать следующие моменты:

существуют особенности восприятия изменений отдельными людьми, особенно ключевыми сотрудниками организации;

не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение;

создание и внедрение СМК невозможно без изменения людей.

Работы по осуществлению изменений в рамках создания и внедрения СМК укрупнен -но можно представить в виде трех этапов: 1) инициирование и подготовка проекта по созданию и внедрению СМК; 2) разработка СМК и подготовка к внедрению; 3) внедрение СМК, ее апробация и принятие решений по результатам функционирования СМК.

Таблица 1. - Характеристики этапов сопротивления внедрению СМК

Наименование этапа Характеристика этапа

Отрицание предстоящих изменений при внедрении СМК Большинство работников оказывает сопротивление при обосновании руководством необходимости реализации мероприятий по внедрению СМК.

Боязнь неопределенности будущего Персонал сомневается в положительных последствиях осуществляемых изменений, нарастает неуверенность в собственном будущем. Выходом из данной ситуации будет открытое обсуждение предполагаемых преобразований с учетом мнений работников всех подразделений, которых коснутся перемены.

Скрытое противодействие Возникновение скрытых конфликтных ситуаций, выражающихся в ссылках на постоянную занятость, препятствующую осуществлению преобразований. Демонстрация преимуществ существующего порядка организации работ, возникновение так называемой «групповщины» в лице сотрудников, оказывающих сопротивление переменам, но адаптированных к деятельности организации за счет мимикрии.

Открытые протестные настроения Возникновение открытых форм протеста в ходе служебных совещаний и собраний трудового коллектива при продолжении мероприятий по внедрению СМК. Нарастание протестных настроений вплоть до увольнения из организации по собственному желанию, либо по требованию руководства.

Апатия, спад сопротивления Постепенное признание неизбежности осуществляемых преобразований по внедрению СМК, способствующих возникновению депрессивных настроений и апатичного состояния, нежелания ежедневного посещения организации. В конечном итоге можно наблюдать некоторый спад противодействия со стороны несогласных работников реализуемым переменам.

Анализ происходящих перемен Противодействующие стороны постепенно приближаются к достижению компромисса, в связи с началом осуществления работ в соответствии с правилами и процедурами СМК, что способствует постепенному совершенствованию осуществляемых бизнес-процессов, что становится все более заметным для сотрудников и руководства.

Признание и принятие изменений Окончательное закрепление новых норм, правил и процедур, прописанных в документации по внедрению СМК. Постепенное нарастание потребности работать в соответствии с новыми правилами, разработка предложений по совершенствованию СМК по результатам ее функционирования

Реализовать планируемые изменения на всех этапах будет легче, если придерживаться следующих рекомендаций.

1. Провести серию совещаний, на которых сообщить работникам информацию о грядущих переменах и планируемых работах по созданию и внедрению СМК. Предпочтительно, если руководитель организации лично донесет указанную информацию до руководителей высшего и среднего звена управления, после чего эти руководители проведут разъяснительную работу в подчиненных подразделениях [6]. Такой подход позволит придать проекту по созданию и внедрению СМК высокий статус и продемонстрирует приверженность к его осуществлению руководителя организации. Информацию о начале работ по проекту (например, приказ) также можно разместить на досках объявлений, разослать в виде информационных бюллетеней. При этом следует показать работникам необходимость осуществления работ по созданию и внедрению СМК, довести до них информацию о планируемых улучшениях их деятельности [7]. Все предложения и планы по созданию и внедрению СМК должны быть хорошо продуманными, понятными, прозрачными. Желательно проиллюстрировать с помощью конкретных примеров, каким образом будут осуществляться изменения.

