CC BY
190
4 (4) - 2008 _
Сбалансированная система показателей
формирование финансовой составляющей сбалансированной
системы показателей
и .
и анализ входящих в нее показателей*
с. и. крылов,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета,
г. Екатеринбург
В предыдущих публикациях автора [6,7] была охарактеризована сбалансированная система показателей (ССП) как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики и предложен общий подход к анализу входящих в нее показателей.
Развивая проблематику ССП, автор считает логически уместным перейти к рассмотрению вопросов формирования отдельных ее составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала (рис. 1) — и анализа включаемых в них показателей. При этом целесообразно начать с финансовой составляющей ССП, поскольку вне связи со стратегическими целями финансовой составляющей успешная реализация общей корпоративной стратегии крайне проблематична.
Сбалансированная система показателей должна делать основной акцент на финансовые показатели, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации (предприятия, фирмы, компании, бизнес-единицы) и ее реализации общему плану развития организации в целом.
Если не удается связать какие-либо программы (например, управление на основе качества,
* Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит».
сокращение продолжительности производственного цикла, реинжениринг или делегирование полномочий) с показателями, непосредственно влияющими на отношения с клиентами, а следовательно, на финансовые показатели, то отдача от таких программ практически неощутима.
В силу изложенного все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть
Рис. 1. Укрупненная блок-схема сбалансированной системы показателей
согласованы со стратегическими финансовыми целями, которые, как правило, относятся к прибыльности и измеряются, например, прибылью от продаж, экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов (всего капитала) или рентабельностью инвестиций. Альтернативными финансовыми стратегическими целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока денежных средств.
Формирование финансовой составляющей ССП по аналогии с разработкой сбалансированной системы показателей включает в себя ряд этапов:
1. Определение стратегических
финансовых целей деятельности организации.
Работа по формированию финансовой составляющей ССП начинается с определения финансовыми менеджерами главной стратегической финансовой цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических финансовых целей на основе ключевой финансовой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов? При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки финансовой составляющей ССП проясняет стратегические финансовые цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в финансовую составляющую ССП, во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести финансовую составляющую общей стратегии, т. е. финансовую стратегию, в набор конкретных целевых формулировок, относимых к финансовой составляющей ССП.
Кроме того, необходимо обратить внимание на двойную роль стратегических финансовых целей и измеряющих их показателей: с одной стороны, они определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии, а с другой — являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП.
Важным моментом при определении стратегических финансовых целей является необходимость выбора, на что следует сделать основной упор: на получение прибыли или на генерирование потока денежных средств. Если внимание акцентируется на получении прибыли, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на прибыли. Если же внимание акцентируется на генерировании денежного потока, то финансовые показатели, измеряющие
достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на потоке денежных средств. При этом окончательное решение данной проблемы зависит от ситуации на конкретном предприятии.
Следует также учитывать, что главная стратегическая финансовая цель может существенно варьировать в зависимости от той или иной стадии жизненного цикла (бизнес-цикла) организации, к которым принято относить рост, устойчивое состояние и сбор «урожая».
Рост — это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукция и услуги этой стадии обладают существенным потенциалом роста. Для того чтобы капитализировать рассматриваемый потенциал, необходимо:
• привлечь значительные ресурсы в целях разви -тия и продвижения новых видов продукции и услуг;
• построить и расширить производственные мощности;
• инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть;
• сформировать и развить клиентскую базу. На стадии роста денежный поток может иметь
отрицательные значения, а рентабельность инвестиций — быть низкой (средства либо идут на инвестирование в нематериальные активы, либо капитализируются для внутренних целей). Инвестиции в будущее развитие могут превышать те доходы, которые организация получает от ограниченного пока объема существующих продукции, услуг и клиентов. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии бизнеса состоит в динамичном росте объемов продаж и дохода (притока денежных средств) в целевом сегменте рынка.
