CC BY
291
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
Регулирование и стандартизация отчетности
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ИНТЕГРАЦИЯ В СИСТЕМУ ОТЧЕТНОСТИ*
Сергей Иванович КРЫЛОВ
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита,
Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург,
Российская Федерация
История статьи:
Принята 05.11.2015 Одобрена 11.01.2016
УДК 005.52
JEL: М10, М19, М41, М49
Ключевые слова:
сбалансированная система показателей, система отчетности, интеграция
Аннотация
Предмет. В условиях современной рыночной экономики отчетность предприятия является достаточно важным источником информации для принятия управленческих решений, включая стратегические. В этой связи все большую актуальность приобретает проблема интеграции сбалансированной системы показателей в систему корпоративной отчетности.
Цели. В настоящей статье, опираясь на зарубежный опыт, автор сосредотачивается на интеграции сбалансированной системы показателей в систему корпоративной отчетности в целях повышения ее информативности для обеспечения эффективного управления предприятием (компанией).
Результаты. В статье показано, что внедрение сбалансированной системы показателей позволяет существенно улучшить «классические» системы внутрифирменной отчетности без увеличения ее объема. Сбалансированная система показателей предусматривает возможность составлять отчеты в заранее разработанных формулярах. Система отчетности, построенная на базе сбалансированной системы показателей, должна своевременно предоставлять менеджменту значимую для принятия управленческих решений информацию с необходимой степенью детализации и в понятной форме. Сформированная на основе сбалансированной системы показателей отчетность включает в себя два типа отчетов: документирование стратегии подразделения и отчетность о состоянии реализации стратегии. Формирование отчетности на базе сбалансированной системы показателей состоит из следующих этапов: сбор необходимых данных и цифр, подготовка данных для получения информации, определение текущего состояния реализации мероприятий и анализ состояния реализации стратегии компании. Своевременность составления и предоставление, а также качество содержания такой отчетности должно обеспечиваться специальным сотрудником. Выводы. Сделан вывод о том, что интегрирование сбалансированной системы показателей в корпоративную отчетность позволяет более эффективно определять стратегические цели деятельности предприятия, разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствует их успешной реализации, повышая тем самым эффективность системы управления предприятием.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) в качестве одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, которым
использовался стратегический менеджмент, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в
*Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б.Н. Ельцина.
начале 1990-х гг. [1, 2]. Она получила дальнейшее развитие как в трудах указанных исследователей [3-12], так и в трудах других ученых-экономистов [13-19]. Указанная концепция была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германии и т.д.) и завоевала широкое международное признание.
Популяризируя и развивая указанную концепцию, мы (в своих предыдущих
публикациях1 [20]) охарактеризовали сбалансированную систему показателей как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием, компанией) в условиях современной рыночной экономики, раскрыли ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрели тактический аспект сбалансированной системы показателей, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, разработали теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП, рассмотрели процессы формирования и каскадирования
сбалансированной системы показателей, обозначил ее место и роль в стоимостно-ориентированном управлении и управлении рисками, исследовали стратегический анализ как основу формирования ССП, а также раскрыли проблему применения
соответствующих информационных
технологий для автоматизации
сбалансированной системы показателей.
В представленной статье, опираясь на зарубежный опыт [3, 4, 7, 8, 10, 13, 14, 17], мы рассматриваем проблему интеграции сбалансированной системы показателей в систему корпоративной отчетности в целях повышения ее информативности для обеспечения эффективного управления предприятием (компанией) в условиях современной рыночной экономики.
Необходимо отметить, что в ходе наблюдений за системами информационного обеспечения в различных компаниях были выявлены некоторые существенные и общие для многих предприятий слабые стороны [13]:
— с одной стороны, отчеты и информация, которые подаются руководству, слишком объемны, а с другой - отчеты не содержат информацию, которая необходима для
1 Крылов С.И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2-10.
