CC BY
134
11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д, 2004. - 317 с.
12. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2005. - № 4 (16). - С. 16.
13. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
14. Ворошилов В.В. Журналистика и рынок: проблемы маркетинга и менеджмента средств массовой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУ 2007. -390 с.
15. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.
16. Томилина Н.С. Конкуренция или кооперация на бюджетном пространстве России // Север и рынок: формирование экономического порядка. -2014. - Т. 5, № 42. - С. 142-146.
17. Шнайдер А.Г., Саченков Б.Ю., Шнайдер И.В. Развитие туризма в России. - М.: Наука, 2013. - С. 208.
18. Архетипы Юнга как основа для формирования идентичности бренда территории // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2013. - № 3 (34). - С. 86-92.
19. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. - М.: Дело, 2013. - 326 с.
20. Соколов Д.С. Проблема стимулирования творческой активности молодых исследователей в России» // Альманах РИЭПП «Наука, инновации, образование». Вып. 15 - М.: 2014. - С. 196-210.
© Калинин В.В.,
призер
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО РАЙОНА Г. ЕКАТЕРИНБУРГА)
Актуальность исследований в области управления деловой карьерой обоснована тем, что деловая карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию
работников, обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении [1]. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, деловая карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение личности, связанная с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека [2]. Целью исследования является исследование управления деловой карьерой как фактора развития персонала организации «на примере Администрации Железнодорожного района г. Екатеринбурга».
Предметом исследования является управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации. Объект исследования - персонал Администрации Железнодорожного района.
В современной российской науке термин «управление карьерой» является новым. В начале исследований карьера ассоциировалась как служебно-профессиональное продвижение. Иные функции несет карьера в наши дни, когда возрастает роль движения «за социально ориентированный бизнес -один из компонентов развития культуры управления, развития коммуникационного пространства совпадения социальных интересов и развития взаимопонимания между властью, бизнесом и общественностью» [3]. Карьера -это не всегда продвижение по службе, но это всегда успех. Понятия служеб-но-профессиональное продвижение и карьера не равнозначны. Служебно-профессиональное продвижение планирует продвижение сотрудника последовательно, по различным ступеням (должность, положение в коллективе). Карьера же сотрудника может протекать стремительно, минуя ступени должностного продвижения. Карьера складывается из стремления сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого специалиста. В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью сотрудника, с его профессиональной жизнью. В широком смысле «карьера» является общей последовательностью этапов развития человека в основных сферах жизни» [4]. Современный специалист должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это современное требование должно быть обеспечено непрерывным развитием деловой карьеры, т.е. проведением мероприятий, которые помогут полному раскрытию личностного потенциала сотрудников. Недальновидно относиться к развитию карьеры сотрудников, как к исключительно их добровольному устремлению, поскольку при отсутствии подобных устремлений, часть общества, являющаяся наиболее активной, в силу своих демографических характеристик не вносит требуемый конструктивный вклад в общественное благополучие. «Психологические угрозы проявляются в росте социально-политической апатии, возникновении панических настроений, страхе ожи-
дания негативных социальных катаклизмов, усилении опасности стрессовых ситуаций, как на индивидуальном, так и на общественном уровне» [5].
Деловая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и эффективность труда, преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации. Для этого необходимо раскрыть сущность и содержание деловой карьеры, охарактеризовать особенности ее становления и развития. Российская практика управления деловой карьерой в организации пока не отличается наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой. Наша страна только начала осваивать этот опыт работы с персоналом, а на Западе он складывался на протяжении десятилетий. Этим объясняется целый ряд различий в подходах к управлению сотрудниками в отечественных и иностранных организациях [6].
В научных кругах под деловой карьерой понимают прогрессивное продвижение в определенной сфере профессиональной деятельности [7]. По мнению А.Я. Кибанова, деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью, продвижение вперед по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения. Предложим свое понятие деловой карьеры, которое основывается на анализе приведенных научных определений. Деловая карьера - это результат профессионального развития индивида в соответствии с личными целями и целями организации, который на каждом этапе деловой карьеры должен подтверждаться конкретными личными и общественными достижениями, то есть деловая карьера немыслима вне развития персонала как функции компании.
