CC BY
69
10. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). -С. 37-39.
11. Одегов, Ю.Г., Маусов, Н.К., Дулапов, М.Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект. - М.: Рос. экон. акад., 2009. - 288 с.
12. Романько, И.Н. Изучение организационной партиципации как составляющей процесса коммуникации в организациях [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. - 2011. - N 2 (16).
13. Романько И.Н. Основные подходы к рассмотрению понятия парти-ципации в организациях // Вестник СПбГУ. Сер. 12. - 2011. - Вып. 1. -С. 154-158.
14. Шмидт А.Н. Полезность и механизм человеческого поведения // Человеческий капитал. - 2015. - № 7 (79). - С. 81-83.
15. Dirk Paul van Beem. The relation between direct participation, organizational commitment and turnover: A test of the mediating role of organizational justice and Leader-member exchange [text.pdf]. - University of Twente, Ensche-de, 2007.
16. Шмидт А.Н., Банников А.Ю. О системе стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования // Новый взгляд. Международный научный вестник. - 2015. - № 10. - С. 262-270.
17. Шмидт А.Н., Гибелев И.В., Томилина Н.С. Стратегическое планирование и инновационная экономика России: причины неудач // Инновационная наука. - 2016. - № 2-2 (14). - С. 154-160.
© Орлова А.В.,
призер
РОТАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ ПОДБОРА КАДРОВ (НА ПРИМЕРЕ ООО «СПУТНИК ЦЕНТР»)
Эффективная работа с кадровым резервом невозможна без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности, предотвраще-
нии управленческих рисков и кризисов [1,2]. Основная цель исследования состоит в изучении системы ротации и подбора персонала на примере ООО «Спутник Центр», в разработке проекта по оптимизации подбора персонала через ротацию кадров.
Ротация - базисная категория кадрового менеджмента, важной характеристикой процесса является его необратимость. Речь идет о том, что кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад» и приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании [3]. Под ротацией в теории управления персоналом понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [4]. Ротация персонала необходима и руководству компании, и самим работникам. Положительное влияние ротации кадров компании заключается:
1. В профилактике профессионального выгорания.
2. Сплочении трудового коллектива, налаживании коммуникация между разными подразделениями компании [5].
3. Подготовке универсальных специалистов. Полезна ротация и для выпускников вузов - она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры. Для розничных торговых сетей сформировалась специфика работы по поиску и подбору персонала, которую важно учитывать при разработке комплексной стратегии управления персоналом [6].
Исследуемая компания ООО «Спутник Центр» расположена в г. Екатеринбург. Численность персонала в г. Екатеринбург составляет 72 человека. Численность всей компании 126 человек. Компания организована 1 марта 2007 года в г. Екатеринбург. В 2009 году был открыт филиал в г. Серов. Первым опытом филиала была автоматизация магазина самообслуживания «Мираж Опт» - 28 октября 2009 года. В 2009 году был открыт филиал в г. Среднеуральск, в 2013 в г. Нижний Тагил. Основная сфера деятельности компании - мелкооптовая и розничная торговля упаковочными и расходными материалами, а также бытовой химией и прочими материалами, которые необходимы магазинам, предприятиям общепита, гостиницам, муниципальным учреждениям и иным предприятиям для их работы. ООО «Спутник» занимает одну из лидирующих позиций среди конкурентов.
В целях повышения конкурентоспособности организация ежегодно пересматривает фонд оплаты, а также социальный пакет. Поскольку решения подобного рода являются значимыми, то их подготовка требует, как четкого определения и согласования целей заинтересованных сторон [7] (в данном случае, руководства компании и службы управления персоналом), так и тщательного анализа внешних условий [8] (в данном случае, анализа рынка труда).
Организационная структура ООО «Спутник Центр» строится по функциональному признаку и настроена в основном на сбыт. В 2012 году руководство компании создает отдел управления персоналом. Численность отдела управления персоналом не текущий момент составляет 3 человека. Руководитель отдела управления персоналом (далее -ОУП) подчиняется непосредственно генеральному директору. Ведущий менеджер по работе с персоналом, и специалист ОУП подчиняются руководителю ОУП. ОУП предоставляет консультации и поддержку в важных областях управления персоналом: обеспечение человеческими ресурсами, обучение персонала, стимулирование, оценка деятельности (аттестация) и т.п.