управления соответствующим
подразделением;
— отчеты ориентируются на агрегированную финансовую информацию (показатели для оперативного управления и для краткосрочной обратной связи как на уровне менеджмента, так и на уровне сотрудников в большинстве случаев отсутствуют или не имеют прямого отношения к целям предприятия);
— цифры и отчеты носят формальный характер, поскольку предоставляются без содержательной взаимосвязи с реальной жизнью предприятия, с проектами, целями и стратегией;
— цели, определенные в рамках стратегии, редко включаются в систему оперативного управления;
— составляемые отчеты не ориентированы на потребности пользователей - менеджеров, так как в них вместо анализа данных доминирует описание цифр.
Сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить
«классические» системы внутрифирменной отчетности. Указанный аспект предполагает ответы на два вопроса: увеличится или уменьшится объем внутрифирменной отчетности при составлении ССП, а также необходимы ли дополнительные
специфические отчеты, связанные с ССП?
С увеличением степени автоматизации сбора, хранения и обработки информации удается обеспечить наличие все большего объема самых разнообразных данных. Типичная привычка аналитических отделов компаний -желание регулярно включать в отчеты все имеющиеся данные на бумажном носителе. Следствием такого подхода является информационная перегрузка.
В настоящее время необходимы новые подходы к составлению внутрифирменной отчетности на основании того, что менеджеры фокусируют свое внимание на тех аспектах, которые можно изменить. Основной вопрос о том, «нужно ли нам собирать все данные»,
должен звучать так: «Нужно ли нам составлять подробные и регулярные отчеты?»
Искусство заключается в способе обращения с управленческой информацией. Существуют три уровня работы с такой информацией (табл. 1).
Если в основу построения системы внутрифирменной отчетности положить указанный подход, то можно определить критерии для необходимого объема информации.
Значительный объем имеющейся в распоряжении руководства информации можно рассматривать как конкурентное преимущество компании. Построение сбалансированной системы показателей не означает уменьшения объема имеющейся базовой управленческой информации. Этот объем постоянный, вне зависимости от того, какая впоследствии будет построена система управленческой отчетности. Вместо этого концепция ССП инициирует дискуссию об использовании управленческой информации. Стратегическая информация предоставляется руководству регулярно, но, как правило, в сжатом виде. Информация диагностического характера, которая вызывает интерес менеджмента при выходе значений показателей за границы «коридора толерантности», предоставляется
руководителям основных функциональных подразделений. Детальная информация, используемая для принятия ситуативных решений, собирается только при необходимости.
Если соблюдается такой подход к структуризации системы управленческой информации, то увеличения объема внутрифирменной отчетности при внедрении сбалансированной системы показателей, как правило, не происходит. Как показывает зарубежный практический опыт [3, 13, 14], далеко не всегда у руководства компаний находится мужество полностью изменить систему внутрифирменной отчетности, даже если она вызывает огромное количество нареканий. Следствием этого может быть составление дополнительных отчетов,
напрямую связанных с ССП. Эти отчеты существуют параллельно с традиционными отчетами, что ведет к увеличению времени на составление отчетности.
Сбалансированная система показателей предусматривает возможность составления отчетов в заранее разработанных формулярах. Какая-то информация автоматически попадает в эти формуляры из информационной системы, какая-то вносится вручную дополнительно. Отчетность, составленная на основе ССП, может служить основой для периодического (например, ежеквартального) обсуждения итогов работы компании и оценки степени достижения стратегических целей. Такой формат отчетности в компании может существовать в дополнение к традиционной системе отчетов, информируя о состоянии оперативной деятельности [13].
Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целую серию улучшений (табл. 2).
Система отчетности, построенная на базе сбалансированной системы показателей, должна своевременно предоставлять менеджменту значимую для принятия управленческих решений информацию с необходимой степенью детализации и в понятной форме. С практической точки зрения должны быть даны ответы на два вопроса:
1. Что и с какой степенью детализации должно быть включено в систему управленческой отчетности? При составлении ССП определяются стратегические цели, показатели и мероприятия, наиболее существенные с точки зрения управления той или иной организационной единицей. Вопрос заключается в том, какая часть этой информации и с какой степенью детализации должна сообщаться менеджменту.