Развитие персонала - это системно организованный процесс перманентного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионального продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала.
Проблема подготовки грамотных и компетентных специалистов, способных обеспечивать устойчивое развитие, предлагать новые обоснованные решения, является актуальной и своевременной вне зависимости от социально-экономической обстановки, складывающейся в конкретные исторические периоды [9]. Без развития персонала не может быть успешного развития организации, её интеллектуальных ресурсов. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются: необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника в целях выполнения в полном объеме муниципальных услуг населению организацией; мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост эффективности труда. Данный процесс должен носить плановый характер, оценка планирования развития персонала
«вытекает непосредственно из задач и объектов процесса планирования» [10], в данном случае, эти задачи лежат на стыке интересов компании и ее сотрудников, являющихся важнейшими ее внутренними стейкхолдерами [11].
При планировании развития деловой карьеры персонала выделяют несколько этапов, в которых специалист удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап связан с получением высшего или среднего профессионального образования и определен как подготовительный (18-22 года). Началом карьеры следует считать момент зачисления человека в штат организации [12]. Сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов (рис. 1).
Рис. 1. Виды деловой карьеры
Управления карьерными процессами в организации базируется на специфических процессах и технологиях, во многом базирующихся на понимании различий в профессиональной мотивации сотрудников, поскольку «рассмотрение типов личностей, участвующих в коммуникативной деятельности, имеет значение для определения многообразия моделей достижения успеха» [13]. Для того чтобы деятельность по развитию карьеры была эффективной, должны быть созданы организационные условия. сотрудники должны предварительно получить информацию о перспективах развития организации, и воспринять ее в ракурсе возможностей для личного карьерного развития, поскольку «Современными специалистами отмечается возрастание понимания роли стратегического планирования как процесса достижения координации и консенсуса внутри организации» [14].
В практике управления персоналом используются кадровые технологии, применение которых позволяет решать задачи по управлению деловой карьерой персонала. Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование [15]. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед
ней стоят, нужны специалисты с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что необходимо оценить профессиональные, деловые и личностные качества специалистов, произвести отбор и обеспечить включение их возможностей в достижение целей организации.
Кадровые технологии можно разделить на три большие группы [16]:
1. Оценка персонала - обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. На муниципальной службе, это, прежде всего, аттестация.
2. Отбор персонала - обеспечивает требуемые для организации текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала (отбор, формирования резерва, кадровое планирование, профессиональное развитие).
3. Управление карьерой персонала - позволяет получить высокие результаты деятельности каждого специалиста (подбор персонала, ротация, управление деловой карьерой).
Кадровые технологии взаимосвязаны и не реализуются одна без другой в процессе управления деловой карьерой персонала. Нетрудно заметить прагматичность всех трех групп, но этот подход вполне отвечает современным трендам. Как отмечают исследователи, «экономический подход к человеческому поведению имеет свою историю и применяется для анализа социально-экономических, психологических факторов человеческого поведения» [17].
Обобщая изученную литературу о целях карьеры, можно выделить три типа целей, наиболее важных целей для личности:
- личные - отвечают на вопрос: почему что-либо должно быть сделано данным человеком;
- предметные - отвечают на вопрос: что именно хочет совершить специалист, чтобы осуществить свои личные цели;
- инструментальные - устанавливают пути достижения целей.
Личностные и профессиональные потребности позволяют нам выбрать
различные виды целей:
1. Профессиональная цель связана с потребностью личности удовлетворения своих способностей, компетенций и талантов в профессиональной области.
2. Управленческая цель. Специалист владеет управленческими и организаторскими способностями и умениями и готов управлять и организовывать деятельность коллег, т.е. нести полную ответственность за конечный результат.
3. Самоутвержающая цель - это стремление к победе над собой и другими в конкурентной борьбе, возможность через преодоление трудностей получить возможность самореализоваться.