Существующая в данный момент система отбора персонала на массовые позиции не позволяет в полной мере оценить все необходимые для данного персонала компетенции. Временные трудозатраты на проведение индивидуальных интервью при подборе сотрудников считаются нерациональными. Несмотря на то, что специалисты в области управления рекомендуют уделять внимание прогнозированию [9], данная работа в компании также не ведется, новые сотрудники, как следствие, не осведомлены о своих перспективах. В ходе осуществления мероприятий по ротации кадров выявились серьезные недостатки в ее организации. Не было принято действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению ротации. Отсутствуют обоснованные расчеты на ее проведение. Эта работа носит эпизодический, бессистемный характер.
Кадровые перемещения в компании не объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».
В ООО «Спутник Центр» ротация персонала происходит спонтанно, т.е. при острой необходимости закрытия освободившейся вакансии. Что в свою очередь может привести, при слишком быстрой спонтанной ротации к текучести кадров, а при слишком медленной к «старению кадрового состава». Подобные факты свидетельствуют о недооценке влияния на персонал сложившейся культуры управления, которая «детерминирует все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы» [10].
Важно понимать, что при спонтанной ротации, компанию покидают не наименее компетентные сотрудники, а те, которые не адаптировались к культуре компании и не смогли найти свое место в коллективе. В компании ротация не регламентирована. Отсутствует документальное сопровождение
процесса ротации. Критерии и уровни материального стимулирования сотрудников при переходе на новый вид работы не определены.
По данным исследования движению внутри компании подверглись только 4 человека. Это довольно низкий показатель ротации, как отрицательный результат может быть застой в коллективе. Перемещение осуществляется только в силу срочной необходимости замещения вакантной позиции.
Движение персонала в компании за 2014 год:
Интенсивность движения персонала характеризуется следующими показателями:
Коэффициент по приему: К = Чпринятых / ССЧ (среднесписочная численность персонала);
К = 5 / 175;
К = 0,03.
Коэффициент по увольнению: К = Чуволенных / ССЧ;
К = 15 / 175;
К = 0,09.
Коэффициент общего оборота: К = Чпринятых + Чуволенных / ССЧ;
К = 15 + 5 / 175;
К = 0,11.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Кроме того, компания несет репутационные потери на рынке [11] и воспринимается сотрудниками как недостаточно социально ответственная [12].
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Для определения мнения сотрудников и их желания продолжать работу в данной компании, при необходимости совершенствования системы ротации, были выданы анкеты на определение удовлетворенности трудом.
Участникам предлагалось ответить на 23 вопроса, вопросы в анкете выстроены таким образом, что первый блок вопросов позволяет определить различные стороны удовлетворенности трудом, второй блок позволяет выяснить причины недоразумений и конфликтов с руководством, третий блок позволяет выявить внутренние, неиспользованные резервы у сотрудников, четвертый - отношение к компании.
Таким образом, при грамотной обработке результатов, есть возможность выявить сотрудников со скрытыми, неиспользованными ресурсами, лояльным отношением к компании и коллективу, в которых компания будет нуждаться при использовании ротации внутри компании.
В исследовании принимали участие 27 человек, среди которых офисный персонал - 6 человек, массовый персонал - 9 человек, сотрудники торгового отдела - 12 человек. Из них 7 мужчин и 20 женщин. Все респонденты находятся в возрасте 22-36 лет. Средний стаж работы в компании составляет 1,68.
Проанализировав результаты анкет, были выявлены высокие показатели 74,6 % удовлетворения по различным сторонам работы, из них 36,4 % удовлетворены возможностью должностного продвижения, 12,6 % не удовлетворены уровнем зарплаты и санитарно-гигиеническими условиями, что может привести к снижению производительности, 22,4 % изъявили желание продолжать работать в той же должности, 49,3 % хотят перейти на следующую должность. Изъявили желание продолжать работать в компании в основном офисный персонал, они же хотят перейти на следующую должность. 9,6 % неудовлетворенных своей работой - сотрудники склада. На что тоже в свою очередь следует обратить внимание, так как процент может начать расти и тогда ухудшится качество сборки товара в заявки, как следствие недовольство клиентов, вплоть до их потери. 43,6 % респондентов решили в их коллективе имеются внутренние неиспользованные резервы (в неиспользовании инициативы и творческого потенциала сотрудников). На что особо следует обратить внимание при формировании внутреннего кадрового резерва.
