CC BY
286
6(6) - 2008
Сбалансированная система показателей
ФОРМИРОВАНИЕ КЛИЕНТСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И АНАЛИЗ
о ,
ВХОДЯЩИХ В НЕЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета
(УГТУ - УПИ), г. Екатеринбург
В предыдущих публикациях автора [6, 7, 8] была охарактеризована сбалансированная система показателей (ССП) как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики, предложен общий подход к анализу входящих в нее показателей, а также раскрыты вопросы формирования финансовой составляющей ССП и анализа содержащихся в ней показателей.
Развивая проблематику ССП, автор считает логически уместным перейти к рассмотрению вопросов формирования второй ее составляющей — клиентской — и анализа включаемых в нее показателей.
Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где организация (предприятие, фирма, компания, бизнес-единица) собирается работать [3]. Ее значимость для системы сбалансированных показателей в целом обусловлена тем, что именно клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.
Как правило, клиентская составляющая ССП включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо
* Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит».
выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной организации. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их.
Формирование клиентской составляющей ССП по аналогии с разработкой ССП в целом включает в себя ряд этапов:
1. Определение стратегических клиентских
целей деятельности организации.
Работа по формированию клиентской составляющей ССП начинается с определения менеджерами по работе с клиентами главной стратегической клиентской цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических клиентских целей на основе ключевой клиентской проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит
в следующем: какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Очевидно, если перед организацией поставлена долговременная цель, связанная с достижением выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо производить продукцию и оказывать услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.
При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки клиентской составляющей ССП проясняет стратегические клиентские цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в клиентскую составляющую ССП, во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести клиентскую составляющую общей стратегии, т. е. клиентскую стратегию, в набор конкретных целевых формулировок, относимых к клиентской составляющей ССП.
Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что стратегические клиентские цели и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой стороны, — являются базовыми при определении целей и показателей двух остальных составляющих ССП: составляющей внутренних бизнес-процессов и составляющей обучения и развития персонала.
Важным моментом при определении стратегических клиентских целей является сегментация рынка, хотя некоторые менеджеры возражают против принципа сегментации, поскольку им по нраву все клиенты, и они готовы удовлетворить потребности каждого из них [3]. Однако опасность в этом случае заключается в том, что все будет сделано одинаково плохо для каждого потребителя. Смысл клиентской стратегии состоит в определении не только того, что необходимо делать, но и того, чего делать не следует.
Очевидно, что в целом состав имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден. У каждой группы есть свои предпочтения, и все они по-разному оценивают качества предложенного товара или услуги. Поэтому при формировании клиентской стратегии, опираясь на результаты глубоких маркетинговых исследований, необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения через призму таких факторов, как цена, качество, функциональность,
репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Эта стратегия определяется теми сегментом рынка и группой клиентов, которые выбраны как целевые. Клиентская составляющая ССП, являясь описанием клиентской стратегии, устанавливает потребительские, или клиентские, цели в каждом выбранном сегменте рынка, достижение которых обеспечит решение ключевой клиентской проблемы.
Несмотря на отмеченные выше специфичность и индивидуальность стратегических клиентских целей для каждой организации в конкретных условиях места и времени, в качестве их примера приведем ряд стратегических клиентских целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций:
1) обеспечение удовлетворения потребностей
клиентов;
2) сохранение существующей клиентской базы;
3) расширение клиентской базы;
4) овладение определенной долей рынка;
5) обеспечение максимальной прибыльности
клиентов.
Обеспечение удовлетворения потребностей клиентов связано с их ожиданиями от организации определенного, приемлемого уровня, который соответствует имиджу, качеству продукции, срокам доставки и соотношению цена — качество. Решающий для успеха эффект удовлетворенности клиента заключается в удержании этого клиента, в побуждении его к тому, чтобы в последующем он вновь стал клиентом организации. Следует отметить, что как сохранение клиентской базы, так и ее расширение возможны только при условии удовлетворения запросов потребителей.
Сохранение существующей клиентской базы рассматривается в качестве наилучшего пути для сохранения и увеличения своей доли на рынке. Организации, которые знают всех своих клиентов, легко могут систематически оценивать состояние клиентской базы. Доля постоянных клиентов дает представление об имидже и репутации, качестве продукции и обслуживания клиентов. Кроме того, верность клиентов можно прекрасно использовать в качестве раннего индикатора, если измерять готовность действительных клиентов к покупке нового вида продукции.
Расширение клиентской базы представляет собой важный фактор роста объемов продаж, но только в том случае, если новые клиенты довольны потребительскими свойствами продукции и благодаря ее безукоризненному качеству в пос-
ледующем могут быть удержаны как уже клиенты постоянные. Как правило, организации, стремящиеся к расширению бизнеса, определяют себе целью расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка.