2. В каком виде информация должна быть предоставлена менеджменту? Простое и привлекательное представление информации -важнейшая посылка того, что менеджеры будут охотно использовать ССП. Одна из
типичных проблем внутрифирменной отчетности состоит в концентрации внимания на ее содержании и невнимании к форме представления. Следует понимать, что формат ежеквартальной отчетности для топ-менеджмента не только по содержанию, но и по форме представления отличается от формата еженедельной отчетности о продажах.
Сбалансированная система показателей - это инструмент реализации стратегии компании. Такое понимание сути этой концепции влияет на понимание того, как должна выглядеть система отчетности, построенная на базе ССП. Очевидно, что она должна давать ответы на некоторые ключевые вопросы, значимые с точки зрения реализации стратегии компании в разрезе трех ее основных этапов (табл. 3).
На основе ответов на ключевые вопросы, связанные с реализацией стратегии компании, можно сформировать два типа отчетов (две части отчетности):
1) документирование стратегии подразделения;
2) отчетность о состоянии реализации стратегии.
Первый тип отчетов предполагает описание исходной стратегической ситуации, на основе которой определяются стратегические цели, показатели и мероприятия. Кроме того, он связан с определением базовых значений показателей, на основе которых впоследствии определяются целевые значения, по которым оценивается успешность реализации стратегии.
Эта часть отчетности составляется, как правило, один раз в год - в процессе актуализации ССП. Она дает возможность менеджменту оценить успешность реализации выбранной стратегии и информирует об актуальных стратегических предпосылках (о ситуации во внешней и внутренней среде). Эта отчетность важна для единой коммуникации стратегии на уровне сотрудников и заинтересованных лиц (например, клиенты и поставщики).
Второй тип отчетов обусловлен тем, что система управленческой отчетности, основанная на ССП, должна информировать менеджера компании или структурного подразделения о действительном состоянии процесса реализации стратегии. В идеале такую информацию менеджер должен получать в течение получаса после запроса [13]. Отчетность составляется, как правило, в ежеквартальном формате и должна включать следующие пункты (формы, разделы):
— стратегические цели в контексте причинно-следственных связей между ними;
— комментарии к стратегическим целям;
— показатели с базовыми, целевыми и фактическими значениями, значением отклонения и тенденцией изменения;
— описание текущего состояния процесса реализации стратегических мероприятий;
— комплексный анализ и комментарий к тенденциям развития.
Обе части отчетности - важная основа ежегодного процесса пересмотра стратегии.
Регулярное рассмотрение важнейших стратегических вопросов позволяет менеджменту сконцентрироваться на ключевых аспектах стратегии, повышая эффективность своей работы, поскольку сбалансированная система показателей позволяет структурировать стратегические проблемы.
Система отчетности, построенная на основе ССП, позволяет более эффективно определять стратегические цели деятельности,
разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствует их успешной реализации. Тем самым такой формат отчетности повышает эффективность системы управления компанией.
Для построения системы отчетности, основанной на сбалансированной системе показателей, необходимо четко распределить ответственность за составление отчетов. ССП позволяет измерить успешность реализации стратегии компании. Следовательно, есть
задачи, которые решает менеджмент, а есть задачи, решение которых поручаются отделу контроллинга. Составление отчетности на базе ССП включает в себя ряд этапов, которые представлены в табл. 4.
Построенная система внутрифирменной отчетности должна кем-то координироваться. Этот координатор обеспечивает
своевременное предоставление отчетов и качество их содержания. Такой сотрудник несет ответственность за процесс составления отчетов и за качество данных, но не за комментарий к содержанию отчетов. Комплексный анализ отчетов и разработка корректирующих мероприятий - задачи менеджмента.