2. Необходимо использовать такой способ возбуждения немедленного внимания к планируемым изменениям, как создание атмосферы беспокойства с целью демонстрации необходимости и неизбежности перемен. Для того чтобы убедить работников в необходимости перемен, рекомендуется использовать такие достаточно жесткие меры, как:

- сравнение организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), уже внедрившими СМК, демонстрация руководи-

телям подразделений недостатков в работе их служб по сравнению с конкурентами - акцент на негативе («Я и не знал, что у нас все так плохо») [8];

- проведение анализа удовлетворенности потребителей качеством выпускаемой продукции и обслуживанием и доведение результатов анализа до сотрудников. Если это целесообразно, для иллюстрации неудовлетворительного положения дел в организации привести несколько показателей, отражающих негативную динамику деятельности (финансовые показатели, материальные и денежные потери от неправильной организации работ), обращая особое внимание на недостатки и слабые места по сравнению с конкурентами;

- командирование ключевых руководителей и сотрудников на другие предприятия с более совершенными методами работы («Я никогда не знал, как живут другие компании»);

- «позволение» совершать ошибки руководителям подразделений, приводящие к появлению все большего количества несоответствий, вместо постоянных попыток контролировать их действия и исправлять ситуацию в последний момент;

- требование регулярных отчетов о проделанной работе на всех уровнях управления по все большему спектру мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и других видов деятельности;

- организация в обязательном порядке встреч и объяснений сотрудников с неудовлетворенными клиентами;

- проведение совещаний по открытому обсуждению проблем в организации с участием представителей высшего руководства.

Настоящее положение дел должно рассматриваться как негативное и не приводящее к желаемым результатам в целом

для организации и для каждого работника в частности. Работники должны осознать, что сегодняшняя ситуация является неудовлетворительной [9]. Таким образом, вынудив людей осознать, что организация работает плохо, удастся создать обстановку неудовлетворенности текущим положением дел и довести до сознания людей необходимость внесения изменений в деятельность организации.

Однако практика показывает, что длительное использование способов, основанных на страхе и беспокойстве, приводит к тому, что люди начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Тем не менее, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, и этот способ может работать достаточно долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам [10].

3. До начала работ по проекту необходимо провести обучение руководителей высшего звена, в ходе которого участники обучения разработают:

миссию - предназначение организации, которая является фундаментальной основой для разработки ее стратегии, политики и целей; миссия формирует желаемый имидж организации, объединяет персонал в единую команду и мобилизует его на достижение поставленных целей;

ключевые (базисные) ценности организации - основополагающие, наиболее значимые поведенческие принципы организации, установленные ее руководством, разделяемые персоналом и остающиеся неизменными в течение длительного времени;

политику в области качества, которая дает возможность работникам, потребителям и поставщикам получить официальное представление об отношении руководства предприятия к качеству продукции [11];

цели в области качества, поставленные исходя из политики в области качества, которые являются основой для ее реализации и служат базой для осуществления планирования производства и качества продукции.

Все эти разработки, документально оформленные и утвержденные руководите-

лем организации, должны быть доведены до всего персонала с использованием средств внутреннего информирования.

Также рекомендуется провести обучение разработчиков документации СМК и внутренних аудиторов.

4. Руководитель организации должен поддерживать лидеров или инициаторов изменений. Обычно ими являются недовольные люди, которые постоянно теребят коллектив, говорят, что нужно изменить, сделать по-новому. Более того, необходимо формировать группы единомышленников из числа сотрудников организации из различных подразделений, которые будут являться «агентами» изменений внутри организации. Парадокс - организация начинает строить замечательное светлое будущее, но строят его очень недовольные менеджеры в надежде уменьшить свое недовольство (стремясь к «душевному равновесию») [12]. В этой связи можно привести высказывание Н. Макиавелли, которое точно описывает удел зачинщиков перемен: «Надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни стал выступать с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые».

Одним из факторов успеха проекта по созданию и внедрению СМК является желание и возможность руководителей высшего звена взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до конца. Они должны постоянно ставить вопросы управления качеством в повестку совещаний, способствовать передаче знаний, изменению стиля взаимодействий внутри организации в лучшую сторону, воспитанию в себе и подчиненных командного духа в работе. Эффективным является также посещение руководством организации других компаний с целью ознакомления с имеющимся у них опытом внедрения и совершенствования СМК (по отдельным вопросам) [13].

5. На всех этапах создания и внедрения СМК следует наладить в организации внутреннее информирование, касающееся работ по проекту. Внутреннее информирование является одним из средств реализации принципа вовлечения персонала в обеспече-

ние и улучшение качества за счет организации разъяснительной работы.