4. Созидательная цель: потребности карьерного становления связаны со стремлением специалиста находить инновационные подходы и варианты в своей профессиональной деятельности.
5. Масштабная цель: основными ценностями муниципального служащего являются работа с людьми, помощь людям, польза людям, государству и обществу. И эта также в общемировом управленческом тренде, следуя которому, не зависимо от сферы деятельности сегодня принято «показатели общественной эффективности проекта учитывают результативность его осуществления для общества в целом» [18].
Таким образом, цели деловой карьеры - это то, почему мы хотим получить какую-то должность, место в организационной иерархии.
Карьерное движение будет успешным тогда, когда рассчитаны возможные его маршруты, обеспечены необходимые ресурсы, включены механизмы саморазвития, осуществляется регулирование и корректирование процесса движения. Эффект саморазвития заключается именно в том, что источником развития становятся не внешние или внутренние ресурсы - материальные, финансовые, человеческие - квалификация специалистов, организационные, но и внутренние ресурсы специалиста - его знания, его стремление и способность к обучению и развитию, его желание самореализации.
Таким образом, планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации. Именно поэтому планирование деловой карьеры очень важный вопрос в жизни каждого человека и грамотное построение этого процесса является основой успешной карьеры и самоутверждения.
Особенность построения деловой карьеры муниципального служащего заключается в том, что многое в его деятельности регламентировано федеральными и муниципальными законами. Это подбор и прием на муниципальную службу, аттестация, нахождение в кадровом резерве и т.д. Содержание деятельности муниципальной службы имеет социальную направленность, т.к. направлено на реализацию муниципальных услуг муниципалитета по отношению к населению района или города. Также характер профессиональной деятельности муниципальных служащих включает в себя развитие творческой инициативы, мотивацию к профессиональному саморазвитию. Поэтому так важно управлять деловой карьерой специалистов в системе муниципалитета [19, 20, 21]. Важно добиться, чтобы потенциал, которым располагает специалист как личность, был включен в трудовой процесс в интересах человека и в интересах муниципального органа власти, т.е. сложилась структура управления карьерой.
В муниципальную службу приходят работники из различных структур, с разным профессиональным опытом и образованием. Это одна из основных проблем, связанная с профессиональным развитием специалистов му-
ниципальных служб. Поэтому развитие деловой карьеры является одним из способов решения задач профессионализации муниципальных служащих.
Развитием деловой карьеры называются шаги, которые предпринимает сотрудник для формирования профессионально-квалификационных навыков и умений. Необходимыми условиями для этого являются: стремление систематически повышать уровень своих знаний, расширять профессиональный кругозор, творчески подходить к решению поставленных задач. Поэтому одной из главных задач дальнейшего совершенствования муниципального управления в стране является необходимость достижения эффективного исполнения каждым муниципальным служащим своих должностных обязанностей.
Ротация кадров является элементом развития деловой карьеры муниципальных служащих и представляет собой процесс перемещения муниципального служащего с одной должности на другую по горизонтали в порядке осуществления регулярной сменяемости кадров с целью их оптимального использования [22]. Цели ротации персонала: повышение уровня профессионализма перспективных специалистов и совершенствование стиля управленческой деятельности. Ротация позволяет ознакомить сотрудников с большим количеством задач, решаемых в организации, проверяет мобильность сотрудников, их способность решать нестандартные задачи, позволяет сформировать резерв кадров, руководящий состав организации.
Ротация в органах местного самоуправления в обязательном порядке должна проводиться по тем должностям муниципальной службы, по которым определена ротационная необходимость. В настоящее время в российской практике происходит повышение значимости ротации муниципальных служащих. Ротация кадрового состава муниципальных служащих осуществляется путем их перевода с одной должности на другую в пределах одного государственного органа либо перевода из одного государственного органа в другой - как на федеральном, так и на региональном уровне. По различным основаниям классификации можно выделить следующие виды ротации муниципальных служащих:
- внутренняя ротация в организации предполагает ознакомление с деятельностью смежных подразделений;
- ротация в системе муниципальной службы предполагает ознакомление служащих с деятельностью других органов государственной власти и органов местного самоуправления.
