Сбалансированная система показателей: процесс формирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА

УДК 005.52

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ

С. И. КРЫЛОВ,

доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и экономики труда E-mail: 19016708@rambler. ru Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

Статья посвящена рассмотрению процесса формирования сбалансированной системы показателей, который включает в себя определение стратегических целей деятельности организации, построение стратегической карты, выбор показателей, определение целевых значений показателей и разработку стратегических мероприятий. Показано, что формирование сбалансированной системы показателей в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, процесс, формирование.

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [2] и получила дальнейшее развитие в их трудах [3] и трудах ряда других ученых-экономистов [1]. Концепция была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США,

Германии и т. д.) и завоевала широкое международное признание.

Популяризируя и развивая указанную выше концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [4, 5, 6, 7, 8, 9] охарактеризовал ССП как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием, фирмой, компанией, бизнес-единицей) в условиях современной рыночной экономики, раскрыл ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрел тактический аспект ССП, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, а также разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП.

Процесс формирования (разработки) ССП ведется в разрезе каждой ее составляющей (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) и, как правило, включает в себя следующие основные этапы: • определение стратегических целей де-ятельности организации, осуществляемое на основе ключевых проблем, связанных с

принятой стратегией, и позволяющее перевести стратегию в набор конкретных целевых формулировок, относимых к той или иной составляющей ССП;

• построение стратегической карты - графического документа, отражающего причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации и имеющего вид блок-схемы, в которой стратегические цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними - в виде стрелок;

• выбор показателей, необходимых для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения (не более двух, в редких случаях - не более трех, а в исключительных - не более четырех показателей для каждой стратегической цели);

• определение целевых значений показателей, которые должны быть жесткими, но вполне достижимыми, поскольку только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной;

Матричное представление про]

• разработка стратегических мероприятий, позволяющих конкретизировать стратегические цели, связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений организации и тем самым перевести ее стратегию в конкретные действия. При этом формирование ССП в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала (табл. 1).

Обратимся к достаточно краткому рассмотрению процессов формирования отдельных составляющих ССП.

Формирование финансовой составляющей ССП начинается с определения финансовыми менеджерами главной стратегической финансовой цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических финансовых целей на основе ключевой финансовой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели необходимо поставить исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов? При этом необходимо обратить внимание на двойную роль стратегических финансовых целей и измеряющих их показателей: с одной стороны, они

Таблица 1

:а формирования ССП в целом

Составляющая ССП (0 Этапы ( шрмирования ССП (/)

Определение стратегических целей деятельности организации Построение стратегической карты Выбор показателей Определение целевых значений показателей Разработка стратегических мероприятий

Финансы Определение стратегических финансовых целей деятельности организации Построение стратегической финансовой карты Выбор финансовых показателей Определение целевых значений финансовых показателей Разработка стратегических финансовых мероприятий

Клиенты Определение стратегических клиентских целей деятельности организации Построение стратегической клиентской карты Выбор клиентских показателей Определение целевых значений клиентских показателей Разработка стратегических клиентских мероприятий

Внутренние бизнес-процессы Определение стратегических целей внутренних бизнес-процессов организации Построение стратегической карты внутренних бизнес-процессов Выбор показателей внутренних бизнес-процессов Определение целевых значений показателей внутренних бизнес-процессов Разработка стратегических мероприятий применительно к внутренним бизнес-процессам

Обучение и развитие персонала Определение стратегических целей обучения и развития персонала организации Построение стратегической карты обучения и развития персонала Выбор показателей обучения и развития персонала Определение целевых значений показателей обучения и развития персонала Разработка стратегических мероприятий в области обучения и развития персонала

определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии, а с другой - являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП.

Важным моментом при определении стратегических финансовых целей является необходимость выбора, на что следует сделать основной упор: на получение прибыли или на генерирование потока денежных средств? Если внимание акцентируется на получении прибыли, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на прибыли. Если же внимание акцентируется на генерировании денежного потока, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на потоке денежных средств. При этом окончательное решение данной проблемы зависит от ситуации на конкретном предприятии.