Целью внутреннего информирования является организация обеспечения персонала информацией, необходимой для осуществления деятельности организации, в том числе в области СМК, а также повышения результативности функционирования и совершенствования СМК. Обмен информацией внутри организации включает:

внутрифирменную информационную деятельность (размещение информации на досках объявлений, выпуск информационных бюллетеней, обеспечение доступа к базам данных и т.п.);

контроль исполнения локальных нормативных актов предприятия (приказов, распоряжений, указаний) и решений, принятых на различных уровнях управления;

создание информационных массивов (архивов) нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений;

проведение различных категорий советов и совещаний (наблюдательных советов руководства, технических советов, советов по качеству, оперативно-диспетчерских совещаний и т.п.).

Разъяснительная работа с персоналом предполагает осуществление следующих мероприятий. После введения в действие приказом руководителя организации каждого документа СМК рекомендуется проводить разъяснительные совещания с участием всех подразделений, к которым применимы требования документа (предпочтительно с участием руководителя организации и представителя руководства по СМК) [14]. По опыту, далеко не все руководители внимательно относятся к информации, содержащейся в документации СМК, и поэтому подобные совещания позволяют дополнительно акцентировать их внимание на выполнении требований СМК и вносить необходимые изменения (при необходимости). Кроме обсуждений документов СМК также весьма эффективными являются тематические совещания, посвященные конкретным вопросам, связанным с СМК, направленные на повышение уровня знаний и навыков персонала в области СМК. На таких занятиях-совещаниях до персонала доводятся разъяснения, касающиеся, например, необходимости ориентации на потре-

бителя, управления персоналом, развития лидерских качеств руководителя, улучшениям СМК и т.п. Такие совещания могут проводиться как силами организации, так и с привлечением специализированных компаний, оказывающих образовательные услуги в предметной области.

6. Привлечение руководителя организации к проведению внутренних аудитов СМК может дать подчас весьма существенный эффект, так как при участии первого лица руководители и сотрудники аудируемых подразделений могут высказать свои замечания и предложения по улучшению деятельности, на примерах продемонстрировав необходимость принятия определенных решений, выделения ресурсов. А с учетом того, что внутренний аудит - деятельность, осуществляемая в рамках СМК систематически, можно в динамике проследить результативность и эффективность принятых по результатам аудитов мер. Единственное условие таких аудитов - изначально договориться о том, что по их результатам к сотрудникам не будут применяться наказания и взыскания, в то же время желательно предусмотреть премирование.

Участие руководителя организации в аудитах также позволит представителям службы качества организации ускорить принятие решений по вопросам СМК в связи с повышением уровня информированности руководителя о деятельности в рамках СМК [15].

7. Следует максимально вовлекать персонал организации в работы по планированию и внедрению изменений в деятельность организации в ходе создания, внедрения, функционирования, а потом и совершенствования СМК. Создание системы мотивации и стимулирования персонала, при разработке которой следует предусмотреть как материальное, так и моральное поощрение, является одним из инструментов вовлечения персонала.

Важное место в процессе приобщения персонала к осуществляемым изменениям, связанным с СМК, занимает система мотивации. Как показывает практика, создание слишком запутанной и сложной системы не приносит должного результата. Система мотивации должна быть понятна и близка каждому сотруднику организации. Примерами конкретных мероприятий, разработанных в

рамках системы мотивации и стимулирования, являются:

1. Выплата разовых материальных вознаграждений для тех, кто вносит предложения, существенно влияющие на качество деятельности организации. Размер вознаграждения можно оценивать путем соотношения затрат на реализацию предложения и полученной выгоды от его внедрения.

2. Разработка плана мероприятий по созданию корпоративной культуры в организации, основанной на принципах СМК и направленной на создание благоприятных условий для труда, профессионального роста каждого сотрудника, проявления любой инициативы сотрудников в отношении обеспечения и улучшения качества продукции и совершенствования деятельности организации в целом. Для создания плана рекомендуется провести анкетирование работников организации, так как формирование корпоративного духа у отдельно взятого работника является тем фактором, который решительным образом влияет на ход и результаты деятельности компании. Анкетирование затрагивает цели работника, его ожидания от организации, видение им перспектив своего развития в рамках организации.