При реализации каскадирования следует определить, кому поручить ответственность за составление отчетов. В табл. 5 представлены преимущества и недостатки
централизованного и децентрализованного вариантов решения этой проблемы.
Однако в любом случае при внедрении системы отчетности на основе сбалансированной системы показателей необходимо опираться на следующие основные рекомендации [3, 13, 14, 17]:
1) отчетность на основе ССП должна быть интегрирована в существующую систему отчетности. Это позволит избежать составления многочисленных дополнительных отчетов и информационной перегрузки менеджера;
2) менеджеры должны добровольно использовать ССП и принимать участие в реализации стратегии. Это означает, что отчеты должны быть составлены в читабельной форме, - значимая информация должна быть понятной и «удобной» для интерпретации;
3) отчеты должны ориентироваться на существующую систему управления в компании. При этом следует использовать тот язык, на котором «говорит» менеджмент компании, а специфического «контроллингового» языка следует избегать;
4) в отчетах не должно содержаться слишком много информации. При составлении отчетов следует различать регулярные информационные потребности менеджмента и информацию, которая менеджеру необходима разово (по запросу);
5) сбор и обработка информации может поддерживаться современными информационными технологиями. Процесс составления отчетов определяется в том числе возможностями используемого программного обеспечения. Однако на первом месте при составлении документа должна стоять не техническая реализуемость, а потребности руководства;
6) базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике (за несколько периодов). Степень достижения стратегических целей должна быть представлена в прозрачном виде. В противном случае возникает опасность снижения значения этих целей;
7) ответственность за составление отчетов, основанных на ССП, а также сбор и обработку исходной информации следует четко регламентировать. Это позволяет обеспечить возможность быстрого получения исходной информации и ее анализ.
Таким образом, завершая рассмотрение проблемы интеграции сбалансированной системы показателей в систему корпоративной отчетности в целях повышения ее информативности для обеспечения
эффективного управления предприятием (компанией) в условиях современной рыночной экономики, сделаем ряд выводов:
— сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить «классические» системы внутрифирменной отчетности;
— увеличение объема внутрифирменной отчетности при внедрении ССП, как правило, не происходит в случае соответствующего полного изменения системы внутрифирменной отчетности;
— сбалансированная система показателей предусматривает возможность составлять отчеты в заранее разработанных формулярах;
— система отчетности, построенная на базе сбалансированной системы показателей, должна своевременно предоставлять менеджменту значимую для принятия управленческих решений информацию с необходимой степенью детализации и в понятной форме;
— сформированная на основе ССП отчетность включает в себя два типа отчетов (две части отчетности): документирование стратегии подразделения и отчетность о состоянии реализации стратегии;
— система отчетности, построенная на основе сбалансированной системе показателей, позволяет более эффективно определять стратегические цели деятельности,
разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствует их успешной реализации, повышая тем самым эффективность системы управления предприятием;
— составление отчетности на базе ССП включает в себя ряд этапов: сбор необходимых данных и цифр, подготовка данных для получения информации, определение текущего состояния реализации мероприятий и анализ состояния реализации стратегии компании;
— своевременность составления и предоставление отчетов на основе сбалансированной системе показателей, а также качество их содержания должно обеспечиваться специальным сотрудником;
— внедрение системы отчетности на базе ССП должно опирается на некоторые общепринятые рекомендации.
