CC BY
137
10 (10) - 2008
Сбалансированная система показателей
концептуальные основы формирования составляющей
внутренних бизнес-процессов
сбалансированной системы показателей и анализа входящих
о ,
в нее показателей*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета
(УГТУ - УПИ), г. Екатеринбург
Идентификация составляющей внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей
В предыдущих публикациях автора [6, 7, 8, 9] была охарактеризована сбалансированная система показателей (ССП) как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики, предложен общий подход к анализу входящих в нее показателей, а также раскрыты формирование финансовой и клиентской составляющей ССП и анализ содержащихся в них показателей.
Развивая проблематику ССП, автор считает логически уместным перейти к рассмотрению вопросов формирования третьей ее составляющей — внутренних бизнес-процессов — и анализа включаемых в нее показателей.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие виды деятельности, или внутренние бизнес-процессы, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых стратегических целей в целом и которые необходимо довести
* Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома ФИНАНСЫ и КРЕДИТ».
до совершенства [3]. Это позволит организации (предприятию, фирме, компании, бизнес-единице) разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания собственников относительно высокой финансовой доходности.
Очевидно, что каждая организация обладает уникальным набором внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих создание стоимости для клиентов и достижение финансовых целей. Тем не менее существует некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации могут использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Эта модель включает в свой состав три основных последовательных внутренних бизнес-процесса: инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание [3].
Инновационный процесс состоит в изучении организацией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких видов продукции и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. В качестве показателей его оценки могут рассматриваться доля продаж нового вида продукции в общем объеме продаж, внедрение нового вида продукции в противовес плановому или конкурирующему товару, возможности про-
изводственного процесса, продолжительность разработки продукции нового поколения и т. д.
Операционный процесс включает в себя производство и доставку продукции и услуг заказчику. Высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек производства и доставки продукции и услуг остаются достаточно важными целями деятельности практически любой организации. Основными показателями оценки операционного процесса являются длительность производственного цикла, себестоимость, показатели качества (например, число дефектов на миллион изделий, выход продукции, отходы, возврат), сроки выполнения заказа и др.
Послепродажное обслуживание — это обслуживание клиента после продажи и поставки продукции или услуги. Как правило, оно включает в себя гарантийное и ремонтное обслуживание, модернизацию, замену некачественной продукции, выставление счетов и получение по ним денег, включая погашение покупателями предоставленного им коммерческого кредита. Для оценки процесса послепродажного обслуживания применяются следующие показатели: расходы, связанные с оказанием послепродажных услуг, качество обслуживания, временной цикл — время от момента поступления заявки до полного устранения поломки, скорость выставления счетов, время погашения кредиторской задолженности клиентами и другие.
Формирование составляющей внутренних бизнес-процессов ССПпо аналогии с разработкой ССП в целом включает в себя ряд этапов.
1. Определение стратегических внутренних бизнес-целей деятельности организации.
Работа по формированию составляющей внутренних бизнес-процессов ССП начинается с определения производственными менеджерами главной стратегической внутренней бизнес-цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических внутренних бизнес-целей на основе ключевой внутренней бизнес-проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно внутренних бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения клиентских и финансовых целей?
Очевидно, если перед организацией поставлена долговременная цель, связанная достижением выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо так организовать внутренние бизнес-процессы, чтобы производить продукцию и оказывать услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.
При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки составляющей внутренних бизнес-процессов ССП проясняет стратегические внутренние бизнес-цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в составляющую внутренних бизнес-процессов ССП, во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести составляющую внутренних бизнес-процессов общей стратегии, т. е. производственную стратегию, в набор конкретных целевых формулировок, относимых к составляющей внутренних бизнес-процессов ССП.
Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что стратегические внутренние бизнес-цели и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой стороны — являются базовыми при определении целей и показателей последней составляющей ССП — составляющей обучения и развития персонала.
Важным моментом при определении стратегических внутренних бизнес-целей является достижение значительного и устойчивого преимущества перед конкурентами не только за счет улучшения качества, сокращения производственного цикла, увеличения производительности и объема выпускаемой продукции, а также снижения затрат на бизнес-процессы, но и за счет создания уникальных сфер компетенции, связанных с абсолютно новыми бизнес-процессами. Именно эти вновь выявленные бизнес-процессы и должны обеспечить организации решающее превосходство над ее конкурентами и соответственно решение ключевой внутренней бизнес-проблемы.
Несмотря на отмеченные выше специфичность и индивидуальность стратегических внутренних бизнес-целей для каждой организации в конкретных условиях места и времени, в качестве их примера приведем ряд стратегических внутренних бизнес-целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей внутренних бизнес-процессов ССП, как уже было отмечено ранее, инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания.