В концепции федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (на 2009-2013 годы)» [23] определен механизм ротации. Ротация кадрового состава государственных и муниципальных служащих осуществляется путем перевода с одной должности на другую в пределах одного государственного органа либо перевода из одного государственного органа в другой - как на федераль-
ном, так и на региональном уровне [24]. В Екатеринбурге действует Распоряжение Главы Екатеринбурга от 15.02.2010 N 34-р «Об утверждении Положения о порядке ротации муниципальных служащих Администрации города Екатеринбурга, замещающих ведущую и старшую группы должностей муниципальной службы» [25]. Определен планируемый порядок ротации муниципальных служащих:
1. Ротация кадров должна осуществляться планомерно с учетом предложений, поступивших от руководителей органов Администрации.
2. Ротации кадров должен предшествовать подбор кандидата и изучение его деловых и личностных качеств сотрудниками кадровых служб Администрации.
3. Ротация кадров должна осуществляться с письменного согласия муниципальных служащих. После получения согласия кандидата на перевод на новую должность в этом же или другом органе Администрации отдел кадровой и муниципальной службы должен оформить документы, необходимые для принятия решения о переводе муниципального служащего на новую должность в порядке, установленном трудовым законодательством.
4. Если ротация кадров связана с изменением характера обязанностей, ранее исполняемых муниципальными служащими, для них должен быть организован курс соответствующей теоретической и практической подготовки.
5. Назначение муниципального служащего на новую должность должно производиться после его собеседования с руководителем органа Администрации в соответствии с трудовым законодательством.
Администрация Железнодорожного района - территориальный орган Администрации муниципального образования «город Екатеринбург». Администрация района является юридическим лицом. Собственником учреждения является Администрация г. Екатеринбурга. Финансирование учреждения производится по утвержденной собственником смете расходов.
Структура Администрации района разрабатывается и утверждается Главой Администрации города Екатеринбурга. Деятельностью Администрации района руководит глава района - высшее должностное лицо городской администрации, осуществляющее в пределах своих полномочий исполнительно-распорядительную, координирующую и контрольную деятельность на территории района, назначается на должность Главой Администрации г. Екатеринбурга. Структура управления Администрации района линейно-функциональная по своему типу, основу ее составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (ЖКХ, благоустройство, социальная подсистема, экономика). Анализ организационной структуры свидетельствует о том, что число курируемых отделов профильными заместителями главы района варьируется от
одного до пяти. В Администрации района используются преимущества данной структуры управления: налажена система взаимных связей функций и подразделений; существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; фиксируется быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Цель деятельности Администрации Железнодорожного района как муниципального учреждения, состоит в комплексном социально-экономическом развитии территории района и оказании населению района муниципальных услуг. В Администрации района по штатному расписанию 155 чел. (фактически работает 97 %), из них муниципальных служащих - 88 (5 вакансий), работников, осуществляющих техническое обеспечение - 13 человек; техперсонал - 49 человек (Управленческий персонал состоит из 7 руководителей высшего звена управления: глава района и 6 профильных заместителей. Руководители среднего звена - начальники 18 отделов Администрации района. Задачи и функции отделов определены соответствующими положениями, а обязанности конкретных сотрудников должностными инструкциями.
Для анализа численного состава персонала Администрации района использованы статистические отчеты отдела МС и ОК (табл. 1).