Таблица 1
Уровни сбора и обработки управленческой информации
Уровень Характеристика
Аналитическая информация для принятия ситуативных решений Эта информация собирается и анализируется спонтанно, используется при принятии решений относительно установления цен и снижения затрат. Такая информация не включается в какие-либо заранее разработанные формуляры отчетов, но она всегда должна быть «под рукой», поскольку используется при принятии решений
Оперативная информация для управления текущей деятельностью компании Эту информацию используют отдельные специалисты для принятия решений в своих функциональных подразделениях. В качестве примеров можно привести данные о ликвидности компании, величине дебиторской задолженности, выручке (по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта), изменении процентных ставок и т. п. Если значения этих показателей находятся в допустимых пределах, то эта информация не направляется руководству. Но если значения показателей выходят за границы «коридора толерантности», то реализуется принцип управления по отклонениям, - информация направляется вышестоящему руководству. Обычно такая информация предоставляется в виде отчетов (с заранее разработанными формулярами) определенному кругу пользователей
Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурентоспособнос ти компании Эта информация регулярно и активно обсуждается на совещаниях руководства компании. Анализируя эту информацию (представленную в сбалансированной системе показателей), руководство компании оценивает ключевые характеристики организации и тенденции развития компании. Эта информация также представляется в виде отчетов. При сборе и обработке такой информации обычно соблюдается принцип «оперативность важнее точности». Этот принцип достаточно неприятен для тех, кто считает, что та или иная цифра важна для менеджера только тогда, когда она точная
Источник: составлено автором по данным [3, 4, 13,14, 17].
Таблица 2
Улучшения системы внутрифирменной отчетности в результате построения ССП
Улучшение Смысл улучшения
Адаптация системы отчетности к стратегии Исходя из стратегии определяются различные индикаторы успеха (показатели ССП). Выделяя стратегические показатели, система отчетности обращает внимание менеджмента на основные актуальные моменты. При пересмотре системы отчетности в связи с изменениями стратегии вводятся новые величины измерения, старые адаптируются. Объем системы отчетности остается однако неизменным. Это позволяет избежать постоянного увеличения объемов отчетности, поскольку она регулярно «расширяется» за счет информации, в которой возникает потребность. Эти новые данные дополняют (но не заменяют) существующую информацию. Изменение стратегии целеустановок при этом не находит отражения в системе отчетности
Система отчетности, адаптированная к потребностям менеджмента Как следствие совместной разработки и внедрения СПП возникает высокий уровень доверия менеджмента к ее показателям. Менеджмент воспринимает эти показатели как решающие для оценки успеха собственной деятельности. Дальнейшие необходимые показатели, специфические для соответствующего подразделения, подчиняются показателям ССП. Для расчета и определения показателей существуют стандарты. При этом каждый руководитель подразделения управляет своим подразделением на основании показателей, которые кажутся ему наиболее значимыми (при этом не проводится различие между стратегически релевантными величинами измерения и величинами измерения для обеспечения текущих операций). Заданная высшим руководством система отчетности, на базе которой осуществляется достижение договоренностей о целях, ограничивается величинами измерения, действительными для всех подразделений (оборот, рентабельность или денежный поток) и поэтому только в незначительной степени пригодна для успешной реализации стратегии. Подразделения применяют способы расчета показателей, модифицированные с учетом их специфики
Отказ от излишней детализации - концентрация на ключевых аспектах Осуществляется фокусирование на релевантную для управления информацию. Другие показатели (информация предоставляются лишь в тех случаях, когда возникает необходимость в действиях (например, при выходе за пределы или при невыполнении определенных пороговых значений). Тем самым концентрация на важные, чаще всего высокоагрегированные показатели способствует «отходу» от ненужной детализации. Это позволяет избежать, с одной стороны, составления обширных отчетов, которые содержат показатели и информацию без указания их приоритетности и независят от их действительного значения для стратегических мероприятий управленческого характера, с другой, - высокого уровня детализации отчетов, который сложился традиционно или возник в связи с прежними специфическими проблемами
