CC BY
350
УДК 005.52 + 338.3 (075)
сбалансированная система показателей и финансовый анализ в разработке и реализации финансовой стратегии организации
КРЫЛОВ СЕРГЕЙ ИВАНОВИЧ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург, Россия E-mail: [email protected]
аннотация
В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты использования финансового анализа в процессе разработки и реализации финансовой стратегии организации. Методологией исследования служат концепция сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона и концептуальные основы разработанного ранее автором целевого прогнозирования финансовых потоков организации. По мнению автора данной статьи, наиболее удобной является конкретизация основных результатов разработки финансовой стратегии организации в виде финансовой составляющей ее сбалансированной системы показателей, создающей механизм реализации финансовой стратегии. Показано, что применительно к разработке и реализации финансовой стратегии финансовый анализ включает в себя целевое прогнозирование, сравнительную оценку и диагностику значений финансовых коэффициентов сбалансированной системы показателей. Автор приходит к выводу, что использование сбалансированной системы показателей и финансового анализа позволит повысить результативность разработки и реализации финансовой стратегии организации в современных условиях. Ключевые слова: финансовая стратегия; финансовый анализ; сбалансированная система показателей.
Balanced scorecard and Financial Analysis in organization strategy Development and implementation
SERGEY I. KRYLOV,
Doctor of Economics, Professor of the Department of Accounting, Analysis and Audit, Ural State Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia E-mail: [email protected]
abstract
The article describes some theoretical and methodological aspects of the Balanced Scorecard use and financial analysis in developing and implementing organization strategy. The methodology of the research paper is based on the R. Kaplan and D. Norton Balanced Scorecard concept and conceptual foundations of the target-oriented forecasting of company's cash flows proposed by the author earlier. The author supposes that a Balanced Scorecard's financial component is efficient to specify the main results of financial strategy development which, in it's turn, create a procedure of the financial strategy implementation. The paper shows a financial analysis including target-oriented forecasting, comparative evaluation and diagnostics of Balanced Scorecard financial ratios values applied to financial strategy development and implementation. The author concludes that Balanced Scorecard and financial analysis will enable to improve the effectiveness of financial strategy development and implementation in modern conditions. Keywords: financial strategy; Balanced Scorecard; financial analysis.
В системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией, бизнес-единицей) важное место занимает ее общая экономическая стратегия, или стратегия экономического развития, компонентом которой, причем весьма существенным, является финансовая стратегия. Существенность эта объясняется координирующей ролью финансов в системе управления организацией, а также тем особым местом, которое занимают финансовые ресурсы среди других ресурсов организации — материальных и трудовых, поскольку именно финансовые ресурсы могут быть конвертированы в любой другой вид ресурсов с минимальным временным лагом.
Финансовая стратегия организации может рассматриваться как ее долгосрочная программа действий в сфере финансов (на 5 лет и более), является результатом стратегического финансового планирования и включает в себя следующие основные элементы: ключевую проблему; стратегические (долгосрочные) финансовые цели деятельности организации, описывающие их финансовые показатели; целевые значения этих показателей; стратегические финансовые мероприятия, составляющие суть долгосрочной финансовой политики организации.
Будучи наиболее важной составляющей общей экономической стратегии, финансовая стратегия направлена на достижение в долгосрочной перспективе целей организации в соответствии с ее миссией путем обеспечения формирования и использования финансовых ресурсов, т.е. управления финансовыми потоками организации, и прежде всего на обеспечение конкурентоспособности организации, которая заключается в устойчивости роста объемов производства, инвестиционной активности, инновационной активности, благосостояния работающих и собственников организации [1].
Современная теория финансового менеджмента действует на основе предположения о том, что первичной целью бизнеса является максимизация материального благосостояния своих собственников, или акционеров (если организация является акционерным обществом), т.е. максимизация рыночной стоимости организации, которая для акционерного общества выражается в максимизации курса его обыкновенной акции.
Выдвижение этого тезиса обусловлено тем, что именно максимизация богатства собственников
(акционеров) упорядочивает соотношение всех других целей деятельности организации и гарантирует, что в долгосрочной перспективе инвесторы будут обеспечивать организацию капиталом.
Именно поэтому финансовая стратегия организации, являясь компонентом ее общей экономической стратегии, должна быть направлена на успешное достижение сформулированной ранее первичной цели бизнеса, представляющей собой ключевую финансовую проблему.