Инновационный процесс включает в себя два этапа:
1) определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных
цен на новые товары и услуги;
2) разработку новых товаров и услуг.
В качестве стратегических внутренних бизнес-целей первого этапа инновационного процесса могут рассматриваться:
• выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем;
• создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по таким видам продукции и услуг, позволяющих опередить конкурентов.
Второй этап инновационного процесса, как правило, связан с необходимостью достижения следующих стратегических внутренних бизнес-целей:
• проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность;
• осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения;
• целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок. Операционный процесс также включает в себя
два этапа, к которым относятся производство продукции и услуг, а также их доставка клиентам.
На этапе производства продукции и услуг целесообразно выделение таких стратегических внутренних бизнес-целей, как:
• обеспечение уровня качества производимой продукции и оказываемых услуг, соответствующего требованиям клиентов;
• поддержание себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на уровне, позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов.
Этап доставки продукции и услуг обычно предполагает достижение одной стратегической внутренней бизнес-цели — обеспечение своевременной доставки продукции и услуг, т. е. в согласованные с клиентами сроки.
Стратегические внутренние бизнес-цели послепродажного обслуживания клиентов также достаточно очевидны и, как правило, включают в себя:
• осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки);
• обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания;
• осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий (например, оборудования);
• обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов. Подводя черту под этим достаточно кратким
рассмотрением стратегических внутренних бизнес-целей деятельности организации, необходимо отметить, что в силу последовательности инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания достижение стратегических бизнес-целей каждого предыдущего внутреннего бизнес-процесса во многом способствует достижению стратегических бизнес-целей последующих внутренних бизнес-процессов.
2. Построение стратегической внутренней бизнес-карты.
Стратегические внутренние бизнес-цели не являются независимыми и оторванными друг от друга. Наоборот, как уже было сказано выше, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими внутренними бизнес-целями является одним из основных элементов составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими внутренними бизнес-целями. В ходе такой работы интуитивные представления производственных менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических внутренних бизнес-картах.
Стратегическая внутренняя бизнес-карта представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими внутренними бизнес-целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические внутренние бизнес-цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок. Стратегическая внутренняя бизнес-карта является одной из составных частей стратегической карты.
В качестве примера приведем укрупненную стратегическую внутреннюю бизнес-карту, отражающую взаимосвязи между сформулированными ранее стратегическими внутренними бизнес-целями отдельных внутренних бизнес-процессов (ин-
новационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания), являющимися во многом универсальными для всех типов организаций (рис. 1).
Значимость построения стратегических внутренних бизнес-карт для формирования составляющей внутренних бизнес-процессов ССП заключается в том, что они:
• отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими внутренними бизнес-целями деятельности организации;
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических внутренних бизнес-целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических внутренних бизнес-целей;
• способствуют единому пониманию производственной стратегии организации;
• объясняют значение управленческих внутренних бизнес-показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических внутренних бизнес-целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных производственных подразделений организации;
• создают модель, объясняющую пути достижения производственного успеха в деятельности организации.
3. Выбор внутренних бизнес-показателей. Завершение построения стратегической внутренней бизнес-карты позволяет перейти к выбору показателей составляющей внутренних бизнес-
Стратегические внутренние бизнес-цели послепродажного обслуживания
1 1
Стратегические внутренние бизнес-цели операционного процесса
1
Стратегические внутренние бизнес-цели инновационного процесса
Рис. 1. Пример укрупненной стратегической внутренней бизнес-карты
процессов ССП. Внутренние бизнес-показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических внутренних бизнес-целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических внутренних бизнес-целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном внутреннем бизнес-направлении (производственном направлении). С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических внутренних бизнес-целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех, а в исключительных — не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных внутренних бизнес-показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в составляющую внутренних бизнес-процессов ССП. Чтобы те или иные внутренние бизнес-показатели могли быть использованы в системе управления производством, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся внутренние бизнес-показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается внутренних бизнес-показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие внутренние бизнес-показатели, измеряющие перечисленные ранее стратегические внутренние бизнес-цели инновационного процесса (выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем; создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по таким видам продукции и услуг, позволяющих опередить конкурентов; проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность; осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения; целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок), операционного процесса (обеспечение уровня качества производимой продукции и оказываемых услуг, соответствующего требованиям
клиентов; поддержание себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на уровне, позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов; обеспечение своевременной доставки продукции и услуг) и послепродажного обслуживания (осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки); обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания; осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий; обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов), и сведем их для удобства в табл. 1.