Разумная периодичность составления отчетности Путем разграничения стратегических показателей, отчетность по которым составляется, как правило, ежеквартально, и оперативных показателей, которые отслеживаются ежемесячно или даже ежедневно, достигается концентрация системы отчетности на ключевых аспектах. В результате, руководство компании регулярно и с четко определенной периодичностью
«обращает свой взгляд» на стратегически релевантные показатели. Это позволяет избежать как текущего отслеживания всех показателей без проведения различий между ними (это является прогрессом при реализации стратегии, возникающие оперативные проблемы в отчетности не анализируются дифференцированно), так и изолированных и оторванных от действительности дискуссий о дальнейшем процессе реализации стратегии (что имеет место только на плановых заседаниях по обсуждению стратегии, однако без учета оперативных отчетов)
Подчеркнутая направленность отчетов на цели Ясная связь между тем или иным показателем и стратегической целью делает «прозрачным» используемый показатель. Это позволяет, в частности, проверить, применяется ли для измерения достижения цели правильный индикатор. Кроме того, ссылки на цели позволяют легко идентифицировать сотрудника, ответственного за достижение той или иной цели. Это позволяет избежать сбора информации, которая накапливается годами и в которой часто больше нельзя распознать данные, релевантные для управления предприятием
Отчетные показатели как исходный пункт для объяснения отклонений Отчетность на основании сбалансированной системы показателей является началом проведения анализа отклонений (по схеме «сверху вниз»), отражает текущее состояние и дальнейшее развитие предприятия. Это позволяет избежать отчетов и измерительных величин, которые существуют изолированно и взаимосвязь которых не очевидна
Взаимосвязь показателей и мероприятий Причинно-следственные связи между целями можно перенести на показатели и мероприятия. Такие связи способствуют проведению анализа значений показателей и разработке стратегических мероприятий. Причинно-следственные цепочки облегчают процесс разработки мероприятий и определения приоритетов их реализации. Если известно, как цели влияют друг на друга, то легче будет реализовать мероприятия, способствующие достижению этих целей. Это позволяет избежать составления традиционных отчетов, не документирующих (за исключением пирамид финансовых показателей, как, например, схема DuPont) причинных связей. Информационные данные рассматриваются при этом изолированно, содержательные взаимосвязи (например, при анализе отклонений) устанавливаются только посредством соответствующих вербальных комментариев
Равновесие показателей Отчеты содержат показатели, которые дополняют друг друга и полноценно характеризуют стратегию компании. В «хорошей» сбалансированной системе показателей существует баланс многих аспектов: финансовых и нефинансовых показателей; показателей, на которые можно влиять в кратко- и долгосрочной перспективе; показателей, характеризующих «вход» и «выход» процесса создания стоимости; показателей, ориентированных в прошлое и будущее; традиционных и новых показателей. Это позволяет избежать односторонней концентрации отчетности на финансовые и на ориентированные в прошлое показатели (например, выручка и затраты) или ориентации только на краткосрочные показатели результативности
Источник: составлено автором по данным [3, 4, 13,14, 17]
Таблица 3
Ключевые вопросы, связанные с реализацией стратегии компании
Этап реализации стратегии Перечень вопросов
Выбор стратегии Какие предпосылки лежат в основе нашей стратегии? Какую стратегию мы выбрали? Какие цели мы перед собой поставили? Насколько новые идеи укладываются в существующую стратегию? Какие мероприятия наиболее приоритетны? Декларированы ли цели исполнителям?
Анализ стратегии Насколько успешно мы реализуем стратегические цели? Каковы причины отклонения фактических значений показателей от их целевых значений? Какова текущая ситуация с реализацией стратегических мероприятий? В каких структурных подразделениях компании произошли существенные отклонения от целевых значений показателей?
Пересмотр стратегии Приводит ли наша стратегия к желаемому успеху? Следует ли скорректировать стратегию? Какие мероприятия не привели к достижению желаемого результата? Какие из предполагаемых причинно-следственных связей между целями не подтвердились? Реалистично ли отражают степень достижения поставленных целей предложенные показатели? Как влияют изменения во внешнем окружении (например, слияния, новые конкуренты, ухудшение конъюнктуры) на стратегические цели компании?
Источник: составлено автором по данным [3, 4, 13,14, 17].