Таблица 1
Структура численного состава персонала Администрации района и текучести кадров
Наименование показателя Динамика по года (единица измерения чел. / %
2011 2012 2013
Общее количество работников органов местного самоуправления, в том числе: 127/100 138/100 155/100
муниципальные служащие (фактическое) 84/66 87/63 88/57
высшие 1/0,7 1/0,7 1/0,7
главные 6/4,7 6/4,3 6/3,9
ведущие 24/18,8 27/19,5 32/20,6
старшие 53/41,7 53/38,4 49/31,6
работники органов местного самоуправления, не являющиеся муниципальными служащими 37/29,1 45/32,6 49/31,6
технический персонал 5/3,9 6/4,3 13/8,3
Возрастной состав персонала: 127/100 138/100 155/100
от 18 до 25 лет - 1/0,7 9/5,8
от 26 до 30 лет 16/12,5 16/11,5 22/14,1
от 31 до 40 лет 37/29,1 35/25,3 38/24,5
от 41 до 50 лет 42/33,0 42/30,4 48/30,9
от 51 до 60 лет 32/25,1 33/23,9 37/23,8
старше 60 лет - - 1/0,7
Распределение по стажу работы: 127/100 138/100 155/100
до 1 года 9/7,0 11/7,9 12/7,7
1-5 лет 25/19,6 27/19,5 33/21,2
5-10 лет 53/41,7 58/42,0 64/41,2
Согласно анализу статистических данных [26] количество сотрудников ежегодно увеличивалась в среднем на 7,9-10,9 % за счет роста технического персонала и отдельных категорий работников. Количественный показатель роста технического персонала определен необходимостью открытия 4-х филиалов Администрации района, в которых находятся 4 отдела и служба квартальных.
Муниципальные служащие являются самой многочисленной категорией. Их численность от общей численности персонала в среднем составляет 62 % (вакансии составляют 3,2 %). Высшие и главные руководителей от общей численности персонала составляют 5 %, технический персонал - 5-8 %. Распределение работников по стажу свидетельствует о том, что наибольшее количество сотрудников работает в организации 5 -10 лет (около 42 %). Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проработавших меньше года - в среднем 7,5 %, а также со стажем 1-5 года с 19,6 % до 21,2 %. Количество сотрудников, проработавших более 10 лет ежегодно, стабильно -30 %. Анализ кадрового состава Администрации района по стажу работы, показал, что работают достаточно опытные специалисты: стаж работы до 1 года -7 %; от 1 года до 5 лет - в среднем 20 %. Самая большая группа специалистов от 41 до 50 лет - в среднем 30 % (возраст реализации накопленного опыта). Наметилась тенденция к омоложению персонала, причиной которой служит активная политика Администрации района по привлечению молодых специалистов.
Для оценки муниципальных служащих используется процедура аттестации, основными критериями результатов которой служат квалификация муниципального служащего и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей [21]. В Администрации района в 2013 году аттестовано 23 специалиста: 7 сотрудников аттестовано с рекомендацией включения в резерв для выдвижения на руководящие должности; 13 сотрудников аттестовано с выводом «занимаемой должности соответствует»; 3 сотрудника аттестовано с замечаниями. В рамках проведения процедуры аттестации специалисты сдавали три квалификационных экзамена: знание нормативно-правовых оснований муниципальной деятельности; компьютерная грамотность; навыки работы в системе АС ДОУ DocsVision. Все аттестуемые успешно сдали квалификационные экзамены. Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций для включения специалистов в кадровый резерв или назначения на руководящую должность, т.е. определяются дальнейшие варианты развития карьеры специалиста. Продвижение специалиста по вертикали означает освоение новых профессиональных функций и присвоение следующего муниципального чина. Таким образом, аттестация показала, что в целом профессиональный уровень муниципальных служащих Администрации Железнодорожного района достаточно высок.
Особая роль при вертикальном развитии карьеры отводится формированию кадрового резерва руководителей, в который сотрудник зачисляется также на основании проведения аттестации персонала. Формированием кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности занимаются заместитель Главы района - руководитель аппарата и начальник отдела муниципальной службы, кадровой и юридической работы. Резерв организации подразделяется на внутренний резерв подразделений и резерв организации. В настоящее время численность внутреннего резерва 26 специалистов - 30 % от общего состава муниципальных служащих Администрации района. Из них: резерв на должности высшего звена управления (глава района, заместитель главы Администрации района) - 3 специалиста; на должности среднего звена управления (начальники отделов, заместители начальников отделов) - 23 специалиста. В 2013 году, из состава кадрового резерва, назначены на высшие руководящие должности 2 специалиста.