Устойчивое состояние — это стадия, на которой большая часть организаций все еще нуждается в инвестировании и реинвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность инвестиций. Предполагается, что организация не только сохраняет существующую долю рынка, но и с каждым годом увеличивает ее. Инвестиционные проекты в отличие от долгосрочных вложений на первой стадии развития бизнеса большей частью направлены на ликвидацию узких мест, расширение производственных мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии развития связана с получением максимальных прибыли (чистого денежного потока) от продаж и чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) на инвестированный капитал.
Сбор «урожая» представляет собой стадию, на которой инвестиции, осуществленные на двух предыдущих стадиях, дают регулярный доход, и бизнес не требует каких-либо дополнительных вложений — может быть, только для эксплуатации оборудования и поддержания существующих мощностей, но не для строительства новых и их расширения. Главная стратегическая финансовая цель стадии сбора «урожая» — добиться максимального возврата денежного потока в компанию (или же получения прибыли, если только она не слишком занижена из налоговых соображений).
При этом главная стратегическая финансовая цель каждой из трех рассмотренных выше стадий жизненного цикла организации: роста, устойчивого состояния и сбора «урожая» — может «расщепляться» на отдельные, более частные, стратегические финансовые цели, к которым относятся:
1) рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности;
2) сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности;
3) оптимизация использования активов и инвестиций;
4) эффективное управление финансовыми рисками.
Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности организации достигаются при условиях увеличения числа предложений продукции и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен.
Сокращениезатрат (денежного оттока) и увеличение производительности достигаются снижением прямых и косвенных затрат и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами.
Оптимизация использования активов и инвестиций характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также эффективного использования основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают своей рыночной стоимости. Все эти мероприятия способствуют увеличению доходов (денежных притоков), получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.
Эффективное управление финансовыми рисками обеспечивается посредством диверсификации на-
правлений бизнеса, источников дохода (притока денежных средств), базы клиентов и расширением географического размещения.
Но указанные четыре стратегические финансовые цели имеют определенную специфику достижения на той или иной стадии жизненного цикла фирмы и поэтому могут описываться различными определяющими их показателями. 2. Построение стратегической финансовой карты.
Стратегические финансовые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими финансовыми целями — один из основных элементов финансовой составляющей ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими финансовыми целями. В ходе такой работы интуитивные представления финансовых менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических финансовых картах.
Стратегическая финансовая карта представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими финансовыми целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические финансовые цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок. Стратегическая финансовая карта является одной из составных частей стратегической карты.
Значимость построения стратегических финансовых карт для формирования финансовой составляющей ССП заключается в том, что они:
• отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими финансовыми целями деятельности организации;
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических финансовых целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических финансовых целей;
• способствуют единому пониманию финансовой стратегии организации;
• объясняют значение управленческих финансовых показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических финансовых целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных финансовых подразделений организации;
• создают модель, объясняющую пути достижения финансового успеха в деятельности организации.
3. Выбор финансовых показателей. Завершение построения стратегической финансовой карты позволяет перейти к выбору показателей финансовой составляющей ССП. Финансовые показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических финансовых целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических финансовых целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном финансовом направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических финансовых целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех, а в исключительных — не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных финансовых показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в финансовую составляющую ССП.
Чтобы те или иные финансовые показатели могли быть использованы в системе управления финансами, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся финансовые показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается финансовых показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие финансовые показатели, измеряющие перечисленные ранее четыре стратегические финансовые цели (рост дохода и расширение структуры деятельности; сокращение затрат и увеличение производительности; оптимизация использования активов и инвестиций; эффективное управление финансовыми рисками) на каждой из трех рассмотренных стадий жизненного цикла организации (роста, устойчивого состояния и сбора «урожая»), и сведем их для удобства в табл. 1.
4. Определение целевых значений
финансовых показателей.