Таблица 4
Этапы составления отчетности на базе ССП
Этап Характеристика этапа
1. Сбор необходимых данных и цифровых значений Показатели выбираются по критерию их пригодности для описания стратегических целей. Основной вопрос: Что свидетельствует о достижении цели? Так, далеко не все показатели можно получить из используемой в компании информационной системы. Многие данные собираются, к примеру, в ходе социологических исследований и нуждаются в обработке. Разумеется, существуют мощные программные продукты, в которых регистрируется и хранится информация, используемая в ССП. Однако всегда будут существовать показатели, значение которых невозможно получить из какого-либо программного продукта (например, индекс удовлетворенности клиента, степень выполнения соглашений по уровню оказываемого сервиса и т. п.). Значения этих показателей рассчитываются в дополнение к тем, которые можно получить из используемого программного продукта
2. Подготовка данных для получения информации Рассчитанные фактические значения показателей сравниваются с плановыми значениями. На базе существующих «коридоров толерантности» делается вывод о степени достижения целей. Это классическая задача контроллинга, и она может быть автоматизирована
3. Определение текущего состояния реализации мероприятий Сотрудники, ответственные за реализацию мероприятий, определяют текущее состояние задачи (план по времени, бюджет, степень достижения результата). В случае возникновения значительных отклонений анализируются причины этого и разрабатываются
корректирующие мероприятия. В данном случае речь идет об оперативной управленческой информации
4. Анализ состояния реализации стратегии На основе информации о стратегических целях (фактическое значение показателей) можно провести анализ успешности реализации выбранной стратегии. Какое влияние оказывают возникшие отклонения на целевые значения показателей? Какие мероприятия мы можем реализовать? Какое влияние оказывают складывающиеся тенденции на успешность реализации стратегии? Кто проводит анализ состояния реализации стратегии: сам руководитель структурного подразделения или команда экспертов?
Источник: составлено автором по данным [3, 4, 13,14, 17].
Таблица 5
Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного вариантов составления отчетов на основе сбалансированной системы показателей
Вариант Преимущества Недостатки
Централизованная ответственность за составление отчетов Обеспечение единого стандарта качества отчетов. Обеспечение единого определения одинаковых показателей в различных подразделениях. Концентрация компетенций, связанных со сбором и подготовкой информации Применима для ограниченного числа разработанных систем целей и показателей, зачастую только при горизонтальном каскадировании
Децентрализованная ответственность за составление отчетов Глубокое понимание сути данных, которые базируются на собственном опыте подразделений. Близость к менеджменту, принимающему решения. Широкое распространение идеи ССП на предприятии. Применимость при построении ССП во всей компании (вертикальное и горизонтальное каскадирование) Большие затраты на обучение персонала и координацию деятельности
Источник: составлено автором по данным [13, 14, 17].
Список литературы
1. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to work // Harvard business review. 1993. № 5. P. 134-142.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance // Harvard business review. 1992. № 1. P. 71-79.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 320 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006. 384 с.
5. Kaplan R.S. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-s model // Strategy and Leadership. 2005. Vol. 33. № 3. P. 41-46.
6. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets // Harvard business review. 2004. № 2. P. 52-63.
7. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps. Boston: Harvard business school press, 2003. 512 p.
8. Kaplan R.S., Norton D.P. The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage. Boston: Harvard business school press, 2008. 320 p.
9. Kaplan R.S., Norton D.P. The office of strategy management // Harvard business review. 2005, № 10. P. 72-80.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new competitive environment. Boston: Harvard business school press, 2001. 416 p.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system // Harvard business review. 1996. № 1. P. 75-85.
12. Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. Managing alliances with the Balanced Scorecard // Harvard business review. 2010. № 1. P. 114-120.
13. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
14. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. М.: Вильямс, 2006. 304 с.
15. Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2013. 560 с.
16. Рамперсад Х. Универсальная система показателей. Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
17. Хервиг Р. Фридаг, Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006. 267 с.
18.MaiselL.S. Performance management: the Balanced Scorecard approach // Journal of cost management. 1992. Vol. 6. № 2. P. 47-52.
19. Norreklit H. The balance on the Balanced Scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. 2000. Vol. 11, № 1. P. 65-88.
20. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.