Следует также учитывать, что главная стратегическая финансовая цель может существенно варьироваться в зависимости от той или иной стадии жизненного цикла (бизнес-цикла) организации, к которым принято относить рост, устойчивое состояние и сбор «урожая».

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукция и услуги этой стадии обладают существенным потенциалом роста. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии бизнеса состоит в динамичном росте объемов продаж и дохода (притока денежных средств) в целевом сегменте рынка.

Устойчивое состояние - это стадия, на которой большая часть организаций все еще нуждается в инвестировании и реинвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность инвестиций. Предполагается, что организация не только сохраняет существующую долю рынка, но и с каждым годом увеличивает ее. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии развития связана с получением максимальных прибыли (чистого денежного потока) от продаж и чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) на инвестированный капитал.

Сбор «урожая» представляет собой стадию, на которой инвестиции, осуществленные на двух предыдущих стадиях, дают регулярный доход, и бизнес не требует каких-либо дополнительных

вложений. Главная стратегическая финансовая цель стадии сбора «урожая» - добиться максимального возврата денежного потока в компанию (или же получения прибыли, если только она не слишком занижена из налоговых соображений).

При этом главная стратегическая финансовая цель каждой из трех рассмотренных выше стадий жизненного цикла организации - роста, устойчивого состояния и сбора «урожая» - может «расщепляться» на отдельные, более частные стратегические финансовые цели, к которым относятся:

1) рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности;

2) сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности;

3) оптимизация использования активов и инвестиций;

4) эффективное управление финансовыми рисками.

Стратегические финансовые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга. Наоборот, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими финансовыми целями отражаются (документируются) в стратегической финансовой карте, которая является одной из составных частей стратегической карты (рис. 1).

Завершение построения стратегической финансовой карты позволяет перейти к выбору показателей финансовой составляющей ССП (табл. 2).

После окончания выбора показателей финансовой составляющей ССП необходимо определить их целевые значения.

Определив целевые значения финансовых показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических финансовых мероприятий, в качестве которых могут фигурировать внутренние инвестиционные проекты или другие события, не относящиеся к оперативной финансовой деятельности и требующие значительного объема финансовых ресурсов (например, приобретение другой компании или внедрение системы бюджетирования в подразделениях).

Разработанная финансовая составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 3).

Рис. 1. Пример стратегической финансовой карты

Таблица 2

Примеры некоторых наиболее общих показателей финансовой составляющей ССП

Стадия жизненного цикла организации Стратегическая финансовая цель

Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности Сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности Оптимизация использования активов и инвестиций Эффективное управление финансовыми рисками

Рост Темп роста выручки (денежного притока) от продаж. Выручка (денежный приток) от продажи отдельных видов продукции. Выручка (денежный приток) от продаж отдельным клиентам. Доля выручки (денежного притока) от продажи новых видов продукции в общей выручке (денежном притоке) от продаж Темп роста расходов (денежного оттока), связанных с текущей деятельностью. Соотношение выручки (денежного притока) от продаж и среднесписочной численности работников Соотношение выручки (денежного притока) от продаж и средней суммы инвестиций в текущую деятельность. Соотношение всех доходов (суммарного денежного притока) и средней суммы всех активов Среднеквадрати-ческое отклонение и коэффициент вариации выручки (денежного притока) от продаж. Среднеквадрати-ческое отклонение и коэффициент вариации расходов (денежного оттока) от текущей деятельности

Устойчивое состояние Прибыль (чистый денежный поток) от продажи каждого вида продукции. Прибыль (чистый денежный поток) от продаж каждому клиенту Темп роста прямых расходов (денежного оттока, связанного с прямыми расходами). Темп роста косвенных расходов (денежного оттока, связанного с косвенными расходами) Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и средней суммы инвестиций в текущую деятельность. Соотношение чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) и средней суммы всех активов. Соотношение чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) и средней суммы собственного капитала Доля постоянных расходов в полной себестоимости реализованной продукции (доля постоянного денежного оттока в общем денежном оттоке, связанном с текущей деятельностью). Эффект операционного рычага. Эффект финансового рычага

Окончание табл. 2

Стадия жизненного цикла организации Стратегическая финансовая цель

Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности Сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности Оптимизация использования активов и инвестиций Эффективное управление финансовыми рисками