Наиболее удобной, по мнению автора данной статьи, является конкретизация основных результатов разработки финансовой стратегии организации в виде финансовой составляющей сбалансированной системы показателей (ССП) [2-6, 9-16], создающей механизм ее реализации (табл. 1).
Как видно из табл. 1, решение ключевой финансовой проблемы, т. е. максимизации материального благосостояния собственников организации, требует формулирования соответствующих стратегических финансовых целей, которые во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени. Важным моментом при их определении является необходимость выбора, на что следует сделать основной упор: на получение прибыли или на генерирование потока денежных средств. Если внимание акцентируется на получении прибыли, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на прибыли. Если же внимание акцентируется на генерировании денежного потока, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на потоке денежных средств. При этом окончательное решение данной проблемы зависит от ситуации на конкретном предприятии.
Несмотря на отмеченные выше специфичность и индивидуальность стратегических финансовых целей для каждой конкретной организации, достаточно часто к ним относят [5, 6]:
• рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности;
• сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности;
• оптимизацию использования активов и инвестиций;
• эффективное управление финансовыми рисками.
Таблица 1
Финансовая составляющая сбалансированной системы показателей развития организации
Ключевая проблема финансовой составляющей сбалансированной системы показателей Стратегическая финансовая цель Финансовый показатель Целевое значение Стратегическое финансовое мероприятие
Какие стратегические финансовые цели необходимо поставить, чтобы обеспечить максимизацию материального благосостояния собственников организации?
Рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности организации достигаются при условиях увеличения числа предложений продукции и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен.
Сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности достигаются снижением прямых и косвенных затрат и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами.
Оптимизация использования активов и инвестиций характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также эффективного использования основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. Все эти мероприятия способствуют увеличению доходов (денежных притоков), получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.
Эффективное управление финансовыми рисками обеспечивается посредством диверсификации направлений бизнеса, источников дохода (притока денежных средств), базы клиентов и расширением географического размещения.
Однако указанные четыре стратегические финансовые цели имеют определенную специфику достижения на той или иной стадии жизненного
цикла организации и поэтому могут описываться различными измеряющими их показателями.
Стратегические финансовые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими финансовыми целями является одним из основных элементов финансовой составляющей сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими финансовыми целями.
Для четкого и однозначного выражения содержания стратегических финансовых целей, а также для определения степени их достижения необходимы финансовые показатели. Путем измерения стратегических финансовых целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном финансовом направлении. С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических финансовых целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех, а в исключительных — не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных финансовых показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в финансовую составляющую ССП. Чтобы те или иные финансовые показатели могли быть использованы
в системе управления финансами, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся финансовые показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т.п.). Что касается финансовых показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве финансовых показателей, измеряющих перечисленные ранее четыре стратегические финансовые цели (рост дохода и расширение структуры деятельности, сокращение затрат и увеличение производительности, оптимизацию использования активов и инвестиций, эффективное управление финансовыми рисками), могут использоваться показатели бухгалтерского учета и бухгалтерской (финансовой) отчетности организации и производные от них финансовые коэффициенты, характеризующие ее финансовое состояние.
После окончания выбора показателей финансовой составляющей ССП необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения финансового показателя та или иная стратегическая финансовая цель считается полностью описанной. Целевые значения финансовых показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений финансовых показателей с методической точки зрения может осуществляться, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических финансовых целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Определив целевые значения финансовых показателей, можно перейти к разработке стратегических финансовых мероприятий. Стратегические финансовые мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим финансовым целям, определенным для финансовой составляющей ССП. Стратегические финансовые мероприятия позволяют конкретизировать стратегические финансовые цели и связать финансовую стратегию
с операционными задачами финансовых менеджеров.
В качестве стратегических финансовых мероприятий могут фигурировать внутренние инвестиционные проекты или другие события, не относящиеся к оперативной финансовой деятельности и требующие значительного объема финансовых ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании или внедрение системы бюджетирования подразделений.
В итоге стратегические финансовые мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации финансовой стратегии. Другими словами, определение стратегических финансовых мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических финансовых целях с имеющимися финансовыми ресурсами. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических финансовых целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических финансовых целей, определенных до разработки стратегических финансовых мероприятий.
Как правило, ни у одной организации нет в достаточном объеме финансовых ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических финансовых мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка финансовых мероприятий к стратегической системе финансовых целей позволяет оценить текущие и потенциальные инвестиционные проекты и программы не только с точки зрения финансовых притоков и оттоков, но и точки зрения их вклада в реализацию разработанной финансовой стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические финансовые мероприятия с точки зрения объема имеющихся финансовых ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических финансовых мероприятий формируются стратегические финансовые бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического финансового планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).