В 2014 году движению внутри компании подверглись 4 человека. Это очень низкий показатель ротации в компании. У переводимых сотрудников спрашивали их согласие, оформленное письменным образом (заявление), после согласования готовился приказ о переводе сотрудника и отдавался на утверждение руководителю компании. Содержание приказа объявляется работнику под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
Из вышесказанного, можно сделать выводы: в компании отсутствует регламентированная система ротации, ротация происходит спонтанно, хотя в идеале должна представлять эффективный механизм управления. Не определенны критерии и уровни материального стимулирования сотрудника при переходе на новый вид работы. Конечно, ротация требует компетентного специалиста в отделе персонала, т.к. процессом перемещения необходимо управлять постоянно, с повышенным вниманием к процессам анализа, адаптации, документального сопровождения.
Вся процедура подбора четко не регламентирована, т.е. нет никаких нормативных документов, определяющих, каким образом необходимо подбирать кандидатов на вакансии. Заявки на подбор персонала передаются сотруднику отдела кадров в устном порядке, т.е. каких-то специальных форм заявок так
же нет. Для определенных категорий персонала существуют готовые бланки для проведения структурированного интервью (например, для кассира). В таких бланках есть тестовые вопросы на знание определенных процедур и инструкций, а также вопросы на выявление определенных компетенций.
Для приема на работу сотрудников дается объявление в газету или на электронный Сайт по трудоустройству.
Особые требования фирмы к претенденту:
1. Наличие Высшего образования.
2. Стаж более одного года.
3. Возраст от 23 до 45 лет.
4. Психологическая стрессоустойчивость, готовность работать в команде.
К слову скажем, что найм на работу в компании происходит по принципу, заключения контракта на год, с испытательным сроком 3 месяца.
Для анализа была проведена следующая методика: анкетирование сотрудников (определение эффективности применяемой системы отбора персонала).
Для определения эффективности действующей системы подбора персонала проведено исследование. В исследовании принимали участие 17 человек, среди которых 3 сотрудника ОУП, 5 руководителей подразделений, 4 заведующих складом, 2 сотрудника отдела кадров, 2 логиста и 1 директор. Среди респондентов 4 мужчин, остальные женщины. Все респонденты находятся в возрасте 22-36 лет. 16 % респондентов работают в данных должностях менее полутора лет.
Участникам была предложена анкета, состоящая из восьми вопросов, касающихся действующей системы отбора персонала. Вопросы в анкете составлены таким образом, что первый блок помогает определить, как часто и в каком количестве в различных подразделениях возникает необходимость в сотрудниках. Второй блок направлен на выявление методов, используемых при отборе персонала. Третий блок вопросов позволяет определить список компетенций, которыми, по мнению руководителей, должны обладать сотрудники, а также оценить возможность качественного выявления и определения уровня данных компетенций у кандидатов с помощью существующей системы отбора персонала. Четвертый блок вопросов направлен на выявление временных затрат фактических и желаемых, которые необходимы для всесторонней оценки одного кандидата.
В ходе исследования было выявлено, что потребность в персонале возникает в подразделениях с периодичностью 1 раз в месяц (15,4 %), в количестве менее 5 человек (55,6 %). Такое появление связано с низкой степенью ротации персонала. 100 % респондентов используют такие методы отбора кандидатов как биографическое интервью и сбор и анализ рекомендаций, а также 55,6 % дополнительно используют интервью по компетенциям,
такими методами как психологическое тестирование и массовые интервью не пользуется никто. Все, кто использует только биографическое интервью и сбор и оценку рекомендаций не имеют специализированного образования в сфере подбора персонала. Те 55,6 % респондентов, которые помимо основных методов используют так же оценку по компетенциям проходили специализированные тренинги и обучение в области подбора персонала. Также в ходе исследования было выявлено, что большинство респондентов (44,4 %) тратят для оценки одного кандидата в совокупности более 1,5 часов, при этом готовы тратить от 30 минут до 1 часа 66,7 % опрошенных.