В составе Администрации района 18 отделов и 3 сектора. Остановимся подробнее на деятельности отдела муниципальной службы, кадровой и юридической работы. Отдел в соответствии со структурой Администрации района находится в непосредственном подчинении Главы Администрации района. В соответствии со штатным расписанием численность отдела составляет 4 единицы: начальник отдела, 1 ведущий специалист, 2 делопроизводителя. Для реализации целей своего назначения отдел осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:
1. Организация работы по обеспечению отбора и подбора кадров в Администрации района, создание и формирование кадрового резерва.
2. Осуществление проверок сведений и документов, представляемых муниципальными служащими при поступлении на работу и во время прохождения муниципальной службы.
3. Ведение кадрового делопроизводства.
4. Организация проведения аттестации и оформление документов по итогам аттестации.
5. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации.
Главным инструментом управления деловой карьерой является обучение персонала. Профессиональное обучение работников Администрации района в 2013 году прошли 31 человек. Анализ подготовки кадров в Администрации района показал, что востребованными в отношении подготовки являются курсы повышения квалификации. Проблемы в этой области управления деловой карьерой связаны с недостаточным выделением бюджетных средств на подготовку, переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих. По результатам обучения специалист получает удостоверение или сертификат, свидетельствующий о прохождении обучения.
При найме сотрудники проходят процедуру собеседования и анализ личных документов. При приеме на работу не предусмотрено прохождение
тестирования, устного или письменного экзамена, т.е. преобладающей формой отбора кандидатов является собеседование. Практически не используется процедура конкурсного приема на муниципальную службу и не реализуется такой важное условие занятия должности как равный доступ на муниципальную службу. Начальник отдела МС и ОК знакомит нового сотрудника со структурой управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений), условиями работы, основными документами организации (Правила внутреннего трудового распорядка т.д.). Непосредственный руководитель специалиста знакомит его с коллективом, должностной инструкцией, разъясняет его права и обязанности. Процесс адаптации длится от 3 до 6 месяцев и совпадает с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока руководитель подразделения представляет в отдел по работе с персоналом отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового специалиста.
Важной составляющей управления деловой карьерой является формирование нормативно-правовой системы развития карьеры. Каждый муниципальный служащий Администрации работает на основе должностной инструкции, которую утверждает Глава администрации и трудового договора. Планирование карьеры осуществляется на основании нормативно-правовых документов: разработаны Положение о формировании кадрового резерва; Положение об аттестации муниципальных служащих в Администрации Железнодорожного района; распоряжением главы Администрации района утвержден список кадрового резерва. Но вместе с тем существует проблема обеспечения в полном объеме правового статуса управления деловой карьерой: отсутствует Положение о карьерной стратегии управления деловой карьерой, о стажировке муниципальных служащих. Таким образом, в целом функционирование системы управления деловой карьерой в Администрации района ведется в соответствии с законодательной и нормативной базой, ха-растеризующей муниципальную службу. Отмечается высокий уровень профессионализма сотрудников организации, их позитивные карьерные устремления (26 специалистов в составе кадрового резерва), но имеется проблема: система управления деловой карьерой носит формальный характер и неэффективно работает на практике, что подрывает репутацию Администрации, а поскольку «в современных условиях корпоративная репутация является стратегически обоснованным инструментов достижения существенных конкурентных преимуществ» является препятствием для привлечения в систему органов местного самоуправления действительно талантливых и профессиональных, нацеленных на развитие и успех, специалистов [27]. Основными методами проведения исследования особенностей управления деловой карьерой муниципальных служащих Администрации Железнодорожного района выступили: анкетирование, опрос, тестирование и анализ документов.
Для сбора информации использовалась структурированная анкета. Анкета заполнялась сотрудниками в рабочее время. На вопрос «Как вы устраи-
вались на работу в Администрацию района?» 40 % респондентов ответило «по личной рекомендации», 27 % - кто-то из руководства предложил данную работу, такое же количество ответило - по своей инициативе, без рекомендаций, представив с кадровую службу резюме. Менее 20 % молодых чиновников пришли в организацию, не будучи представлены работодателю. Таким образом, можно сделать вывод о том, что личные рекомендации или личное знакомство с будущим сотрудником являются доминирующими каналами получения работодателями информации о будущих работниках. При приеме на работу респонденты проходили процедуру собеседования (100 %) и анализ личных документов. Респонденты не проходили тестирование, устный или письменный экзамен. Можно сделать вывод: преобладающей формой отбора кандидатов является собеседование.
