CC BY
302Сбалансированная система показателей
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
КАК АНАЛИТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета (УГТУ-УПИ),
г. Екатеринбург
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как аналитического инструмента, используемого в области стратегического управления, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [1] и получила дальнейшее развитие в трудах как этих [2 — 4], так и ряда других зарубежных ученых-экономистов [5 — 7], а также была неоднократно успешно опробована на практике.
В настоящее время за рубежом все большее распространение получает точка зрения на ССП как один из важнейших инструментов системы управления организацией (предприятием, фирмой, компанией), формирующий, по сути дела, его аналитическое обеспечение.
В целом сбалансированная система показателей может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики.
Название системы «сбалансированная» отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой конкретной организации и поэтому для нее индивидуальны. Они представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.
Разработка концепции ССП была обусловлена следующими основными причинами:
• необходимостью реального внедрения разработанной стратегии в хозяйственную деятельность организации;
• неудовлетворенностью руководства организаций классическими системами показателей, основанными на использовании исключительно финансовых данных;
• недовольством менеджмента многих организаций системой внутрифирменной отчетности, которая зачастую бывает слишком обширной, нечитабельной и не привязанной к конкретному управленческому решению;
• необходимостью улучшения системы внешней отчетности, предоставляемой учредителям и потенциальным инвесторам организации, путем включения в нее нефинансовых индикаторов для подтверждения финансовой стабильности;
• потребностью в упрощении и ускорении процесса планирования;
• необходимостью дальнейшего улучшения процесса согласования целей деятельности организации в целом, отдельных ее структурных подразделений и отдельных работников;
• необходимостью повышения эффективности раннего распознавания и управления рисками. Иными словами, возникшее противоречие
между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью бухгалтерской (финансовой) отчетности привело к созданию некоего синтезированного явления — сбалансированной системы показателей.
Главная цель (ключевая идея) сбалансированной системы показателей — трансформация стратегии организации в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге — действия (мероприятия).
Говоря по-другому, ССП, описывая стратегию организации, играет роль механизма реализации этой стратегии, а не ее формулирования. Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Она не заменяет системы оценки повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников организации было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Сбалансированная система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, где инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости
посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты.
Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей. Это дает руководителю возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем, с другой стороны. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.
При этом ССП должна быть доступна в информационном плане для работников организации всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий. Топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху.
Организационной единицей (бизнес-единицей, хозяйственной единицей), оптимальной для внедрения сбалансированной системы показателей, считается компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи и сервис. Такая компания ведет свой бизнес в пределах одной отрасли промышленности, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
Если же организация (например, многоотраслевая корпорация) включает в себя несколько в определенной степени независимых бизнес-единиц, то каждая из них, как правило, имеет свою, отдельную, ССП. Тем не менее начинается разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне. Такая система устанавливает общую схему, а также образец общего видения целей и стратегии корпорации, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой отдельной бизнес-единицы. Корпоративная система показателей также определяет, как организация получает синергетический эффект, т. е. добавленную стоимость сверх той, которая создается
бизнес-единицами, оперирующими независимо друг от друга.
Как только ССП для бизнес-единицы разработана, она становится основой формирования сбалансированных систем показателей для ее отдельных структурных подразделений, которое принято называть каскадированием. Цель и стратегия каждого из них определяется в рамках ССП хозяйственной единицы. Руководители структурных подразделений (например, отделов) разрабатывают собственные сбалансированные системы показателей, полностью соответствующие целям и стратегии всей организации (бизнес-единицы). Таким образом, сбалансированная система показателей бизнес-единицы проецируется на все локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией. При этом каждому структурному подразделению хозяйственной единицы необходимо иметь свою ССП лишь в том случае, если структурное подразделение имеет свои цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, которые позволяют достигать этой цели и претворять стратегию в жизнь.
В основе построения сбалансированной системы показателей лежат три основных принципа:
1) причинно-следственные связи;
2) факторы достижения результатов;
3) взаимосвязь с финансовыми показателями.
Раскроем сущность указанных принципов в
достаточно сжатой форме.
Причинно-следственные связи. Стратегия организации может рассматриваться в качестве набора гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если... то».
Правильно разработанная ССП должна представлять стратегию организации через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и ярко выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы.
Факторы достижения результатов. Все сбалансированные системы включают в себя общие показатели. Они являются ключевыми показателями
результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, прибыльность, доля рынка, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы, область компетентности персонала) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения результатов — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей оценки, отражающие ее стратегию (например, финансовые факторы прибыльности, сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала).
Правильно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия организации. И, наоборот, факторы деятельности (например, длительность производственного цикла или доля брака (число дефектов на миллион изделий)) без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияния на состояние клиентской базы и, следовательно, финансовые результаты.
Итак, правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного и отсроченные характеристики) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.