ISSN 2311-9381 (Online) Regulation and Standardization of Financial Reporting
ISSN 2073-5081 (Print)
BALANCED SCORECARD: INTEGRATION INTO THE FINANCIAL REPORTING SYSTEM Sergei I. KRYLOV
Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin,
Yekaterinburg, Russian Federation
Article history: Abstract
Received 05 November 2015 Importance In the current economic circumstances, corporate financial statements are an Accepted 11 January 2016 important source of information for taking managerial decisions, including strategic ones.
Hence it gets more reasonable to integrate the balanced scorecard into the corporate JEL classification: M10, financial reporting process.
M19, M41, M49 Objectives Drawing upon foreign expertise, I focus on the integration of the balanced
scorecard into the corporate financial reporting process so to increase its information value and ensure effective management of the entity.
Results The article demonstrates that the balanced scorecard helps improve conventional systems of internal reporting, without extending its volume. The balanced scorecard provides for the preparation of reports in special forms. The balanced scorecard-based system should timely furnish executives with meaningful information for managerial decisions, being sufficiently specified and understandable. The financial statements, which are based on the balanced scorecard, include two types of reports, i.e. documented strategy of the department and the strategy implementation report.
Conclusions and Relevance I conclude that the balanced scorecard, if integrated into the Keywords: balanced corporate financial reporting, will help determine strategic goals of the entity more
scorecard, financial reporting effectively, arrange activities needed to achieve the goals and promotes their successful system, integration implementation, thus enhancing the corporate governance system.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015
Acknowledgments
The article was provided by the Publishing house FINANCE and CREDIT'S Information Center in the Ural State Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin (UrFU).
References
1. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, 1993, September-October, pp. 134-142.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 1992, no. 1, pp. 71-79.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006, 320 p.
4. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheckoe edinstvo: sozdanie sinergii organizatsii spomoshch'yu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006, 384 p.
5. Kaplan R.S. How the Balanced Scorecard Complements the McKinsey 7-S Model. Strategy and Leadership, 2005, vol. 33, no. 3, pp. 41-46.
6. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 2004, no. 2, pp. 52-63.
7. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy Maps. Boston, Harvard Business School Press, 2003, 512 p.
8. Kaplan R.S., Norton D.P. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston, Harvard Business School Press, 2008, 320 p.
9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, 2005, no. 10, pp. 72-80.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment. Boston, Harvard Business School Press, 2001, 416 p.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1996, no. 1, pp. 75-85.
12. Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. Managing Alliances with the Balanced Scorecard. Harvard Business Review, 2010, no. 1, pp. 114-120.
13. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemi pokazatelei [Balanced Scorecard Unsetzen]. Moscow, Alpina Buzines Buks Publ., 2006, 478 p.
14. Olve N.-G., Roy J., Wetter M. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Prakticheskoe rukovodstvo po ispolzovaniyu [Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard]. Moscow, Vil'yams Publ., 2006, 304 p.
15.Pearce J.II, Robinson R.B. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management]. Saint Petersburg, Piter Publ., 2013, 560 p.
16.Rampersad H. Universal'naya sistema pokazatelei. Kak dostigat' resultatov, sokhranyaya tselostnost' [Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity]. Moscow, Alpina Buzines Buks Publ., 2006, 352 p.
17.Friedag H.R., Schmidt W. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: rukovodstvo po vnedreniyu [Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensystem]. Moscow, Omega-L Publ., 2006, 267 p.
18.Maisel L.S. Performance Management: the Balanced Scorecard Approach. Journal of Cost Management, 1992, vol. 6, no. 2, pp. 47-52.
19.Norreklit H. The Balance on the Balanced Scorecard: a Critical Analysis of Some of its Assumptions. Management Accounting Research, 2000, vol. 11, no. 1, pp. 65-88.
20. Krylov S.I. Razvitie metodologii analiza v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei [Developing the analysis methodology within the balanced scorecard]. Moscow, Finansy i Statistika Publ., 2010, 152 p.