После окончания выбора показателей финансовой составляющей ССП необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения финансового показателя та или иная стратегическая финансовая цель считается полностью описанной. Целевые
Таблица 1
Некоторые общие показатели финансовой составляющей ССП
Стратегическая финансовая N. цель Стадия ^^ жизненного ^^ цикла организации Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности Сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности Оптимизация использования активов и инвестиций Эффективное управление финансовыми рисками
Рост Темп роста выручки (денежного притока) от продаж. Выручка (денежный приток) от продажи отдельных видов продукции. Выручка (денежный приток) от продаж отдельным клиентам. Доля выручки (денежного притока) от продажи новых видов продукции в общей выручке (денежном притоке) от продаж Темп роста расходов (денежного оттока), связанных с текущей деятельностью. Соотношение выручки (денежного притока) от продаж и среднесписочной численности работников Соотношение выручки (денежного притока) от продаж и средней суммы инвестиций в текущую деятельность. Соотношение всех доходов (суммарного денежного притока) и средней суммы всех активов Среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации выручки (денежного притока) от продаж. Среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации рас-ходов (денежного оттока) от текущей деятельности
Окончание табл. 1
Стратегическая N. финансовая N. цель Стадия N. жизненного ^^ цикла организации Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности Сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности Оптимизация использования активов и инвестиций Эффективное управление финансовыми рисками
Устойчивое состояние Прибыль (чистый денежный поток) от продажи каждого вида продукции. Прибыль (чистый денежный поток) от продаж каждому клиенту Темп роста прямых расходов (денежного оттока, связанного с прямыми расходами). Темп роста косвенных расходов (денежного оттока, связанного с косвенными расходами) Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и средней суммы инвестиций в текущую деятельность. Соотношение чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) и средней суммы всех активов. Соотношение чистой прибыли (результативного чистого денежно -го потока) и средней суммы собственного капитала Доля постоянных расходов в полной себестоимости реализованной продукции (доля постоянного денежного оттока в общем денежном оттоке, связанном с текущей деятельностью). Эффект операционного рычага. Эффект финансового рычага
Сбор «урожая» Темп роста прибыли (чистого денежного потока) от продаж. Темп роста чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) Темп роста себестоимости (денежных расходов, связанных с производством и продажей) изделия. Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и среднесписочной численности работников Длительность финансового (денежного) цикла. Соотношение прибыли (чистого денежного потока) от продаж и средней суммы инвестиций в интеллектуальный и человеческий капитал. Доля активов, совместно используемых несколькими подразделениями организации Среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации приы-ли (чистого денежного потока) от продаж. Среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации чистой прибыли (результативного чистого денежного потока)
значения финансовых показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений финансовых показателей с методической точки зрения должно осуществляться, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических финансовых целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
5. Разработка стратегических финансовых мероприятий. Определив целевые значения финансовых показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических финансовых мероприятий. Стратегические финансовые мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к страте-
гическим финансовым целям, определенным для финансовой составляющей ССП. Стратегические финансовые мероприятия позволяют конкретизировать стратегические финансовые цели и связать финансовую стратегию с операционными задачами финансовых менеджеров. Тем самым реализуется ключевая идея финансовой составляющей ССП — перевод финансовой стратегии в конкретные финансовые действия (операции). Поэтому финансовая составляющая ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических финансовых мероприятий.
В качестве стратегических финансовых мероприятий могут фигурировать внутренние инвестиционные проекты или другие события, не относящиеся к оперативной финансовой деятельности и требующие значительного объема финансовых ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании или внедрение системы бюджетирования подразделений.
В итоге стратегические финансовые мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации финансовой стратегии. Другими словами, определение стратегических финансовых мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических финансовых целях с имеющимися финансовыми ресурсами. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических финансовых целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических финансовых целей, определенных до разработки стратегических финансовых мероприятий.
Как правило, ни у одной организации нет в достаточном объеме финансовых ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических финансовых мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка финансовых мероприятий к стратегической системе финансовых целей позволяет оценить текущие и потенциальные инвестиционные проекты и программы не только с точки зрения финансовых притоков и оттоков, но и точки зрения их вклада в реализацию разработанной финансовой стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические финансовые мероприятия с точки зрения объема имеющихся финансовых ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических финансовых мероприятий формируются стратегические финансовые бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического финансового планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная финансовая составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).
Завершив рассмотрение порядка формирования финансовой составляющей ССП, перейдем к раскрытию вопросов анализа входящих в нее показателей.