Овладение определенной долей рынка является результатом сохранения существующей клиентской базы и ее расширения. При этом оценка доли рынка упрощается, если определены целевая потребительская группа и сегмент рынка.
Обеспечение максимальной прибыльности клиентов во многом зависит от успеха в достижении первых четырех целей и определяется стремлением организации, с одной стороны, сохранить прибыльных клиентов в целевом сегменте рынка, а с другой стороны, — прекратить сотрудничество с неприбыльными клиентами, относящимися к нецелевому сегменту рынка. Сотрудничество с убыточными клиентами в целевом сегменте рынка также должно быть прекращено, но только после того, как исчерпываются все возможности переведения их в категорию прибыльных (как правило, для этого отводится определенное время). Прибыльные клиенты, функционирующие в нецелевом сегменте рынка, могут быть сохранены, но следует их держать под постоянным контролем, чтобы избежать их перехода в разряд неприбыльных. Необходимо учитывать, что показатель прибыльности клиента в связи с сегментом рынка отражает эффективность клиентской стратегии организации по сегментации рынка.
Итак, достижение каждой предыдущей стратегической клиентской цели способствует достижению последующих. Поэтому последнюю, пятую стратегическую клиентскую цель — обеспечение максимальной прибыльности клиентов — следует рассматривать в качестве главной стратегической клиентской цели, а остальные четыре — в качестве более частных.
2. Построение стратегической
клиентской карты.
Стратегические клиентские цели не являются независимыми и оторванными друг от друга. Наоборот, как уже было сказано выше, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими клиентскими целями является одним из
основных элементов клиентской составляющей ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими клиентскими целями. В ходе такой работы интуитивные представления менеджеров по работе с клиентами о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических клиентских картах.
Стратегическая клиентская карта представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими клиентскими целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические клиентские цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок. Стратегическая клиентская карта является одной из составных частей стратегической карты.
В качестве примера приведем стратегическую клиентскую карту, отражающую взаимосвязи между сформулированными ранее пятью стратегическими клиентскими целями, являющимися во многом универсальными для всех типов организаций (рис. 1).
Значимость построения стратегических клиентских карт для формирования клиентской составляющей ССП заключается в том, что они: • отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими клиентскими целями деятельности организации;
Рис. 1. Пример стратегической клиентской карты
Обеспечение максимальной прибыльности клиентов
Обеспечение удовлетворения потребностей клиентов
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических клиентских целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических клиентских целей;
• способствуют единому пониманию клиентской стратегии организации;
• объясняют значение управленческих клиентских показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических клиентских целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных клиентских подразделений организации;
• создают модель, объясняющую пути достижения клиентского успеха в деятельности организации.
3. Выбор клиентских показателей.
Завершение построения стратегической клиентской карты позволяет перейти к выбору показателей клиентской составляющей ССП. Клиентские показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических клиентских целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических клиентских целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном клиентском направлении. С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических клиентских целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не
более трех, а в исключительных — не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных клиентских показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в клиентскую составляющую ССП. Чтобы те или иные клиентские показатели могли быть использованы в системе управления продажами, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся клиентские показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается клиентских показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие клиентские показатели, измеряющие перечисленные ранее пять стратегических клиентских целей (обеспечение удовлетворения потребностей клиентов, сохранение существующей клиентской базы, расширение клиентской базы, овладение определенной долей рынка, обеспечение максимальной прибыльности клиентов), и сведем их для удобства в табл. 1.
4. Определение целевых значений
клиентских показателей.
После окончания выбора показателей клиентской составляющей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения клиентского показателя та или иная
Таблица 1
некоторые общие показатели клиентской составляющей ссп
стратегическая клиентская цель измеряющие показатели
Обеспечение удовлетворения потребностей клиентов • Рейтинги поставщиков, определяемые клиентами • Результаты опросов клиентов • Количество повторных сделок одними и теми же клиентами
Сохранение существующей клиентской базы • Количество постоянных клиентов и (или) их доля в общем числе клиентов • Количество сделок с постоянными клиентами и (или) их доля в общем числе сделок • Объемы продаж постоянным клиентам и (или) их доля в общем объеме продаж
Расширение клиентской базы • Рост в абсолютном и (или) относительном выражении числа клиентов • Рост в абсолютном и (или) относительном выражении числа сделок • Рост в абсолютном и (или) относительном выражении объемов продаж • Отношение числа реальных новых клиентов к числу потенциальных потребителей, выявленных по опросам, проведенным после рекламной кампании
Овладение определенной долей рынка • Доля рынка, занимаемая компанией • Доли отдельных потребителей
Обеспечение максимальной прибыльности клиентов • Рентабельность продаж в целом • Рентабельность продаж отдельным потребителям
стратегическая клиентская цель считается полностью описанной. Целевые значения клиентских показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений клиентских показателей с методической точки зрения осуществляется, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических клиентских целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
5. Разработка стратегических
клиентских мероприятий.