При выявлении недостатков в системе подбора персонала и оптимизации его с помощью ротации кадров, были опрошены сотрудники ОУП. Необходимо учитывать их мнение, так как основная работа по оптимизации подбора ляжет на их плечи. И качество проделанной работы будет зависть от понимания необходимости данного мероприятия.
К внедрению ротации персонала как инструмента оптимизации подбора кадров, относятся положительно и даже видят в ней необходимость. Так как со стороны генерального директора существует практически полная поддержка внедрения новизны в компании, учитывая результаты теста на удовлетворенность трудом сотрудников, считают вполне приемлемым проведение данного мероприятия.
Затраты на подбор одного кандидата в г. Среднеуральск в месяц составляют - 19 913,3 рублей. Очевидно, что существующая практика подбора персонала, учитывая настоящую экономическую ситуацию, требует высоких затрат. Эти затраты стоит оптимизировать с помощью усовершенствования системы ротации внутри компании. Что скорее всего приведет к увеличению производительности труда, снижению текучести персонала, улучшению ко-мандообразования, снижению затрат на подбор и обучение персонала.
Если должность, требует высокого профессионализма от кандидата, то подбирать можно довольно длительный период, проведя большое количество собеседований, что повышает стоимость найма. Так же стоит учесть снижение производительности труда и качества работы на данный период, недовольстве со стороны клиентов, большого количества возвратов из-за неправильно собранных заявок, пересортицы товара.
Оптимизации затрат будет способствовать внедрению практики ротации персонала на средний уровень, так как приведет к удешевлению персонала низшей квалификационной категории. Тем более, что сам персонал изъявляет желание продвигаться вверх, на следующую должность (49.3 %), показатель удовлетворенности трудом довольно высокий (74,6 %), а 59,3 % хотят продолжить работать в данной компании. Данные показатели являются хорошей базой для совершенствования системы ротации в данной компании.
Нами была очерчена необходимость оптимизации подбора персонала через ротацию кадров. С учетом выявленных недостатков системы подбора
персонала, можно предложить следующие мероприятия для ее оптимизации через ротацию кадров (табл. 1).
Этапы разработки и внедрения проекта по ротации торгового персонала:
Этап 1. Подготовка документального сопровождения процесса.
Шаг 1. Разработка локального нормативного акта, который будет регулировать порядок проведения ротации.
Шаг 2. Определение и утверждение материального обеспечения перемещаемого сотрудника.
Шаг 3. Утверждение и внедрение акта «Положение о ротации персонала».
Этап 2. Составление плана ротации персонала.
Этап 3. Подготовка наставников.
Этап 4. Коммуникации в процессе ротации персонала.
Этап 5. Анализ процесса.
Этап 6. Результаты проведенной работы в ООО «Спутник Центр»
Таблица 1
Паспорт проекта
Наименование проекта Оптимизация подбора персонала через ротацию кадров
Цель проекта Оптимизировать подбор персонала, затраты на данный подбор с помощью ротации кадров
Задачи проекта 1. Разработка и утверждение руководством нормативной базы. 2. Назначение ответственного лица по управлению данным процессом. 3. Внедрение ротации в торговый отдел 4. Анализ полученных результатов
Сроки реализации проекта 2 месяца
Этапы реализации проекта 1 этап - Подготовительный 2 Этап - Подготовка документального сопровождения 3 Этап - Подготовка наставников 4 Этап - Коммуникации в процессе ротации 5 Этап - Анализ процесса, оценка работы 6 Этап - Результат проделанной работы
Ресурсное обеспечение реализации проекта - Информационное - Экспертное
Ожидаемые результаты - Сокращение затрат на подбор персонала - Создание более комфортно психологического климата в компании - Экономия затрат рабочего времени
Оценка результатов проекта С точки зрения снижения затрат на подбор персонала, ротация благотворно воздействует на оптимизацию подбора кадров, положительно скажется для компании, как с экономической стороны, так и со стороны затрат времени сотрудников.