При разработке Положения о премировании необходимо учитывать интересы каждого подразделения организации, каждого ее сотрудника. При этом размер премирования сотрудников зависит от результатов деятельности всего подразделения. Таким образом, создание системы мотивации для конкретного работника является существенным шагом к повышению, как производительности труда, так и заинтересованности в улучшении функционирования всего коллектива в целом. При разработке компенсационных стимулов необходимо учитывать вклад работника в общий потенциал организации.

Список литературы:

1. Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990, С.17.

2. Шибанова, А. А. Обеспечение экономической безопасности системы государственных закупок в РФ : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Шибанова Анна Анатольевна. - Санкт-Петербург, 2020. - 145 с.

3. Братко И.В., Васильева Л.П., Соколов

A.П. Инструменты повышения конкурентоспособности социально-экономических систем. Курск, 2020.

4. Соколов А.П. Способы повышения эффективности управления региональными проектами в условиях государственно-частного партнерства. Финансовая экономика. 2016. № 4. С. 68-74.

5. Соколов А.П., Кузнецов И.С. Инвестиционный проект, бизнес-план, анализ инвестиционных проектов как этапы стратегического планирования на предприятии. Научно-методический электронный журнал Концепт. 2015. № T13. С. 1176-1180.

6. Смирнов, А. М. К вопросу об исключении условий освобождения от уголовной ответственности и наказания по истечении сроков давности / А. М. Смирнов // Журнал прикладных исследований. - 2021. - Т. 1. - № 1. - С. 43-48. - DOI 10.47576/2712-7516_2021_1_1_43.

7. Санташов, А. Л. Уголовная политика в сфере противодействия терроризму / А. Л. Санташов, А. В. Миронов, А. Н. Рубищев // Журнал прикладных исследований. - 2021. -Т. 1. - № 1. - С. 49-54. - DOI 10.47576/2712-7516_2021_1_1_49.

8. Голоскоков, Л. В. О проблемах и корруп-циогенных факторах в сфере цифровой экономики / Л. В. Голоскоков // Журнал прикладных исследований. - 2021. - Т. 1. - № 1. - С. 55-63. - DOI 10.47576/2712-7516_2021_1_1_55.

9. Соколов, Н. А. Криминологическая характеристика экстремизма и его связь с терроризмом / Н. А. Соколов, А. Л. Санташов, Е.

B. Герасимова // Журнал прикладных исследований. - 2021. - Т. 1. - № 1. - С. 64-70. - DOI 10.47576/2712-7516_2021_1 _1 _64.

10. Горелов, Д. В. Общая характеристика алгоритма и принципов оценки качества бизнес-планирования на промышленном предприятии / Д. В. Горелов, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 5(34). - С. 354-360.

11. Теория управления : Учебное пособие для бакалавров / Н. И. Астахова, Г И. Мо-сквитин, О. В. Барбашина [и др.]. - 1-е изд.. -Москва : Издательство Юрайт, 2013. - 375 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978-5-9916-2160-1.

12. Рыжов, И. В. Некоторые аспекты проблемы привлечения иностранных инвести-

ций в российскую экономику / И. В. Рыжов, Е. Д. Сахончик // Финансы и кредит. - 2003. - № 23(137). - С. 7-14.

13. Sea ice evolution and internal wave generation due to a tidal jet in a frozen sea / E. G. Morozov, A. V. Marchenko, N. A. Marchenko [et al.] // Applied Ocean Research. - 2019. - Vol. 87. -P. 179-191. - DOI 10.1016/j.apor.2019.03.024.

14. Рыжов, И. В. Ретроспективный анализ взаимосвязи больших циклов конъюнктуры и преобразований в отечественной промышленности и сельском хозяйстве / И. В. Рыжов, А. В. Кучумов // Международные научные исследования. - 2016. - № 1(26). - С. 189-197.

15. Рыжов, И. В. Совершенствование информационного обеспечения формирования бизнес-планов на промышленном предприятии с учетом системного и интегрированного подходов / И. В. Рыжов, А. А. Хачатурян, Б. И. Черняховский // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. - 2018. - № 3(43). - С. 11.

References

1. Makiavelli N. Gosudar\ M.: Planeta, 1990, S.17.

2. Shibanova, A. A. Obespechenie e'konomicheskoj bezopasnosti sistemy' gosudarstvenny'x zakupok v RF : dissertaciya na soiskanie uchenoj stepeni kandidata e'konomicheskix nauk / Shibanova Anna Anatol'evna. Sankt-Peterburg, 2020. 145 s.