Определив целевые значения клиентских показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических клиентских мероприятий. Стратегические клиентские мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим клиентским целям, которые определены для клиентской составляющей ССП. Стратегические клиентские мероприятия позволяют конкретизировать стратегические клиентские цели и связать клиентскую стратегию с операционными задачами менеджеров по работе с клиентами. Тем самым реализуется ключевая идея клиентской ССП показателей — перевод клиентской стратегии в конкретные действия по работе с клиентами. Поэтому клиентская составляющая ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических клиентских мероприятий.
В качестве стратегических клиентских мероприятий могут фигурировать внедрение на новые рынки сбыта или другие события, не относящиеся к оперативной клиентской деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу
таких мероприятий можно отнести, например, долгосрочную активную рекламную кампанию или повышение привлекательности имиджа торговой марки.
В итоге стратегические клиентские мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации клиентской стратегии. Другими словами, определение стратегических клиентских мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических клиентских целях с имеющимися ресурсами и возможностями. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических клиентских целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических клиентских целей, определенных до разработки стратегических клиентских мероприятий.
Как правило, ни одна организация не располагает в достаточном объеме ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации всех рассматриваемых стратегических клиентских мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка клиентских мероприятий к стратегической системе клиентских целей позволяет оценить их с точки зрения вклада в реализацию разработанной клиентской стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические клиентские мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов и наличия соответствующих возможностей должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических клиентских мероприятий формируются стратегические клиентские бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического клиентского планирования с оперативным планированием (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная клиентская составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).
Таблица 2
Клиентская составляющая ССП развития организации
Ключевая проблема клиентской составляющей ССП Стратегическая клиентская цель Клиентский показатель Целевое значение Стратегическое клиентское мероприятие
Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Таблица 3
сравнительная оценка клиентских показателей ссп
клиентский показатель ссп целевое значение фактическое значение Отклонение качественная оценка отклонения
абсолютное относительное,%
Завершив рассмотрение порядка формирования клиентской составляющей ССП, перейдем к раскрытию вопросов анализа входящих в нее показателей.
цель проведения анализа клиентских показателей (Акп) ссп — формирование аналитического обеспечения принятия стратегических решений по управлению продажами. Иными словами, АКП ССП может рассматриваться в качестве обеспечивающей функции стратегического менеджмента в области продаж.
Важнейшими задачами АКП ССП являются:
1. Сравнительная оценка клиентских показателей ССП.
2. Диагностика отклонений клиентских показателей ССП.
3. Прогнозирование клиентских показателей ССП.
При этом все они взаимосвязаны между собой теснейшим образом, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки клиентских показателей ССП, а их прогнозирование — с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка клиентских показателей ССП предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений клиентских показателей ССП и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений клиентских показателей ССП во многом зависит от их величины (табл. 4).
Таблица 4
примерная качественная оценка отклонений фактических от целевых значений клиентских показателей ссп
величина отклонения, % качественная оценка отклонения
До ± 1 От ± 1 до ± 5 От ± 5 до ± 10 От ± 10 до ± 20 ± 20 и более Несущественное Существенное Значительное Серьезное Очень серьезное
Диагностика отклонений клиентских показателей ССП имеет своей основой причинно-следствен-
ные связи, объединяющие показатели клиентской составляющей ССП в единое целое — сбалансированный комплекс результативных (общих) клиентских показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
Общие клиентские показатели являются ключевыми факторами финансовых результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, показатели табл. 1) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения общих клиентских показателей — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей клиентской оценки, отражающие ее клиентскую стратегию (например, факторы достижения удовлетворенности клиента). Без них невозможно понять, как были достигнуты общие клиентские показатели. Кроме того, с помощью только общих клиентских показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется клиентская стратегия организации. И наоборот, факторы достижения общих клиентских показателей без соответствующих общих клиентских показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям процесса сбыта и обслуживания клиентов, но не отражают их влияния на общие клиентские показатели и соответственно на финансовые результаты.
При этом результативные показатели более частных составляющих ССП (внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала) могут рассматриваться в качестве факторов, определяющих отклонения факторных показателей более общей клиентской составляющей.
В процессе диагностики отклонений клиентских показателей ССП выявляются факторы достижения результатов в области продаж, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих, или результативных, клиентских показателей ССП, а также определяется его величина.
В самом общем виде блок-схема факторной модели клиентских показателей ССП представлена на рис. 2.