Взаимосвязь с финансовыми показателями. Поскольку вне связи со стратегическими целями финансовой составляющей успешная реализация общей корпоративной стратегии крайне проблематична, необходимо постоянно соотносить производственные усовершенствования и экономические результаты.
Сбалансированная система показателей должна делать основной акцент на финансовые показатели (например, рентабельность активов (всего капитала), рентабельность инвестиций, экономическую добавленную стоимость). Если не удается связать какие-либо программы (например, управление на основе качества, сокращение продолжительности производственного цикла, реинжениринг или делегирование полномочий) с показателями, непосредственно влияющими на
отношения с клиентами, а следовательно, на финансовые показатели, то отдача от таких программ практически неощутима. Поэтому все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы со стратегическими финансовыми целями.
Сбалансированная система показателей включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие (см. рисунок):
• финансовую составляющую;
• клиентскую составляющую;
• составляющую внутренних бизнес-процессов;
• составляющую обучения и развития персонала. Рассмотрим каждую из составляющих сбалансированной системы показателей более подробно.
Финансовая составляющая. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации и ее реализации общему плану усовершенствования деятельности организации в целом. Как правило, финансовые стратегические цели относятся к прибыльности и измеряются, например, прибылью от текущей деятельности (операционной прибылью), экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов (всего капитала) или рентабельностью инвестиций. Альтернативными финансовыми стратегическими
Укрупненная блок-схема сбалансированной системы показателей
целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока денежных средств.
Клиентская составляющая применительно к ССП обычно рассматривается как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данная организация, а также как показатели результатов ее деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной организации. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит организации разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания собственников (акционеров) относительно высокой финансовой доходности.
Показатели данной составляющей сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых стратегических целей в целом. При этом в состав внутренних бизнес-процессов входят инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание.
Инновационный процесс состоит в изучении организацией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти
потребности. В качестве показателей его оценки могут рассматриваться процент продаж нового товара от общего объема реализации, внедрение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту, возможности производственного процесса, продолжительность разработки товара нового поколения и т. д.
Операционный процесс включает в себя производство и поставку товаров и услуг заказчику. Высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг остаются достаточно важными целями деятельности практически любой организации. Основными показателями оценки операционного процесса являются длительность производственного цикла, себестоимость, показатели качества (например, число дефектов на миллион изделий, выход продукции, отходы, возврат), сроки выполнения заказа и др.
Послепродажное обслуживание — это обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Как правило, оно включает в себя гарантийное и ремонтное обслуживание, модернизацию, замену некачественного товара, выставление счетов и получение по ним денег, включая погашение покупателями предоставленного им коммерческого кредита. Для оценки процесса послепродажного обслуживания применяются следующие показатели: расходы, связанные с оказанием послепродажных услуг, качество обслуживания, временной цикл — время от момента поступления заявки до полного устранения поломки, скорость выставления счетов, время погашения кредиторской задолженности клиентами и др.
Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Стратегические цели данной составляющей ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.
Организационное обучение и развитие персонала, включая его карьерный рост, имеют три главных источника: люди, информационные системы (ИТ-системы) и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы, как правило, обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, информационных систем и организационных процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, организация должна инвестировать
в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются рассматриваемой составляющей ССП.
Показатели составляющей обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих параметров (удовлетворенность персонала работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно анализировать, насколько мотивация каждого работника организации согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Следует отметить, что каждая из составляющих ССП включает в себя, как правило, от четырех до семи различных параметров, а их общее количество в системе составляет около 25.
Итак, сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина — следствие», позволяет описать стратегию организации: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовых результатов и финансового состояния.
Сбалансированная система показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции — условиях, в которых сегодня работают практически все организации. Именно поэтому четкое понимание целей, а также методов их достижения является жизненно необходимым. ССП рассматривает цели и стратегию организации сквозь призму некой всеобъемлющей системы ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу организации на основе четырех групп сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также
обучение и повышение квалификации персонала. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.
Разработка сбалансированной системы показателей, как правило, включает в себя следующие этапы:
1. Определение стратегических целей деятельности организации.
2. Построение стратегической карты.
3. Выбор показателей.
4. Определение целевых значений показателей.
5. Разработка стратегических мероприятий.
Обратимся к достаточно краткому их рассмотрению.
Определение стратегических целей деятельности организации. Работа по составлению сбалансированной системы показателей начинается с определения топ-менеджерами конкретных стратегических целей на основе ключевых проблем, связанных с принятой стратегией. При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в ССП, специфичны и индивидуальны для каждой конкретной организации, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести стратегию в набор конкретных целевых формулировок, относимых к той или иной составляющей ССП.
Так, для определения финансовых целей необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, организация определяет цели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы деятельности, даже те, которые применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении себестоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потреби-
телей и собственников (акционеров). Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.
Что же касается последней составляющей ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете — собственникам (акционерам).