4. Определение целевых значений внутренних бизнес-показателей.
После окончания выбора показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП
необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения внутреннего бизнес-показателя та или иная стратегическая внутренняя бизнес-цель считается полностью описанной. Целевые значения внутренних бизнес-показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений внутренних бизнес-показателей с методической точки зрения должно осуществляться, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических внутренних бизнес-целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Таблица 1
Некоторые общие показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП
Внутренний бизнес-процесс
Стратегическая внутренняя бизнес-цель
Измеряющие показатели
Инвестиционный процесс
Выявление прием-лемых для предприя-тия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем
Типы приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг
Ранг каждого типа приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг Примерный объем рынка предполагаемых к производству новых видов продукции и услуг
Предварительные цены на предполагаемые к производству новые виды продукции и услуг
Создание путем ис-пользования инно-ва-ций приемлемых предложений для клиентов по таким видам продукции и услуг, позволяющих опередить конкурентов
Количество рабочих вариантов совершенно нового вида продукции или услуги, разрабо-танных прежде, чем он был выпущен на рынок
Продолжительность разработки совершенно новых видов продукции и услуг
Степень реализации выявленных пожеланий клиентов в отношении совершенно новых видов продукции и услуг
Проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность
Количество совершенно новых видов продукции и услуг Доля совершенно новых видов продукции и услуг в общем объеме продаж
Внедрение нового вида продукции в противовес плановому или конкурирующему товару
Осуществление при-кладных исследований возможностей примене-ния уже имеющихся технологических про-цес-сов для производ-ства продукции и услуг следующего поколения
Возможности производственного процесса Количество видов продукции и услуг следующего поколения, производство которых возможно путем применения уже используемых на предприятии технологических процессов
Целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок
Скорость продвижения новых видов продукции и услуг на рынок
Доля новых видов продукции и услуг, с первого раза отвечавших запросам клиентов
Потери от продаж новых видов продукции и услуг, поступивших на рынок с опозданием из-за исправления недочетов первоначального проекта Период безубыточности
Окончание табл. 1
Операционный процесс Обеспечение уровня качества производимой продукции и оказываемых услуг, соответствующего требованиям клиентов • Число дефектов на миллион единиц производимой продукции или оказываемых услуг • Число возвратов товара, претензий по гарантиям и обращений по гарантийному ремонту • Выход продукции • Отходы
Поддержание себесто-имости производимой продукции и оказыва-емых услуг на уровне, позволяющем их реали-зацию по ценам, прием-лемым для клиентов • Отклонение от нормативной (плановой) величины полной себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг • Отклонения от нормативных (плановых) значений себестоимости различных видов производимой продукции и оказываемых услуг
Обеспечение своевре-менной доставки продукции и услуг • Длительность и эффективность производ-ственного цикла • Погрешность в большую или меньшую сторону в сроках доставки продукции и услуг клиентам • Количество случаев несвоевременной доставки продукции и услуг клиентам • Доля несвоевременных доставок в общем числе доставок продукции и услуг клиентам
Послепродажное обслужи-вание Осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки) • Время замены некачественной продукции
Обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонт-ного обслуживания • Временной цикл • Доля выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов
Осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий • Время модернизации ранее поставленных изделий • Расходы, связанные с модернизацией ранее поставленных изделий
Обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов • Скорость выставления счетов • Время погашения кредиторской задолженности клиентами
5. Разработка стратегических внутренних бизнес-мероприятий.
Определив целевые значения внутренних бизнес-показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических внутренних бизнес-мероприятий. Стратегические внутренние бизнес-мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим внутренним бизнес-целям, которые определены для составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Стратегические внутренние бизнес-мероприятия позволяют конкретизировать стратегические внутренние бизнес-цели и связать производственную стратегию (в широком ее понимании) с оперативными задачами производственных менеджеров. Тем самым реализуется ключевая идея составляющей внутренних бизнес-процессов ССП — перевод производственной стратегии в конкретные действия по управлению производством. Поэтому составляющая внутренних бизнес-процессов ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических внутренних бизнес-мероприятий.
В качестве стратегических внутренних бизнес-мероприятий могут фигурировать разработка и производство нового вида продукции или другие события, не относящиеся к оперативной производственной деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы или совершенствование производственного процесса.
В итоге стратегические внутренние бизнес-мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации производственной стратегии. Другими словами, определение стратегических внутренних бизнес-мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических внутренних бизнес-целях с имеющимися производственными ресурсами и научно-техническими возможностями. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических внутренних бизнес-целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических внут-
ренних бизнес-целей, определенных до разработки стратегических внутренних бизнес-мероприятий.