Сбор «урожая» Темп роста прибыли (чистого денежного потока) от продаж. Темп роста чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) Темп роста себестоимости (денежных расходов, связанных с производством и продажей) изделия. Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и среднесписочной численности работников Длительность финансового (денежного) цикла. Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и средней суммы инвестиций в интеллектуальный и человеческий капитал. Доля активов, совместно используемых несколькими подразделениями организации Среднеквадрати-ческое отклонение и коэффициент вариации прибыли (чистого денежного потока) от продаж. Среднеквадратичес-кое отклонение и коэффициент вариации чистой прибыли (результативного чистого денежного потока)

Таблица 3

Финансовая составляющая ССП развития организации

Ключевая проблема финансовой составляющей сбалансированной системы показателей Стратегическая финансовая цель Финансовый показатель Целевое значение Стратегическое финансовое мероприятие

Какие цели необходимо поставить исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?

Формирование клиентской составляющей ССП начинается с определения менеджерами по работе с клиентами главной стратегической клиентской цели и составляющих ее более частных конкретных стратегических клиентских целей на основе ключевой клиентской проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей? При этом необходимо обратить внимание на то, что стратегические клиентские цели и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой -являются базовыми при определении целей и показателей двух остальных составляющих ССП: составляющей внутренних бизнес-процессов и составляющей обучения и развития персонала.

Важным моментом при определении стратегических клиентских целей является сегментация рынка, хотя некоторые менеджеры возражают

против принципа сегментации, поскольку им по нраву все клиенты и они готовы удовлетворить потребности каждого из них. Однако опасность в этом случае заключается в том, что все будет сделано одинаково плохо для каждого потребителя. Смысл клиентской стратегии состоит в определении не только того, что необходимо делать, но и чего делать не следует.

В качестве примера приведем ряд стратегических клиентских целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций:

1) обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;

2) сохранение существующей клиентской базы;

3) расширение клиентской базы;

4) овладение определенной долей рынка;

5) обеспечение максимальной прибыльности клиентов.

Достижение каждой предыдущей стратегической клиентской цели способствует достижению последующих. Поэтому последнюю, пятую

(документируются) в стратегической клиентской карте, являющейся одной из составных частей стратегической карты (рис. 2).

Завершение построения стратегической клиентской карты позволяет перейти к выбору показателей клиентской составляющей ССП (табл. 4). После окончания выбора показателей клиентской составляющей ССП необходимо определить их целевые значения.

Определив целевые значения клиентских показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических клиентских мероприятий, не относящихся к оперативной клиентской деятельности и требующих значительного объема ресурсов (например, долгосрочная активная рекламная кампания или повышение привлекательности имиджа торговой марки).

Разработанная клиентская составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 5).

Формирование составляющей внутренних бизнес-процессов ССП начинается с определения производственными менеджерами главной страте-

Таблица 4

Примеры некоторых наиболее общих показателей клиентской составляющей ССП

Обеспечение максимальной прибыльности клиентов

Овладение определенной долей рынка

Расширение клиентской базы

Сохранение существующей клиентской базы

Обеспечение удовлетворения потребностей клиентов

Рис. 2. Пример стратегической клиентской карты

стратегическую клиентскую цель - обеспечение максимальной прибыльности клиентов - следует рассматривать в качестве главной стратегической клиентской цели, а остальные четыре - в качестве более частных.

Стратегические клиентские цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими клиентскими целями отражаются

Стратегическая клиентская цель Измеряющий показатель

Обеспечение удовлетворения потребностей клиентов Рейтинги поставщиков, определяемые клиентами. Результаты опросов клиентов. Количество повторных сделок одними и теми же клиентами

Сохранение существующей клиентской базы Количество постоянных клиентов и (или) их доля в общем числе клиентов. Количество сделок с постоянными клиентами и (или) их доля в общем числе сделок. Объемы продаж постоянным клиентам и (или) их доля в общем объеме продаж

Расширение клиентской базы Рост в абсолютном и (или) относительном выражении числа клиентов. Рост в абсолютном и (или) относительном выражении числа сделок. Рост в абсолютном и (или) относительном выражении объемов продаж. Отношение числа реальных новых клиентов к числу потенциальных потребителей, выявленных по опросам, проведенным после рекламной кампании

Овладение определенной долей рынка Доля рынка, занимаемая компанией. Доли отдельных потребителей

Обеспечение максимальной прибыльности клиентов Рентабельность продаж в целом. Рентабельность продаж отдельным потребителям

Таблица 5

Клиентская составляющая ССП развития организации

Ключевая проблема клиентской составляющей ССП Стратегическая клиентская цель Клиентский показатель Целевое значение Стратегическое клиентское мероприятие

Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?