3. Bratko I.V., VasiPeva L.P., Sokolov A.P. Instrumenty' povy'sheniya konkurentosposobnosti social'no-e'konomicheskix sistem. Kursk, 2020.

4. Sokolov A.P. Sposoby povy'sheniya effektivnosti upravleniya regionarnymi proektami v usloviyax gosudarstvenno-chastnogo partnerstva. Finansovaya e'konomika. 2016. № 4. S. 68-74.

5. Sokolov A.P., Kuzneczov I.S. Investicionnyj proekt, biznes-plan, analiz investicionny'x proektov kak e'tapy' strategicheskogo planirovaniya na predpriyatii. Nauchno-metodicheskij e'lektronnyj zhurnal Koncept. 2015. № T13. S. 1176-1180.

6. Smirnov, A. M. K voprosu ob isklyuchenii uslovij osvobozhdeniya ot ugolovnoj otvetstvennosti i nakazaniya po istechenii srokov davnosti / A. M. Smirnov // Zhurnal prikladnyx issledovanij. 2021. T. 1. № 1. S. 43-48. DOI

10.47576/2712-7516_2021_1 _1 _43.

7. Santashov, A. L. Ugolovnaya politika v sfere protivodejstviya terrorizmu / A. L. Santashov, A. V. Mironov, A. N. Rubishhev // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2021. T. 1. № 1. S. 4954. DOI 10.47576/2712-7516_2021_1_1_49.

8. Goloskokov, L. V. O problemax i korrupciogenny'x faktorax v sfere cifrovoj e'konomiki / L. V. Goloskokov // Zhurnal prikladnyx issledovanij. 2021. T. 1. № 1. S. 5563. DOI 10.47576/2712-7516_2021_1_1_55.

9. Sokolov, N. A. Kriminologicheskaya xarakteristika e'kstremizma i ego svyaz' s terrorizmom / N. A. Sokolov, A. L. Santashov, E. V. Gerasimova // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2021. T. 1. № 1. S. 64-70. DOI 10.47576/2712-7516_2021_1 _1_64.

10. Gorelov, D. V. Obshhaya xarakteristika algoritma i principov ocenki kachestva biznes-planirovaniya na promy'shlennom predpriyatii / D. V. Gorelov, I. V. Ry'zhov // E'konomika i predprinimatel'stvo. 2013. № 5(34). S. 354-360.

11. Teoriya upravleniya : Uchebnoe posobie dlya bakalavrov / N. I. Astaxova, G. I. Moskvitin, O. V. Barbashina [i dr.]. 1-e izd.. Moskva : Izdatel'stvo Yurajt, 2013. 375 s. (Bakalavr. Akademicheskij kurs). ISBN 978-5-9916-2160-1.

12. Ry'zhov, I. V. Nekotory'e aspekty' problemy' privlecheniya inostranny'x investicij v rossijskuyu e'konomiku / I. V. Ry'zhov, E. D. Saxonchik // Finansy' i kredit. 2003. № 23(137). S. 7-14.

13. Sea ice evolution and internal wave generation due to a tidal jet in a frozen sea / E. G. Morozov, A. V. Marchenko, N. A. Marchenko [et al.] // Applied Ocean Research. 2019. Vol. 87. P. 179-191. DOI 10.1016/j.apor.2019.03.024.

14. Ry'zhov, I. V. Retrospektivny'j analiz vzaimosvyazi bol'shix ciklov kon''yunktury' i preobrazovanij v otechestvennoj promy'shlennosti i sel'skom xozyajstve / I. V. Ry'zhov, A. V. Kuchumov // Mezhdunarodny'e nauchny'e issledovaniya. 2016. № 1(26). S. 189197.

15. Ry'zhov, I. V. Sovershenstvovanie informacionnogo obespecheniya formirovaniya biznes-planov na promy'shlennom predpriyatii s uchetom sistemnogo i integrirovannogo podxodov / I. V. Ry'zhov, A. A. Xachaturyan, B. I. Chernyaxovskij // Informacionno-e'konomicheskie aspekty' standartizacii i texnicheskogo regulirovaniya. 2018. № 3(43). S. 11.