Итак, формирование финансовой стратегии обеспечивается способностью моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость
изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений, применять в ходе изменений надежные инструменты и методы, реализовать финансовую стратегию, получив желаемый результат [1].
Требуется особо подчеркнуть, что цели финансовой стратегии (стратегические финансовые цели) должны быть сопоставимы с возможностями организации. Реализация финансовой стратегии должна осуществляться на основе сочетания жесткого централизованного финансового стратегического руководства и гибкого своевременного реагирования на изменившиеся условия.
По объему решаемых задач в сфере финансов организации могут быть выделены два вида финансовой стратегии:
генеральная (т.е. общая) финансовая стратегия, представляющая собой составляющую общей экономической стратегии организации и связанная с реализацией всех финансовых аспектов ее миссии;
финансовая стратегия отдельных задач, разрабатываемая для достижения определенных целей и решения определяемых ими конкретных задач (например, улучшение финансового состояния организации) и являющаяся компонентом генеральной финансовой стратегии.
При этом необходимо отметить, что в условиях современной отечественной экономики значительная часть промышленных предприятий находится в кризисном состоянии. Поэтому главной целью их деятельности должно стать достижение такой степени надежности (и прежде всего финансовой), чтобы привлечь внимание потенциальных инвесторов, их капиталы и, опираясь на инвестиции, реализовать все прочие основные цели деятельности фирмы. Если же организация находится не просто в кризисном, а в предбанкротном состоянии или даже в состоянии банкротства, то на первом этапе необходимо вывести ее из этого состояния и уже на следующем этапе добиваться ее инвестиционной привлекательности путем улучшения финансового состояния.
Очевидно, что решение ключевой проблемы финансовой стратегии должно предполагать обеспечение достаточной устойчивости финансового состояния организации, которое выражается в поддержании необходимых (целевых) значений наиболее существенных показателей
оценки ее статического финансового состояния (финансовых коэффициентов) в долгосрочной перспективе (в течение 5 лет и более). В частности, к ним можно отнести ряд коэффициентов имущественного положения, финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, рыночной активности. Поэтому вполне логично включение упомянутых выше финансовых коэффициентов в финансовую составляющую ССП в качестве ее результативных показателей (финансовых коэффициентов ССП) наряду с наиболее значимыми абсолютными, т. е. факторными, показателями, отражающими результаты хозяйственной деятельности организации и содержащимися в бухгалтерском балансе, отчете о финансовых результатах и других формах бухгалтерской (финансовой) отчетности, и проведение соответствующего финансового анализа, на основе результатов которого разрабатываются мероприятия по улучшения финансового состояния организации в долгосрочной перспективе (стратегические финансовые мероприятия), базирующиеся на долгосрочном целевом прогнозе ее финансовых потоков [7].
Таким образом, в основе проведения финансового анализа деятельности в данном случае лежит модель финансовых потоков организации, представленная в достаточно обобщенном виде на рис. 1.
Финансовый анализ, блок-схема алгоритма которого представлена на рис. 2, должен включать в себя следующие взаимосвязанные основные этапы:
1. На основе информации исходных бухгалтерского баланса (предварительно адаптированного к системе финансовых потоков организации) и дополнительных сведений (показателей отчета о финансовых результатах и других форм бухгалтерской отчетности) рассчитываются значения финансовых коэффициентов.
2. Проводится корректировка (улучшение) значений одного или нескольких финансовых коэффициентов в случае их неудовлетворительности. Следует отметить, что корректировка значений финансовых коэффициентов возможна и через корректировку (улучшение) рейтинга финансового состояния организации, если он рассчитывается. В этом случае корректировка может проводиться двумя путями: подгонкой значений коэффициентов под желаемый рейтинг
Рис. 1. Модель финансовых потоков организации
или заданием необходимого рейтинга непосредственно и расчетом на его основе значений финансовых коэффициентов. Итог корректировки — целевые значения финансовых коэффициентов, устанавливаемые финансовыми менеджерами организации в интересах ее собственников
и других ключевых стейкхолдеров (банков, покупателей, деловых партнеров).
3. Задается начальное условие, которым является значение наиболее устойчивого или предсказуемого параметра, имеющегося в бухгалтерском балансе и дополнительных сведениях.