финансовая составляющая
Цель проведения анализа финансовых показателей сбалансированной системы (АФПСС) — формирование аналитического обеспечения принятия стратегических решений по управлению финансами. Иными словами, АФПСС может рассматриваться в качестве обеспечивающей функции стратегического финансового менеджмента.
Важнейшими задачами АФПСС являются:
1. Сравнительная оценка финансовых показателей сбалансированной системы.
2. Диагностика отклонений показателей сбалансированной системы.
3. Прогнозирование финансовых показателей сбалансированной системы.
При этом все они взаимосвязаны между собой теснейшим образом, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки финансовых показателей ССП, а их прогнозирование — с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка финансовых показателей сбалансированной системы предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений финансовых показателей сбалансированной системы и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений финансовых показателей сбалансированной системы во многом зависит от их величины (табл. 4).
Диагностика отклонений финансовых показателей сбалансированной системы имеет в своей основе причинно-следственные связи, объединяющие показатели финансовой составляющей ССП в единое целое — сбалансированный комплекс результативных (общих) финансовых показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
Общие финансовые показатели являются ключевыми показателями финансовых результатов, характерны для многих организаций и отраслей,
Таблица 2
ССП развития организации
Ключевая проблема финансовой составляющей сбалансированной системы показателей Стратегическая финансовая цель финансовый показатель целевое значение Стратегическое финансовое мероприятие
Какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?
Таблица 3
Сравнительная оценка финансовых показателей сбалансированной системы
финансовый показатель сбалансированной системы целевое значение фактическое значение Отклонение Качественная оценка отклонения
абсолютное относительное, %
Таблица 4
Примерная качественная оценка отклонений фактических от целевых значений финансовых показателей ССП
Величина отклонения, % Качественная оценка отклонения
До ± 1 От ± 1 до ± 5 От ± 5 до ± 10 От ± 10 до ± 20 ± 20 и более Несущественное Существенное Значительное Серьезное Очень серьезное
рассматриваются в качестве базовых параметров (например, показатели табл. 1) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения финансовых результатов — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей финансовой оценки, отражающие ее финансовую стратегию (например, финансовые факторы прибыльности). Без них невозможно понять, как были достигнуты общие финансовые показатели. Кроме того, с помощью только общих финансовых показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется финансовая стратегия организации. И, наоборот, факторы достижения финансовых результатов без соответствующих финансовых показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияния на финансовые результаты.
При этом результативные показатели более частных составляющих ССП (клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала) могут рассматриваться в качестве факторов, определяющих отклонения факторных показателей более общей финансовой составляющей.
В процессе диагностики отклонений финансовых показателей сбалансированной системы выявляются факторы достижения финансовых результатов, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих, или результативных, финансовых показателей ССП, а также определяется его величина.
В самом общем виде блок-схема факторной модели финансовых показателей ССП представлена на рис. 2.
В соответствии с данной блок-схемой (см. рис. 2) факторная модель финансовых показателей сбалансированной системы включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей результативные показатели финансовой составляющей ССП и семь уровней определяющих их факторов:
• факторы 1-го уровня: факторные показатели финансовой составляющей ССП;
• факторы 2-го уровня: результативные показатели клиентской составляющей и некоторые результативные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП;
• факторы 3-го уровня: факторные показатели клиентской составляющей и факторные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП;
• факторы 4-го уровня: некоторые результативные показатели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
• факторы 5-го уровня: некоторые факторные показатели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
Результативные показатели финансовой составляющей ССП Факторные показатели финансовой составляющей ССП
Результативные показатели клиентской составляющей ССП
Факторные показатели клиентской составляющей ССП
Результативные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП
Факторные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП
Результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП
Факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП
Рис. 2. Блок-схема факторной модели финансовых показателей ССП в разрезе ее отдельных составляющих
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение результативных финансовых показателей сбалансированной системы
Результативный финансовый показатель ССП Абсолютное отклонение Влияния факторных показателей
1-го уровня 2-го уровня 7-го уровня
• факторы 6-го уровня: некоторые результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП;
• факторы 7-го уровня: некоторые факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими результативных финансовых показателей сбалансированной системы представляются в форме таблицы (табл. 5).