гической цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических целей внутренних бизнес-процессов на основе ключевой проблемы внутренних бизнес-процессов, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно внутренних бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения клиентских и финансовых целей? При этом необходимо обратить внимание на то, что стратегические цели внутренних бизнес-процессов и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели, определяют клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой - являются базовыми при определении целей и показателей последней составляющей ССП -составляющей обучения и развития персонала.

Важным моментом при определении стратегических целей внутренних бизнес-процессов является достижение значительного и устойчивого преимущества перед конкурентами не только за счет улучшения качества, сокращения производственного цикла, увеличения производительности и объема выпускаемой продукции, а также снижения затрат на бизнес-процессы, но и за счет создания уникальных сфер компетенции, связанных с абсолютно новыми бизнес-процессами. Именно эти вновь выявленные бизнес-процессы и должны обеспечить организации решающее превосходство над ее конкурентами и соответственно решение ключевой внутренней бизнес-проблемы.

В качестве примера приведем ряд страте -гических целей внутренних бизнес-процессов, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей внутренних бизнес-процессов ССП инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания.

Инновационный процесс состоит из двух этапов:

1) определения размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги;

2) разработки новых товаров и услуг.

В качестве стратегических целей первого этапа инновационного процесса могут рассматриваться:

• выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем;

• создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по таким видам продукции и услуг, позволяющих опередить конкурентов.

Второй этап инновационного процесса, как правило, связан с необходимостью достижения следующих стратегических целей:

• проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность;

• осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения;

• целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок. Операционный процесс также включает в

себя два этапа:

1) производство продукции и услуг;

2) доставку продукции и услуг клиентам.

На этапе производства продукции и услуг целесообразно выделение таких стратегических целей, как:

• обеспечение уровня качества производимой продукции и оказываемых услуг, соответствующего требованиям клиентов;

• поддержание себестоимости производимой

продукции и оказываемых услуг на уровне,

позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов.

Этап доставки продукции и услуг обычно предполагает достижение одной стратегической цели - обеспечение своевременной доставки продукции и услуг, т. е. в согласованные с клиентами сроки.

Стратегические цели послепродажного обслуживания клиентов также достаточно очевидны и, как правило, включают в себя:

- осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки);

- обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания;

- осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий (например, оборудования);

- обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов.

Очевидно, что в силу последовательности инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания достижение стратегических бизнес-целей каждого предыдущего внутреннего бизнес-процесса во многом способствует достижению стратегических бизнес-целей последующих внутренних бизнес-процессов.

Стратегические цели внутренних бизнес-процессов не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями внутренних бизнес-процессов отражаются (документируются) в стратегической карте внутренних бизнес-процессов, которая является одной из составных частей стратегической карты (рис. 3).

Завершение построения стратегической карты внутренних бизнес-процессов позволяет перейти к выбору показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП (табл. 6).

После окончания выбора показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП необходимо определить их целевые значения.

Определив целевые значения показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП,

можно перейти к разработке стратегических внутренних бизнес-мероприятий, в качестве которых могут фигурировать: разработка и производство нового вида продукции или другие события, не относящиеся к оперативной производственной деятельности и требующие значительного объема ресурсов (например, долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы или совершенствование производственного процесса).

Разработанная составляющая внутренних бизнес-процессов ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 7).

Формирование составляющей обучения и развития персонала ССП начинается с определения менеджерами по персоналу главной стратегической цели обучения и развития персонала и составляющих ее более частных конкретных стратегических целей обучения и развития персонала на основе ключевой кадровой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей? При этом необходимо обратить внимание на то, что стратегические цели обучения и развития персонала и измеряющие их показатели определяют цели внутренних бизнес-процессов, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели.