Последовательность реализации Шага 1 представлена на рис. 1.
Шаг 2. Важный вопрос, возникающий в этот момент в процессе, меняется ли доход сотрудника при переходе на новый вид деятельности. С точки зрения экономики, в период вхождения в новую должность сотрудника вряд ли будет приносить максимальную отдачу, одновременно затрачивая ресур-
сы компании. Но мотивировать сотрудника на перемещение со снижением уровня дохода практически невозможно.
Шаг 3. согласование текста и процедур «Положения о ротации персонала» с руководителями подразделений, юристом, руководителем ОУП, финансовым директором и другими должностными лицами, участвующими в ротации, при необходимости - внесение корректив в проект документа, проведение рабочих встреч для обсуждения организации эффективного перемещения персонала; и последующие мероприятия:
- подписание «Положения о ротации персонала» руководителем организации;
- подготовку и подписание приказа о внедрении в действие локального нормативного акта;
- ознакомление с приказом и «Положением о ротации персонала» всех заинтересованных сотрудников (непосредственно участвующих в процессе перемещения или же обслуживающих данную процедуру).
Рис. 1. Схема подготовки документального сопровождения процесса ротации
В зависимости от того, ротация какого вида и периодичности выбрана и утверждена в компании, составляем план-график перемещений, а также зна-
комим в установленном порядке с планом всех заинтересованных сотрудников. Так же знакомим заинтересованного в ротации сотрудника с планом -вхождения в должность.
Схема действий по административной подготовке наставника:
- выбор наставника для новичка, рассматривается как инициатива самого кандидата в наставники, так и предложение стать наставником наиболее опытному и компетентному сотруднику;
- составление совместно с наставником плана адаптации «новичка» в письменном виде;
- определение с наставником критериев для оценки эффективности перемещаемого сотрудника в новом виде деятельности (если ранее это не было сделано в «Положении о ротации персонала»);
- начало работы над освоением нового вида деятельности: подписание двумя сторонами (наставником и перемещенным сотрудником) плана адаптации, пошаговая работа над внедрением в работу в новом подразделении, при необходимости - корректировка плана адаптации;
- контроль прохождения адаптации в точках контроля (например, еженедельные встречи по итогам проделанной работы, письменные отчеты по итогам месяца);
- регулярное определение мотивации перемещенного сотрудника (интересно / не интересно, доволен / хочет вернуться на прежнее место работы, получается / не получается работать над другими задачами и т.д.), если сотрудника что-то не устраивает или он высказывает пожелание перейти на прежний вид деятельности, необходимо оперативно провести оценку достигнутого и проанализировать причины такого настроения (возможен вариант неэффективного наставничества или же сопротивления коллектива нового подразделения или несовпадение ожиданий от новой работы с фактическими ситуациями);
- выход новичка на запланированный результат деятельности, либо анализ причин того, что не достигнуты планируемые результаты, при необходимости - принятие решения об обратной ротации или же признании процесса перемещения, достигнувшем целей.
Что получает наставник? Доверие со стороны компании. Ведь наставниками становятся те, кто зарекомендовал себя как лояльный, эффективный и успешный сотрудник. Также наставник получает статус лидера, доверие и репутация среди коллег, личный рост и удовлетворение от работы. Целесообразно предусмотреть и материальное вознаграждение: за каждого стажера, успешно сдавшего экзамен по окончании испытательного срока, выплачивать премию, и включить наставника в управленческий кадровый резерв.
Выстраивание коммуникаций на новой должности с новыми коллегами. Регулярное обсуждение с сотрудниками хода перемещения, обязательное ин-
формирование об успехах и достижениях сотрудников на новых местах работы. Возможно размещение информации в интернете о том, что происходит в профессиональной деятельности участвующих в ротации сотрудников, их рассказы о трудностях и успехах, обязательно - о неожиданных открытиях.