Как правило, ни одна организация не располагает в достаточном объеме производственными ресурсами и научно-техническими возможностями, необходимыми для реализации всех рассматриваемых стратегических внутренних бизнес-мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка внутренних бизнес-мероприятий к стратегической системе внутренних бизнес-целей позволяет оценить их с точки зрения вклада в реализацию разработанной производственной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические внутренние бизнес-мероприятия с точки зрения объема имеющихся производственных ресурсов и наличия соответствующих научно-технических возможностей должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических внутренних бизнес-мероприятий формируются стратегические производственные бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического производственного планирования с оперативным планированием (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная составляющая внутренних бизнес-процессов ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).
Завершив рассмотрение порядка формирования составляющей внутренних бизнес-процессов ССП, перейдем к раскрытию концептуальных основ анализа входящих в нее показателей.
Анализ внутренних бизнес-показателей сбалансированной системы показателей
Цель проведения анализа внутренних бизнес-показателей ССП(АВБП ССП) — формирование аналитического обеспечения принятия стратегических решений по управлению производством. Иными
словами, АВБП ССП может рассматриваться в качестве обеспечивающей функции стратегического производственного менеджмента.
Важнейшими задачами АВБП ССП являются:
1. Сравнительная оценка внутренних бизнес-показателей ССП.
2. Диагностика отклонений внутренних бизнес-показателей ССП.
3. Прогнозирование внутренних бизнес-показателей ССП.
При этом все они взаимосвязаны между собой теснейшим образом, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки внутренних бизнес-показателей ССП, а их прогнозирование — с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка внутренних бизнес-показателей ССП предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений внутренних бизнес-показателей ССП и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений внутренних бизнес-показателей ССП во многом зависит от их величины (табл. 4).
Диагностика отклонений внутренних бизнес-показателей ССП имеет своей основой причинно-следственные связи, объединяющие показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП в единое целое — сбалансированный комплекс результативных (общих) внутренних бизнес-показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
Общие внутренние бизнес-показатели являются ключевыми факторами финансовых результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, показатели табл. 1) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения общих внут-
Таблица 2
Составляющая внутренних бизнес-процессов ССП развития организации
Ключевая проблема составляющей внутренних бизнес-процессов ССП Стратегическая внутренняя бизнес-цель Внутренний бизнес-показатель Целевое значение Стратегическое внутреннее бизнес-мероприятие
Какие цели относительно внутренних бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения клиентских и финансовых целей?
Таблица 3
Сравнительная оценка внутренних бизнес-показателей ССП
Внутренний бизнес-показатель ССП Целевое значение Фактическое значение Отклонение Качественная оценка отклонения
абсолютное относительное,%
Таблица 4
Примерная качественная оценка отклонений фактических от целевых значений внутренних бизнес-показателей ССП
Величина отклонения, % Качественная оценка отклонения
До ± 1 Несущественное
От ± 1 до ± 5 Существенное
От ± 5 до ± 10 Значительное
От ± 10 до ± 20 Серьезное
± 20 и более Очень серьезное
ренних бизнес-показателей — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей внутренней бизнес-оценки, отражающие ее производственную стратегию (например, факторы, определяющие целесообразность инновационного процесса). Без них невозможно понять, как были достигнуты общие внутренние бизнес-показатели. Кроме того, с помощью только общих внутренних бизнес-показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется производственная стратегия организации. И, наоборот, факторы достижения общих внутренних бизнес-показателей без соответствующих общих внутренних бизнес-показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям внутренних бизнес-процессов, но не отражают их влияния на общие внутренние бизнес-показатели и соответственно на финансовые результаты.
При этом результативные показатели более частной составляющей обучения и развития персонала ССП могут рассматриваться в качестве факторов, определяющих отклонения факторных показателей более общей составляющей внутренних бизнес-процессов.
В процессе диагностики отклонений внутренних бизнес-показателей ССП выявляются факторы достижения производственных результатов, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих, или результативных, внутренних бизнес-показателей ССП, а также определяется его величина.
В самом общем виде блок-схема факторной модели внутренних бизнес-показателей ССП представлена на рис. 2.
В соответствии с данной блок-схемой (см. рис. 2) факторная модель внутренних бизнес-показателей ССП включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей результативные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП и три уровня определяющих их факторов:
• факторы 1-го уровня: факторные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП;
• факторы 2-го уровня: некоторые результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП;
• факторы 3-го уровня: некоторые факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими результативных внутренних бизнес-показателей ССП представляются в форме таблицы (табл. 5).