Важным моментом при определении стратегических целей обучения и развития персонала является понимание новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации. В современных условиях выполнение одной и той же работы с постоянной производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить организацию: ей необходимо непрерывное совершенствование и движение вперед. Иными словами, работники, непосредственно общающиеся с клиентами, должны не просто отвечать на их вопросы, но и активно предлагать новые товары и услуги, а также давать квалифицированные советы. Это требует такого переобучения работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы для достижения стратегических целей организации.

В качестве примера приведем ряд стратегических целей обучения и развития персонала,

Таблица 6

Примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП

Внутренний бизнес-процесс Стратегическая цель внутреннего бизнес-процесса Измеряющий показатель

Инновационный процесс Выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем Типы приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг. Ранг каждого типа приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг. Примерный объем рынка предполагаемых к производству новых видов продукции и услуг. Предварительные цены на предполагаемые к производству новые виды продукции и услуг

Создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по таким видам продукции и услуг, позволяющих опередить конкурентов Количество рабочих вариантов совершенно нового вида продукции или услуги, разработанных прежде, чем он был выпущен на рынок. Продолжительность разработки совершенно новых видов продукции и услуг. Степень реализации выявленных пожеланий клиентов в отношении совершенно новых видов продукции и услуг

Проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность Количество совершенно новых видов продукции и услуг. Доля совершенно новых видов продукции и услуг в общем объеме продаж. Внедрение нового вида продукции в противовес плановому или конкурирующему товару

Осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения Возможности производственного процесса. Количество видов продукции и услуг следующего поколения, производство которых возможно путем применения уже используемых на предприятии технологических процессов

Целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок Скорость продвижения новых видов продукции и услуг на рынок. Доля новых видов продукции и услуг, с первого раза отвечавших запросам клиентов. Потери от продаж новых видов продукции и услуг, поступивших на рынок с опозданием из-за исправления недочетов первоначального проекта. Период безубыточности

Операционный процесс Обеспечение уровня качества производимой продукции и оказываемых услуг, соответствующего требованиям клиентов Число дефектов на миллион единиц производимой продукции или оказываемых услуг. Число возвратов товара, претензий по гарантиям и обращений по гарантийному ремонту. Выход продукции. Отходы

Поддержание себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на уровне, позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов Отклонение от нормативной (плановой) величины полной себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг. Отклонения от нормативных (плановых) значений себестоимости различных видов производимой продукции и оказываемых услуг

Таблица 7

Составляющая внутренних бизнес-процессов ССП развития организации

Окончание табл. 6

Внутренний бизнес-процесс Стратегическая цель внутреннего бизнес-процесса Измеряющий показатель

Обеспечение своевременной доставки продукции и услуг Длительность и эффективность производственного цикла. Погрешность в большую или меньшую сторону в сроках доставки продукции и услуг клиентам. Количество случаев несвоевременной доставки продукции и услуг клиентам. Доля несвоевременных доставок в общем числе доставок продукции и услуг клиентам

Послепродажное обслуживание Осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки) Время замены некачественной продукции

Обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания Временной цикл. Доля выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов

Осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий Время модернизации ранее поставленных изделий. Расходы, связанные с модернизацией ранее поставленных изделий

Обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов Скорость выставления счетов. Время погашения кредиторской задолженности клиентами

Ключевая проблема составляющей внутренних бизнес-процессов ССП Стратегическая цель внутренних бизнес-процессов Показатель внутренних бизнес-процессов Целевое значение Стратегическое внутреннее бизнес-мероприятие

Какие цели относительно внутренних бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения клиентских и финансовых целей?

являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей обучения и развития персонала ССП людей, информационных систем и организационных процедур:

1) осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации;

2) расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений;

3) обеспечение мотивации работников, деле-

гирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным. Достижению каждой последующей стратегической цели обучения и развития персонала во многом способствует достижение предыдущих стратегических целей обучения и развития персонала. Иными словами, высококвалифицированный профессионал, способный использовать необходимую ему информацию, которому предоставлена требуемая свобода в принятии решений и который лично заинтересован в получении выдающихся результатов в рамках реализации корпоративной стратегии, имеет реальную возможность эти результаты получить.