У сотрудников, участвующих в процессе ротации всегда должна быть возможность общения с бывшими коллегами по подразделению, менеджеру по персоналу нужно отслеживать продолжение межличностных коммуникаций всех участников перемещения (например, приглашают ли на дни рождения, помнят ли о каких-то важных датах, обращаются ли за советом, проводят ли вместе обеды и т. д.). Благодаря тому, что при ротации не обрываются установленные связи по прошлым должностям, достигается одна из основных целей регулярного перемещения - улучшение коммуникаций, повышение их эффективности и командообразование внутри компании.
Анализ процесса ротации, заключение об итогах:
С целью оценки результативности ротации может быть применен один из следующих методов:
1. Структурированное интервью с наставником, непосредственным руководителем перемещенного сотрудника и самим «новичком». Важно еще учитывать, как меняется работа подразделения из которого был переведен сотрудник, иногда качество работы в прошлом подразделении снижается в отсутствие перемещенного сотрудника и необходимо принимать меры по выправлению ситуации;
2. Наблюдение в процессе профессиональной деятельности;
3. Пожелания самого сотрудника о переходе в другое подразделение (смене вида деятельности);
4. Тренинги;
5. Деловые игры и корпоративные командообразующие мероприятия.
6. Результат оптимизации подбора кадров через ротацию торгового персонала в ООО «Спутник Центр»
На утверждение коммерческому директору было предложено «Положение о ротации персонала в ООО «Спутник Центр» (далее - Положение). С некоторыми корректировками положение было утверждено. Так как мы выявили слабые стороны подбора в ООО «Спутник Центр». Постараемся оптимизировать его, устранив, либо снизив негативное влияние недостатков на всю систему подбор кадров. Ротация по новому Положению была апробирована на 2 сотрудниках компании: супервайзере женщина, 32 года, высшее образование, в компании работает 2 года) и торговом представителе (женщина, 25 лет, средне-специальное образование, в компании работает 1,5 года).
Было принято решение на открывающуюся в связи с уходом в декретный отпуск руководителя отдела продаж вакансию предложить супервайзе-ра, проработавшего в компании 2 года, вместо поиска нового сотрудника. Руководителю региональных продаж было предложено на этот срок высту-
пить в роли наставника для своего заместителя. Совместно с руководителем ОУП они составили письменный план адаптации.
Наставник все это время осуществлял контроль его адаптации. С заместителем проводились беседы на выявление положительных и отрицательных сторон ротации. В ходе данных бесед становилось ясным, насколько перемещаемый сотрудник удовлетворена данным перемещением, как ее принимает коллектив, нравится ли ее данная работа, комфортно ли ей в данной должности. Так же наставник помогала осваивать должностные обязанности. По истечении двух недель проводился первый предварительный отчет о проделанной работе. При этом присутствовали: наставник, сотрудник, руководитель ОУП. По истечении трех недель наставника попросили заполнить бланк аттестации сотрудника и бланк отзыва о сотруднике. Решение о принятии сотрудника на должность принимал коммерческий директор, на основании данных, поступивших от руководителя ОУП и наставника.
Второй опыт ротации происходил между торговым представителем и супервайзером, по аналогичной схеме. На открытую вакансию супервайзера было предложено перейти сотруднику компании, проработавшему в ней уже 1,5 года, хорошо знающего всю структуру работы отдела продаж.
Проведенная программа ротации привела к следующим результатам:
1. Ввод специалиста в должность произошел в более короткие сроки, по сравнению с «новичком», так как не требовалось знакомства с коллективом, с руководством, с корпоративными документами, ознакомлением истории компании.
2. Для компании наставничество над уже работающим сотрудником, более экономный вариант, чем обучение вновь прибывшего сотрудника.
3. Поддержка межличностных коммуникаций с прежними коллегами привела к комфортному психологическому состоянию у сотрудников, участвовавших в ротации, что в свою очередь очень положительно сказалось на командообразовании внутри компании.
4. Сотрудники, участвовавшие в ротации, выразили желание совершенствоваться в данной профессии.
По мере внедрения усовершенствований системы ротации персонала возник ряд препятствий:
1. Понадобился более длительный срок на утверждение «Положения о ротации персонала в ООО «Спутник Центр»».
2. Для мотивирования Руководителя регионального отдела продаж стать наставником, понадобилось больше времени, чем рассчитывалось изначально.