Необходимо отметить, что сформулированные стратегические цели в рамках каждой из составляющих ССП могут обладать различной степенью приоритета, а их качество определяет качество всей сбалансированной системы показателей и в значительной степени влияет на процесс стратегического управления организацией. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показатели рассматриваются в качестве «сердцевины» ССП.
Построение стратегической карты. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями становятся явными и отражаются (документируются) в стратегических картах.
Стратегическая карта — это графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок.
Значимость построения стратегических карт для формирования сбалансированной системы показателей заключается в том, что они: • отражают взаимосвязи и зависимости между
отдельными стратегическими целями деятельности организации;
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических целей;
• способствуют единому пониманию стратегии организации;
• объясняют значение управленческих показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации;
• создают модель, объясняющую пути достижения успеха в деятельности организации. Выбор показателей. Завершение построения
стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей сбалансированной системы. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в ССП. Чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системе управления, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
Определение целевых значений показателей. После окончания выбора показателей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями:
1) интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания);
2) как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.
Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей уровня управления организацией в целом или отдельного ее структурного подразделения предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. Однако, как показывает зарубежная практика, во многих проектах построения ССП целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы.
Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Разработка стратегических мероприятий. Определив целевые значения показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим целям, определенным для сбалансированной системы показателей. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений организации. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей — перевод стратегии в конкретные действия. Поэтому ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических мероприятий.
В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной (текущей) деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании, внедрение новой ИТ-системы или заключение договора о кооперации с одним из конкурентов. Проекты, касающиеся клиентов, как правило, не рассматриваются в качестве стратегических мероприятий с позиции сбалансированной системы показателей.
В итоге стратегические мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации стратегии. Другими словами, определение стратегических мероприятий предполагает
сопоставление представлений о стратегических целях с имеющимися ресурсами. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических целей, определенных до разработки стратегических мероприятий.
Как правило, ни у одной организации нет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых притоков и оттоков, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов
должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических мероприятий формируются стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная сбалансированная система показателей может быть представлена в виде таблицы.
Кратко рассмотрев этапы разработки сбалансированной системы показателей, следует обратить особое внимание на то, что ССП может быть разработана и использована не только для совершенствования управления коммерческими организациями (промышленными и торговыми предприятиями, банками, страховыми компаниями и т. д.), но также государственными и некоммерческими организациями.
Однако, если для коммерческих организаций финансовая составляющая четко определяет их
Сбалансированная система показателей развития организации
Составляющая ССП Ключевая проблема Стратегическая цель Показатель Целевое значение Стратегическое мероприятие
Финансы Какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?
Клиенты Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Внутренние бизнес-процессы Какие цели относительно бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей?
Обучение и развитие персонала Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей, а также целей внутренних бизнес-процессов?
долгосрочные цели, то для государственных и некоммерческих организаций, наоборот, ограничения. Эти организации должны четко соизмерять свои затраты с бюджетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили.
Показатель успеха государственных и некоммер -ческих организаций — это эффективность, с которой они действуют на своих территориях и в соответствующих группах населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом. Приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала.
Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением сбалансированной системы показателей как аналитического инструмента, следует отметить, что концепция ССПнеявляется полностью законченной ни теоретически, ни практически. Несмотря на то, что в 1990-е гг. она достигла своей зрелости, хорошо зарекомендовав себя в самых различных организациях (правда, за рубежом), ССП до сих пор подвергается изменениям и улучшениям.
При этом зарубежными учеными, занимающимися проблемами разработки и использования сбалансированной системы показателей, выделяется ряд вопросов, получение ответов на которые в ходе дальнейших исследований позволит существенно расширить аналитические возможности ССП и
соответственно повысить ее эффективность как инструмента стратегического управления организацией:
1. Как осуществляется операционализация причинно-следственных связей в рамках ССП?
2. Как можно связать сбалансированную систему показателей с информационными системами?
3. Как связать ССП с системами менеджмента качества и стоимостно ориентированного управления?
4. Какова специфика сбалансированной системы показателей в новых сферах (например, в сфере управления крупными проектами)?
5. Как связать систему мотивации персонала с целями сбалансированной системы показателей? К сожалению, в нашей стране концепция ССП
не получила должных распространения и развития, вследствие чего отечественные публикации и исследования в этой области крайне немногочисленны.
Тем не менее, по мнению автора данной статьи, сбалансированную систему показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку ССП всеобъемлюще характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического.
Литература
1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.: ил.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 416 с.: ил.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 512 с.: ил.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2006. — 384 с.: ил.
5. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с.
6. РамперсадХ. Универсальная система показателей: как достигнуть результатов, сохраняя целостность: Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.
7. Фридаг Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: Руководство по внедрению: Пер. с нем. — М.: «Омега-Л», 2006. — 267 с.: ил.