На вопрос «Обязателен ли для муниципального служащего карьерный рост?» 57 % респондентов дали утвердительный ответ, 33 % респондентов, скорее ответили да, чем нет и 10 % респондентов, ответили «нет». На вопрос «Что, по Вашему мнению, необходимо для карьерного роста?» респонденты ответили по-разному: предложено несколько критериев, из которых нужно выбрать главные, и ранжировать их по значимости. При определении первостепенных факторов карьерного роста 95 % респондентов на первое место ставят квалификацию, затем ответственность - 85 %, 45 % -организованность и собранность. Не менее значимы честолюбие - 45 % и наличие опыта и здоровья - 32 % респондентов.
Таким образом, в исследуемой организации формализация и несовершенство системы управления деловой карьерой персонала не позволяет в полной мере достичь поставленных целей и воплощать стратегию развития организации. Большая часть современных кадровых технологий, таких, как, например, аутсорсинг [28], не применяется. С целью разрешения сложившейся проблемы, разработан проект комплекса мер, базирующийся на анализе практического опыта проведения аналогичной работы в областных и городских органах исполнительной власти Свердловской области, а также практики применения современных кадровых технологий в органах власти других субъектов Российской Федерации. При составлении данного проекта мы исходили из того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности находится в пределах 2-5 лет. По истечении этого срока у человека может снизиться интерес к своему профессиональному развитию, что ведет к снижению эффективности труда.
Проект рассчитан на три месяца и разделен на IV этапа (табл. 2).
I этап - подготовительный (срок реализации этапа - 2 недели).
Содержание этапа:
1. Создание рабочей группы по реализации проекта.
2. Подготовка нормативно-правовых оснований реализации проекта.
Результаты этапа. Разработано Положение о стажировке специалистов.
Таблица 2
Паспорт проекта
Наименование проекта Управление деловой карьерой персонала
Цель проекта Формирование оперативного плана развития деловой карьеры в организации
Задачи проекта 1. Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций.
2. Обеспечение открытости процесса управления карьерой; 3. Формирование наглядных критериев карьерного развития специалистов, используемых в конкретных карьерных решениях; 4. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала специалистов Администрации района.
Основные направления деятельности (новизна) - открытие страницы на сайте Администрации района «Кадры»; - развитие профессионализма сотрудников.
Сроки реализации проекта 3 месяца
Этапы реализации проекта 1 этап - подготовительный (2 недели) 2 этап - исследовательский (2 недели) 3 этап - организационный (1,5 месяца) 4 этап - итогово-обобщающий (2 недели)
Механизм реализации проекта Изучение и анализ документов Опрос
Ресурсное обеспечение реализации проекта - информационные; - аналитические.
Ожидаемые результаты 1. Формирование правовых оснований управления деловой карьерой. 2. Организация дистанционного обучения специалистов на рабочем месте.
II этап - исследовательский (срок реализации этапа - 2 недели).
Содержание этапа:
1. Проведение исследования карьерных ориентаций резервиста - обоснование включения специалиста в кадровый резерв.
2. Разработка пилотного проекта индивидуального плана карьеры резервиста, необходимо установить обоснованность включения резервиста в список кадрового резерва.
По диагностике уровня самоэффективности получен высокий результат (38 баллов - высокий уровень). Такой результат свидетельствует о потенциальных способностях к эффективному решению разнообразных профессиональных задач и проблем. Анализ результатов исследования по методике «Мотивация в карьере» показал следующее:
1. Для резервиста характерен высокий уровень карьерной интуиции (30 баллов), т.е. она видит свои карьерные перспективы.
2. По критерию карьерная причастность - средний показатель (28 баллов), что позволяет сделать вывод о том, что специалист готова работать с максимальной отдачей ради достижения целей организации.