3. При помощи внедрения ротации в торговый отдел, не удалось оптимизировать временные трудозатраты на подбор.
Экономическая эффективность совершенствования системы ротации обосновывается рядом факторов. Для начала сравним затраты на подбор од-
ного сотрудника в компанию, с помощью стандартного подбора и участия в ротации в г. Среднеуральск, подбор персонала из внутренних источников компании, позволит сэкономить в среднем 13 379,00 рублей.
Экономическая эффективность - важнейшая задача, решать которую приходится сегодня на всех уровнях управления: от государственного [13] до личного. Применение ротации как инструмента повышения эффективности управления может быть обосновано тем, что кандидаты, прошедшие подбор с использованием данного инструмента, гораздо быстрее адаптируются в коллективе на новой должности, гораздо быстрее приступают к своим должностным обязанностям. Такие сотрудники быстрее начинают показывать результат и чаще данный результат выше, чем у сотрудников, подобранных в результате стандартных методов подбора.
Список литературы:
1. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2005. - № 4 (16). - С. 16.
2. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
3. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации [Электронный ресурс] / К.А. Кравченко. - 2005. -Режим доступа: hr-journal.ru.
4. Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - 2009. -№ 3. - С. 10-16.
5. Папонова Н.Е. Ротация персонала: Понятие и основные правила // Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С. 24-26.
6. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Серби-новского и С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2004. - С. 132-212.
7. Носкова Н.А., Шнайдер А.Г. Основы стратегического планирования и региональной экономики: учебно-методическое пособие. - М.; Орел: Издательство ОРАГС, 2007. - 108 с.
8. Шмидт А.Н., Банников А.Ю. О системе стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования // Новый взгляд. Международный научный вестник. - 2015. - № 10. - С. 262-270.
9. Шмидт А.Н., Гибелев И.В., Томилина Н.С. Стратегическое планирование и инновационная экономика России: причины неудач// // Инновационная наука. - 2016. - № 2-2 (14). - С. 154-160.
10. Шмидт А.Н., Сюткина Е.Н. Влияние архетипов на культуру управления // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -2012. - № 14. - С. 53-58.
11. Шмидт А.Н., Чепурных С.В. Корпоративная репутация и конъюнктура рынка // Человеческий капитал. - 2014. - № 4 (64). - С. 46-47.
12. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). -С. 37-39.
13. Коновалов А.М., Батурова Г.В. Целевое программирование развития российской морской деятельности // Морская политика России. Люди. События. Факты. - 2008. - С. 7.
© Подкосова Л.А.,
призер
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОГО КЛИЕНТСКОГО СПРОСА НА КАЧЕСТВО УСЛУГ (НА ПРИМЕРЕ СПОРТИВНОГО КЛУБА ООО «АБСОЛЮТ»)
В современном главной ценностью любой компании являются не деньги или технологии, а человеческие ресурсы, потому что квалифицированные работники не только обеспечивают устойчивость и результативность работы, но и многократно увеличивают стоимость самой организации на рынке. Целью статьи является рассмотрение и изучение процесса обучения персонала в условиях динамичного клиентского спроса на качество услуг в спортивном клубе ООО «Абсолют» и разработка проекта по повышению эффективности обучения персонала в данной компании.
Роль информации в современном мире трудно переоценить, «информация является фактором, определяющим сегодня процесс развития систем практически любого назначения, и, следовательно, определяет уровень их устойчивости и безопасности» [1].
В литературе, посвященной обучения персонала, можно встретить множество определений данного понятия. По С.К. Мордовину [2] обучение персонала можно определить как систематический обучающий процесс, в ходе которого работники изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы А.Л. Меньшикова под обучением персонала понимает деятельность, сознательно проводимую для улучшения способностей персонала, требующих для выполнения работы в настоящее время, и для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем [3]. Повышение заинтересованности компаний в обучении сотрудников» - важный тренд наших дней, часть общего движения «за социально ориентированный бизнес /.../ развития коммуникационного пространства совпадения социальных интересов и развития взаимопонимания между /.../ бизнесом и общественностью» [4].