Рис. 2. Блок-схема алгоритма финансового анализа, проводимого при разработке финансовой стратегии организации
52
теория учетно-контрольных и аналитических процессов
4. Исходя из измененных значений финансовых коэффициентов и начального условия, решается система уравнений (I), решения которой — прогнозные бухгалтерский баланс и дополнительные сведения с улучшением финансового состояния организации.
5. Вычитанием из прогнозного бухгалтерского баланса исходного бухгалтерского баланса получаются прогнозные чистые финансовые потоки по статьям бухгалтерского баланса.
6. Формируется информационная база для последующих расчетов, в которую входят прогнозные чистые финансовые потоки по статьям бухгалтерского баланса и прогнозные дополнительные сведения (выручка, затраты на производство и реализацию продукции, показатели прибыли, дивиденды в случае предприятия акционерного типа и т.д.), являющиеся финансовыми потоками по своей экономической природе. Следует отметить, что для финансовых потоков по статьям бухгалтерского баланса справедливы соотношения:
К = Н +П;. - О,; (1)
АФ; = К. - Н = П, - О,, (2)
где К1 — прогнозное значение (на конец прогнозируемого периода) г-й статьи бухгалтерского баланса;
Н — исходное значение (на начало прогнозируемого периода) г-й статьи бухгалтерского баланса;
П. — прогнозируемый приток средств по г-й статье бухгалтерского баланса (финансовый приток) за период;
01 — прогнозируемый отток средств по г-й статье бухгалтерского баланса (финансовый отток) за период;
дф, — прогнозируемое изменение г-й статьи бухгалтерского баланса за период (чистый финансовый поток).
7. Составляется система уравнений (II), взаимоувязывающая прогнозные дополнительные сведения, прогнозные чистые финансовые потоки, а также финансовые притоки и оттоки по статьям бухгалтерского баланса в рамках математической модели финансовых потоков организации.
8. Задаются начальные условия, так как число неизвестных превышает число уравнений, — зна-
Таблица 2
Прогнозные финансовые потоки организации на период действия финансовой стратегии
Наименование финансового потока Величина, тыс. руб.
Приток нематериальных активов Отток нематериальных активов Приток основных средств Отток основных средств Приток сырья и материалов Отток сырья и материалов
Приток собственного капитала Отток собственного капитала Приток задолженности Отток задолженности
Поток выручки Поток прибыли от продаж Поток чистой прибыли Поток выплат налогов Поток выплат процентов Поток дивидендов
Итого инвестиции: • приток • отток Итого финансирование: • приток • отток
чения наиболее предсказуемых финансовых притоков и оттоков.
9. Согласно прогнозным дополнительным сведениям, прогнозным чистым финансовым потокам по статьям бухгалтерского баланса и начальным условиям решается система уравнений (II). Ее решения — прогнозные финансовые притоки и оттоки по статьям бухгалтерского баланса.
10. Прогнозные финансовые притоки и оттоки по статьям бухгалтерского баланса и прогнозные дополнительные сведения объединяются в единую систему прогнозных финансовых потоков организации, отражающих все виды ее хозяйственной деятельности.
Прогнозирование возможно на любой временной интервал.
Таким образом, итогом всех расчетов является долгосрочный прогноз финансовых потоков (притоков и оттоков) организации на предстоящий период, позволяющих скорректировать ее финансовое состояние в лучшую сторону в рамках разрабатываемой финансовой стратегии. Он может быть представлен в виде таблицы,
Таблица 3
Сравнительная оценка финансовых коэффициентов ССП
Финансовый коэффициент ССП Целевое значение Фактическое значение Отклонение Качественная оценка отклонения
абсолютное относительное,%
Таблица 4
Примерная качественная оценка отклонений фактических от целевых значений финансовых коэффициентов ССП
Величина отклонения, % Качественная оценка отклонения
До ± 1 Несущественное
От ± 1 до ± 5 Существенное
От ± 5 до ± 10 Значительное
От ± 10 до ± 20 Серьезное
± 20 и более Очень серьезное
упрощенная форма которой (в силу ограниченности объема статьи) представлена в табл. 2.
В ходе финансового анализа может быть разработано несколько вариантов долгосрочного целевого прогноза финансовых потоков и соответствующих им комплексов стратегических финансовых мероприятий, по итогам рассмотрения которых отбирается один наиболее приемлемый из них вариант для практической реализации.
По окончании периода действия финансовой стратегии могут быть выполнены сравнительная оценка и диагностика отклонений финансовых коэффициентов ССП (при наличии указанных отклонений) [8].