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Прогнозирование финансовых показателей сбалансированной системы носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых значений финансовых показателей сбалансированной системы и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями финансовых показателей сбалансированной системы в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) финансовые показатели, а затем уже на их основе — факторные показатели финансовой составляющей ССП.
Результаты прогнозирования финансовых показателей сбалансированной системы представляются в виде таблицы (табл. 6).
Методический инструментарий А ФПСС включает в себя совокупность способов (приемов, методов), обеспечивающих решение важнейших задач проведения анализа и соответственно достижение его цели.
При этом в качестве основных методических приемов, используемых АФПСС, могут рассмат-
Рис. 3. Порядок проведения АфПСС
риваться способы абсолютных, относительных и средних величин, сравнение, группировка, графический, табличный и балансовый способы, а также методы факторного, корреляционного и регрессионного анализа.
Принцип выполнения АФПСС — принцип дедукции, предполагающий исследование сначала наиболее общих финансовых показателей сбалансированной системы, а затем — уже более частных. Он определяет порядок проведения АФПСС, который отражает рис. 3.
При этом каждая из групп анализируемых финансовых показателей ССП — результативных и факторных — проходит сквозь призму важнейших задач АФПСС, т. е. сравнительную оценку, диагностику отклонений и прогнозирование. Как показано на рис. 3, АФПСС начинается со сравнительной оценки финансовых результативных показателей и заканчивается прогнозированием факторных финансовых показателей.
Кроме того, если определить «места пересечения» групп анализируемых финансовых показателей и важнейших задач их анализа как своего рода элементы, то из этих элементов АФПСС может быть сформирована матрица (табл. 7).
Таблица 6
Результаты прогнозирование финансовых показателей сбалансированной системы
финансовый показатель сбалансированной системы фактическое значение целевое значение Отклонение Комментарий
абсолютное относительное, %
финансовая аналитика
проблемы и решения ^ 87
Таблица 7
Матрица элементов АФПСС
^^^^^^финансовые показатели (/) Задачи ^^^^^^^^ проведения анализа (г) —^^ Результативные (1) факторные (2)
Сравнительная оценка (1) Сравнительная оценка результативных финансовых показателей Сравнительная оценка факторных финансовых показателей
Диагностика отклонений (2) Диагностика отклонений результативных финансовых показателей Диагностика отклонений факторных финансовых показателей
Прогнозирование (3) Прогнозирование результативных финансовых показателей Прогнозирование факторных финансовых показателей
Обозначив элементы матрицы через ftj (i = 1, 2, 2. 3; j = 1, 2), можно математически описать содержание АФПСС с помощью следующей формулы:
F = ZZ j (1)
i j
где F — сумма всех элементов АФПСС; 3.
i — индекс обозначения важнейших задач проведения анализа финансовых показателей ССП: 1 — сравнительной оценки, 2 — диагностики отклонений, 3 — прогнозирования; 4. j — индекс обозначения групп анализируемых финансовых показателей ССП: 1 — результативных, 2 — факторных.
По мнению автора, предлагаемые матрица 5 АФПСС (см. табл. 7) и формула (1) могут рассматриваться соответственно как матричная и математическая модели, иллюстрирующие его состав и соответственно экономическое содержание в наиболее наглядной форме.
Таким образом, резюмируя содержание данной статьи, необходимо отметить, что финансовая составляющая ССП представляет собой достаточно эффективный инструмент стратегического 7. финансового менеджмента, а анализ входящих ее показателей формирует его информационное обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического финансового анализа. 8
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. 2-е изд. 9 М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
6.
Каплан Роберт С, Нортон ДейвидП. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.: ил. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 320 с.: ил. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.: ил. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. 384 с.: ил. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2 — 10. Крылов С. И. Анализ показателей сбалансированной системы (общий подход) // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 2. С. 66 — 71.
Рамперсад Х. Универсальная система показателей: как достигнуть результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с. Фридаг Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 267 с.: ил., табл.