В соответствии с данной блок-схемой факторная модель клиентских показателей ССП включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) по-
Рис. 2. Блок-схема факторной модели клиентских показателей ССП в разрезе ее отдельных составляющих
казателей результативные показатели клиентской составляющей ССП и пять уровней определяющих их факторов:
• факторы 1 -го уровня: факторные показатели клиентской составляющей ССП;
• факторы 2-го уровня: некоторые результативные показатели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
• факторы 3-го уровня: некоторые факторные показатели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
• факторы 4-го уровня: некоторые результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП;
• факторы 5-го уровня: некоторые факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими результативных клиентских показателей ССП представляются в форме таблицы (табл. 5).
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Прогнозирование клиентских показателей ССП носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых значений клиентских показателей, исходя из прогнозных значений факторных показателей финансовой составляющей ССП и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями клиентских показателей ССП в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) клиентские показатели, а затем уже на их основе — факторные показатели клиентской составляющей ССП.
Результаты прогнозирования клиентских показателей ССП представляются в виде таблицы (табл. 6).
Методический инструментарий АКП ССП включает в себя совокупность способов (приемов, методов), обеспечивающих решение важнейших задач проведения анализа и соответственно достижение его цели.
При этом в качестве основных методических приемов, используемых АКП ССП, могут рассматриваться способы абсолютных, относительных и средних величин, сравнение, группировка, графический, табличный и балансовый способы, а также методы факторного, корреляционного и регрессионного анализа.
Принцип выполнения АКП ССП — принцип дедукции, предполагающий исследование сначала наиболее общих клиентских показателей ССП, а затем — уже более частных. Он определяет порядок проведения АКП ССП, который отражает рис. 3.
При этом каждая из групп анализируемых клиентских показателей ССП: результативных и фак-
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение результативных клиентских показателей ССП
Результативный клиентский показатель ССП Абсолютное отклонение Влияния факторных показателей
1-го уровня 2-го уровня 5-го уровня
Таблица 6
Результаты прогнозирование клиентских показателей ССП
Клиентский показатель ССП Фактическое значение Целевое значение Отклонение Комментарий
абсолютное относительное, %
рис. 3. порядок проведения Акп ссп
торных — проходит сквозь призму важнейших задач АКП ССП, т. е. сравнительную оценку, диагностику отклонений и прогнозирование. Как показано на рис. 3, АКП ССП начинается со сравнительной оценки клиентских результативных показателей и заканчивается прогнозированием факторных клиентских показателей.
Кроме того, если определить «места пересечения» групп анализируемых клиентских показателей и важнейших задач их анализа как своего рода элементы, то из этих элементов АКП ССП может быть сформирована матрица (табл. 7).
Обозначив элементы матрицы через с ~ ^ = 1, 2, 3; у = 1, 2), можно математически описать содержание АКП ССП с помощью следующей формулы:
(1)
' ]
где С — сумма всех элементов АКП ССП;
i — индекс обозначения важнейших задач проведения анализа клиентских показателей ССП: 1 — сравнительной оценки, 2 — диагностики отклонений, 3 — прогнозирования;
Таблица 7
матрица элементов Акп ссп
задачи проведения анализа (г) клиентские показатели (j)
результативные (1) факторные (2)
Сравнительная оценка (1) Сравнительная оценка результативных клиентских показателей Сравнительная оценка факторных клиентских показателей
Диагностика отклонений (2) Диагностика отклонений результативных клиентских показателей Диагностика отклонений факторных клиентских показателей
Прогнозирование (3) Прогнозирование результативных клиентских показателей Прогнозирование факторных клиентских показателей
j — индекс обозначения групп анализируемых клиентских показателей ССП: 1 — результативных, 2 — факторных.
По мнению автора, предлагаемые матрица АКП ССП (см. табл. 7) и формула (1) могут рассматриваться соответственно как матричная и математическая модели, иллюстрирующие его состав и соответственно экономическое содержание в наиболее наглядной форме.
Таким образом, резюмируя содержание данной статьи, необходимо отметить, что клиентская составляющая ССП представляет собой достаточно эффективный инструмент стратегического менеджмента в области продаж, а анализ входящих ее показателей формирует его информационное обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического управленческого анализа.
литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. КапланРоберт С., Нортон ДейвидП. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес,
2004. 416 с.: ил.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 320 с.: ил.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес,
2005. 512 с.: ил.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Вильямс,
2006. 384 с.: ил.
6. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2 — 10.
7. Крылов С. И. Анализ показателей сбалансированной системы (общий подход) // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 2.
8. Крылов С. И. Формирование финансовой составляющей сбалансированной системы показателей и анализ входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 4.
9. Рамперсад Х. Универсальная система показателей: как достигнуть результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
10. Фридаг Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 267 с.: ил., табл.