Сравнительная оценка финансовых коэффициентов ССП предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений финансовых коэффициентов ССП и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений финансовых коэффициентов ССП во многом зависит от их величины (табл. 4).
Диагностика отклонений финансовых коэффициентов ССП имеет своей основой причинно-следственные связи, объединяющие показатели ССП, включая ее финансовую составляющую, в единое целое — сбалансированный комплекс результативных (общих) показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
В процессе диагностики отклонений финансовых коэффициентов ССП выявляются факторы достижения результатов, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение финансовых коэффициентов ССП, а также определяется его величина.
При этом целесообразно обратить внимание на то, что финансовые коэффициенты являются конечными, т.е. наиболее общими, показателями ССП. В связи с этим их факторная модель, блок-схема которой в самом общем виде представлена на рис. 3, включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей финансовые коэффициенты ССП и семь уровней определяющих их факторов:
• факторы 1-го уровня — факторные (т.е. абсолютные) показатели финансовой составляющей ССП;
• факторы 2-го уровня — результативные показатели клиентской составляющей и некоторые результативные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП;
• факторы 3-го уровня — факторные показатели клиентской составляющей и некоторые факторные показатели составляющей внутренних бизнес-процессов ССП;
• факторы 4-го уровня — некоторые результативные показатели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
• факторы 5-го уровня — некоторые факторные показатели составляющих внутренних
Рис 3. Блок-схема факторной модели финансовых коэффициентов ссП в разрезе ее отдельных
составляющих
бизнес-процессов и обучения и развития персонала ССП;
• факторы 6-го уровня — некоторые результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП;
• факторы 7-го уровня — некоторые факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими финансовых коэффициентов ССП представляются в форме таблицы (табл. 5).
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Таким образом, выявляется влияние на степень реализации финансовой стратегии организации остальных элементов ее общей экономической стратегии: клиентской стратегии, стратегии в области внутренних бизнес-процессов [инновационного процесса, операционного (производственного) процесса и послепродажного обслуживания] и стратегии в области обучения и развития персонала.
Результаты диагностики отклонений финансовых коэффициентов ССП ложатся в основу целевого прогнозирования их значений при разработке финансовой стратегии организации на следующий период.
Сравнительная оценка и диагностика отклонений финансовых коэффициентов ССП могут быть проведены и в процессе реализации финансовой стратегии для выявления текущих отклонений от целевых значений, установления причин их возникновения и корректировки стратегических финансовых мероприятий и определяемых ими финансовых потоков с целью устранения выявленных отклонений. В случае если отклонения вызываются объективными факторами, корректировке подлежат целевые значения финансовых коэффициентов ССП с последующим внесением изменений в стратегические финансовые мероприятия и определяемые ими финансовые потоки.
Таким образом, подводя черту под рассмотрением проблемы использования ССП и финансового анализа в процессе разработки и реализации
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение финансовых коэффициентов
сбалансированной системы показателей
Финансовый коэффициент ССП Абсолютное отклонение Влияние факторных показателей
1-го уровня 2-го уровня 7-го уровня
финансовой стратегии организации с целью повышения его результативности, целесообразно сделать следующие выводы:
• финансовая стратегия организации может рассматриваться как ее долгосрочная программа действий в сфере финансов (на 5 лет и более);
• она направлена на достижение в долгосрочной перспективе целей организации в соответствии с ее миссией путем обеспечения формирования и использования финансовых ресурсов, т.е. управления финансовыми потоками организации;
• основные результаты разработки финансовой стратегии организации целесообразно конкретизировать в виде финансовой составляющей ССП, создающей механизм ее реализации;
• в качестве финансовых показателей, измеряющих стратегические финансовые цели, могут использоваться показатели бухгалтерского учета и бухгалтерской (финансовой) отчетности организации и производные от них финансовые коэффициенты, характеризующие ее финансовое состояние и являющиеся результативными показателями финансовой составляющей ССП;
• при реализации финансовой стратегии должна поддерживаться достаточная степень устойчивости финансового состояния организации, определяемая соответствующими значениями финансовых коэффициентов ССП и обеспечиваемая проведением необходимых стратегических финансовых мероприятий, базирующихся на долгосрочном целевом прогнозе финансовых потоков организации;
• по окончании периода действия финансовой стратегии могут быть выполнены сравнительная оценка и диагностика отклонений финансовых коэффициентов ССП (при наличии указанных отклонений);
• результаты диагностики отклонений финансовых коэффициентов ССП ложатся в основу
целевого прогнозирования их значений при разработке финансовой стратегии организации на следующий период.