Стратегические цели обучения и развития персонала не являются независимыми и оторванными

Рис. 4. Пример стратегической карты обучения и развития персонала

Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников

друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями отражаются (документируются) в стратегической карте обучения и развития персонала, являющейся одной из составных частей стратегической карты (рис. 4).

Завершение построения стратегической карты обучения и развития персонала позволяет перейти к выбору показателей составляющей обучения и развития персонала ССП (табл. 8).

После окончания выбора показателей составляющей обучения и развития персонала ССП необходимо определить их целевые значения. Опреде-

лив целевые значения показателей обучения и развития персонала ССП, можно перейти к разработке стратегических мероприятий в области обучения и развития персонала, в качестве которых могут фигурировать организация профессиональной переподготовки работников в связи с освоением производства новых видов продукции или другие события, не относящиеся к оперативной кадровой деятельности и требующие значительного объема ресурсов (например, разработка долгосрочной программы и на ее основе комплекса конкретных действий по профессиональной переподготовке работников, связанных с производством того или иного нового вида продукции).

Стратегическая цель обучения и развития персонала Измеряющий показатель

Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации Степень удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью. Процент текучести кадров ключевого персонала. Процент высококвалифицированных работников. Эффективность работников (производительность труда работников, добавленная стоимость или прибыль на одного работника, зарплатоотдача)

Расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений Скорость поступления полной и достоверной информации, необходимой для оценки положения клиентов на рынке, понимания и предвосхищения их потребностей. Скорость поступления информации от клиентов по поводу произведенной продукции или оказанных услуг Процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по каналам обратной связи с клиентами. Доля работников, непосредственно общающихся с клиентами, которым доступна требуемая информация в интерактивном режиме

Обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным Среднее число принятых и внедренных рационализаторских предложений, приходящихся на одного работника. Степень равномерности и постоянства снижения числа дефектов. Процент работников, личные цели и задачи которых определены на основе корпоративной ССП и соответствуют ей. Уровень взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений организации между собой

Таблица 8

Примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей обучения и развития персонала ССП

Разработанная составляющая обучения и развития персонала ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 9).

Объединение всех разработанных составляющих ССП в единое целое ведет к завершению формирования ССП в целом (табл. 10).

Итак, завершая данную статью, посвященную рассмотрению процесса формирования ССП, можно сделать следующие выводы: • процесс формирования ССП в разрезе каждой ее составляющей включает в себя следующие этапы:

- определение стратегических целей деятельности организации;

- построение стратегической карты;

- выбор показателей;

Составляющая обучения и развития

- определение их целевых и разработку стратегических мероприятий;

• формирование ССП в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала;

• для обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях -не более трех, а в исключительных случаях -не более четырех) показателей;

• та или иная стратегическая цель считается полностью описанной только после установления жесткого, но вполне достижимого целевого значения описывающего ее показателя;

Таблица 9

рсонала ССП развития организации

Ключевая проблема составляющей обучения и развития персонала ССП Стратегическая цель обучения и развития персонала Показатель обучения и развития персонала Целевое значение Стратегическое мероприятие в области обучения и развития персонала

Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей?

Таблица 10

Сбалансированная система показателей развития организации

Составляющая ССП Ключевая проблема Стратегическая цель Показатель Целевое значение Стратегическое мероприятие

Финансы Какие цели необходимо поставить исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?

Клиенты Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?

Окончание табл. 10

Составляющая ССП Ключевая проблема Стратегическая цель Показатель Целевое значение Стратегическое мероприятие

Внутренние бизнес-процессы Какие цели относительно внутренних бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей?

Обучение и развитие персонала Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей, а также целей внутренних бизнес-процессов?

• ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических мероприятий.

Список литературы

1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: ООО «ИД Вильямс», 2006.

4. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретико-методологические основы. Saarbibcken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011.

5. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29. С. 2-10.

6. Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010.

7. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2-10.

8. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 31. С.16-22.

9. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 44. С. 35-41.