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Прогнозирование внутренних бизнес-показателей ССП носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых
Рис. 2. Блок-схема факторной модели внутренних бизнес-показателей ССП в разрезе ее отдельных составляющих
7х"
87
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение результативных внутренних
бизнес-показателей ССП
Результативный внутренний бизнес-показатель ССП Абсолютное отклонение Влияния факторных показателей
1-го уровня 2-го уровня 3-го уровня
Таблица 6
Результаты прогнозирования внутренних бизнес-показателей ССП
Внутренний бизнес-показатель ССП Фактическое значение Целевое значение Отклонение Комментарий
абсолютное относительное, %
значений внутренних бизнес-показателей, исходя из прогнозных значений факторных показателей финансовой и клиентской составляющих ССП, и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями внутренних бизнес-показателей ССП в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) внутренние бизнес-показатели, а затем уже на их основе — факторные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП.
Результаты прогнозирования внутренних бизнес-показателей сбалансированной системы представляются в виде таблицы (табл. 6).
Методический инструментарий АВБП ССП включает в себя совокупность способов (приемов, методов), обеспечивающих решение важнейших задач проведения анализа и соответственно достижение его цели.
При этом в качестве основных методических приемов, используемых АВБП ССП, могут рассматриваться способы абсолютных, относительных и средних величин, сравнение, группировка,
Рис. 3. Порядок проведения АВБП ССП
графический, табличный и балансовый способы, а также методы факторного, корреляционного и регрессионного анализа.
Принцип выполнения АВБП ССП — принцип дедукции, предполагающий исследование сначала наиболее общих внутренних бизнес-показателей ССП, а затем — уже более частных. Он определяет порядок проведения АВБП ССП, который отражает рис. 3.
При этом каждая из групп анализируемых внутренних бизнес-показателей ССП: результативных и факторных — проходит сквозь призму важнейших задач АВБП ССП, т. е. сравнительную оценку, диагностику отклонений и прогнозирование. Как показано на рис. 3, АВБП ССП начинается со сравнительной оценки результативных внутренних бизнес-показателей и заканчивается прогнозированием факторных внутренних бизнес-показателей.
Кроме того, если определить «места пересечения» групп анализируемых внутренних бизнес-показателей и важнейших задач их анализа как своего рода элементы, то из этих элементов АВБП ССП может быть сформирована матрица (табл. 7).
Обозначив элементы матрицы через Ру (I = 1, 2, 3;у = 1, 2), можно математически описать содержание АВБП ССП с помощью следующей формулы:
'=И р,.
где Р — сумма всех элементов АВБП ССП;
I — индекс обозначения важнейших задач проведения анализа внутренних бизнес-показателей ССП: 1 — сравнительной оценки, 2 — диагностики отклонений, 3 — прогнозирования;
Таблица 7
Матрица элементов АВБП ССП
Задачи проведения анализа (г) Внутренние бизнес-показатели (j
Результативные (1) Факторные (2)
Сравнительная оценка (1) Сравнительная оценка результативных внутренних бизнес-показателей Сравнительная оценка факторных внутренних бизнес-показателей
Диагностика отклонений (2) Диагностика отклонений результативных внутренних бизнес-показателей Диагностика отклонений факторных внутренних бизнес-показателей
Прогнозирование (3) Прогнозирование результативных внутренних бизнес-показателей Прогнозирование факторных внутренних бизнес-показателей
j — индекс обозначения групп анализируемых внутренних бизнес-показателей ССП: 1 — результативных, 2 — факторных.
По мнению автора, предлагаемые матрица АВБП ССП (см. табл. 7) и формула (1) могут рассматриваться соответственно как матричная и математическая модели, иллюстрирующие его состав и соответственно экономическое содержание в наиболее наглядной форме.
Таким образом, резюмируя содержание данной статьи, необходимо отметить, что составляющая внутренних бизнес-процессов ССП представляет собой достаточно эффективный инструмент стратегического производственного менеджмента, а анализ входящих в нее показателей формирует его информационное обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического управленческого анализа.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. Каппан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 416 с.: ил.
3. Каппан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 320 с.: ил.
4. Каппан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.: ил.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 384 с.: ил.
6. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2 — 10.
7. Крылов С. И. Анализ показателей сбалансированной системы (общий подход) // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 2. С. 66 - 71.
8. Крылов С. И. Формирование финансовой составляющей сбалансированной системы показателей и анализ входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 4.
9. Крылов С. И. Формирование клиентской составляющей сбалансированной системы показателей и анализ входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 6.
10. Ольве Н. -Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 304 с.: ил.
11. Рамперсад Х. Универсальная система показателей: как достигнуть результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
12. ФридагХервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 267 с.: ил., табл.