Литература
1. Илышева Н. Н., Крылов С. И. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ // Финансы и кредит. 2004. № 17. С. 8-17.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей: практическое руководство по использованию. М.: Виль-ямс, 2006.
4. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006.
5. Каплан Р. С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
6. Каплан Р. С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М.: Вильямс, 2006.
7. Крылов С.И. Формирование, анализ и целевое прогнозирование финансовых потоков организации. М.: Финансы и кредит; Финансовая инновационная компания «Фин-нинова», 2005.
8. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29. С. 2-10.
9. Kaplan R. S. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-s model. Strategy and leadership, 2005, no. 3, pp. 41-46.
10. Kaplan R. S., Norton D. P. Measuring the strategic readiness of intangible assets.
Harvard business review, 2004, no. 2, pp. 52-63.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard business review, 1993, no. 5, pp. 134-142.
12. Kaplan R. S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard business review, 1992, no. 1, pp. 71-79.
13. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new competitive environment. Boston: Harvard business school press, 2001.
14. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard business review, 1996, no. 1, pp. 75-85.
15. Kaplan R. S., Norton D. P., Rugelsjoen B. Managing alliances with the Balanced Scorecard. Harvard business review, 2010, no. 1, pp. 114-120.
16. Maisel L. S. Performance management: the Balanced Scorecard approach. Journal of cost management, 1992, no. 2, pp. 47-52.
References
1. Ilysheva N.N., Krylov S.I. Finansovaia strate-giia organizatsii: poniatie, soderzhanie i ana-liz [Financial strategy: notion, content and analysis]. Finansy i kredit —Finance and credit, 2004, no. 17, pp. 8-17. (In Russ.).
2. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemy pokaza-telei / Horvath & Partners; per. s nem. [Introduction of Balanced Scorecard / Horvath & Partners; Trans. from Germ]. Moscow: Al'pina Biznes Buks — Alpina Business Books, 2006. (In Russ.).
3. Ol've N. - G., Roi Zh., Veter M. Sbalansirovan-naia sistema pokazatelei: prakticheskoe ruko-vodstvo po ispol'zovaniiu [Performers drivers. A practical guide to using the Balanced Score-card]. Moscow: Vil'iams — Wilyams, 2006. (In Russ.).
4. Fridag Kh.R., Shmidt V. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei: rukovodstvo po vne-dreniiu [Balanced Scorecard: the manual of introduction]. Moscow: Omega-L, 2006. (In Russ.).
5. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviiu / per. s angl. [The Balanced Scorecard. Translat-
ing Strategy into Action / Trans. from Engl.]. Moscow: Olimp-Biznes — Olymp-Business, 2006. (In Russ.).
6. Kaplan R. S., Norton D.P. Strategicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii organizatsii s pomoshch'iu sbalansirovannoi sistemy poka-zatelei: per. s angl. [Alignment: using the Balanced Scorecard to create corporate synergies / Trans. from Engl.]. Moscow: Vil'iams — Wilyams, 2006. (In Russ.).
7. Krylov S.I. Formirovanie, analiz i tselevoe prognozirovanie finansovykh potokov or-ganizatsii [Formation, analysis and target-oriented forecasting of organization's cash flows]. Moscow: Finansy i kredit; Finansovaia innovatsionnaia kompaniia «Finni-nova» — Finance and credit; Financial and innovational company «Finninova», 2005. (In Russ.).
8. Krylov S.I. Analiz v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei: teoreticheskii aspekt [Analysis in the Balanced Scorecard: theoretical aspect]. Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika — Economic Analysis: theory and practice, 2010, no. 29. pp. 2-10. (In Russ.).
9. Kaplan R. S. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-s model. Strategy and leadership, 2005, no. 3, pp. 41-46.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard business review, 2004, no. 2, pp. 52-63.
11. Kaplan R. S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to work // Harvard business review, 1993, no. 5, pp. 134-142.
12. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Score-card: measures that drive performance // Harvard business review, 1992, no. 1, pp. 71-79.
13. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new competitive environment. Boston: Harvard business school press, 2001.
14. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard business review, 1996, no. 1, pp. 75-85.
15. Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. Managing alliances with the Balanced Scorecard. Harvard business review, 2010, no. 1, pp. 114-120.
16. Maisel L. S. Performance management: the Balanced Scorecard approach. Journal of cost management, 1992, no. 2, pp. 47-52.