3. По критерию карьерной устойчивости получен высокий показатель (30 баллов), что свидетельствует о способности эффективно справ-
ляться с трудностями и проблемами, возникающими на пути карьерного движения.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что карьерные ориентации у резервиста достаточно высоки. Испытуемый может руководить собственными действиями, осознает необходимость карьерного роста. Включение специалиста в кадровый резерв обосновано.
На основании диагностических исследований нами разработан проект индивидуального развития карьеры резервиста (табл. 3-5).
Таблица 3
Общие положения
Резервист
Подразделение отдел
Занимаемая должность заведующая сектором
Предполагаемая должность начальник отдела
Дата начала реализации плана апрель 2014
Дата окончания реализации плана июль 2014
Таблица 4
Направления и показатели развития резервиста
Показатель Уровень развития в настоящее время Методы развития
Уровень компетенции в области управления персоналом выше среднего (результаты аттестации) стажировка
Уровень компетенций в области финансового менеджмента средний (анкетирование в период аттестации - самооценка) обучение
Уровень компетенций в области информационных технологий выше среднего (компьютерное тестирование в период аттестации) тьютор
III этап - организационный (срок реализации этапа - 1,5 недели).
Содержание этапа:
1. Регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и вакантным местам.
2. Организация индивидуальной подготовки специалистов организации: стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора; исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя.
3. Выявление карьерных ориентаций молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Результаты этапа. Совместно с информационным отделом Администрации подготовлены рекомендации по оформлению и ведению странички отдела МС и ОК на сайте Администрации района, где будут представлены нормативно-правовые документы кадровой службы, прогнозируемые вакансии и предложения для прохождения стажировок.
Таблица 5
Календарный план мероприятий по развитию резервиста
Мероприятие Содержание мероприятия Сроки реализации Предмет развития
Стажировка в вышестоящей должности Практическая работа июнь 2014 (отпуск руководителя) Формирование и закрепление навыков работы на вышестоящей должности
Семинар по бизнес-планированию Обучение по программе «Финансовый менеджмент» 72 часа май 2014 Совершенствование знаний в области финансового менеджмента
Дистанционное обучение по информационным технологиям - тьютор Внутриорганизаци-онное обучение Май-июнь 2014 Совершенствование знаний в области управления, коммуникаций
В соответствии с кадровыми перемещениями была использована новая кадровая методика отбора персонала - стажировка на вакантных должностях. Распоряжением по Администрации района в мае 2014 года утвержден порядок проведения стажировок специалистов.
Список литературы:
1. Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2009. - 104 с.
2. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: «Экзамен», 2009. - 132 с.
3. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). -С. 37-39.
4. Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах. - М.: Высшая школа, 2009. - 216 с.
5. Пирумов В.С., Опалев А.В., Куликов А.С., Василевский И.В., Джон Б. Александер, Берис С.И., Бриль Д.В., Вертлиб Е.А., Власов В.А., Гордиен-ко В.В., Гостев А.А., Димитров Д.И., Дубровин А.В., Закоптелов В.Е., Зем-цов П.А., Золотарев В.А., Иваницкая Л.С., Козлов В.С., Красновский В.И., Кузнецов О.Л., Осинин С.Н., Порохова В.М., Раймова Л.М., Селиванов В.В., Соболев В.А., Тимоти Л. Томас, Тыминский В.Г., Шнайдер А.Г. Национальная безопасность. - М., 2006.
6. Железнякова Т.А. Краткая методика развития деловой карьеры работника [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.jourclub.ru.
7. Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудников организации. - М.: Агентство печати «Наука», 2009. - 77 с.
8. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 5. - 12 с.
9. Михалева Е.П. Деловая карьера и ее организация [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: Шр://зачётка.рф/Ьоок.
10. Носкова Н.А., Шнайдер А.Г. Основы стратегического планирования и региональной экономики: учебно-методическое пособие. - М.; Орел: Издательство ОРАГС, 2007. - 108 с.
11. Шмидт А.Н., Гулидова Ю.И. Задачи стратегии достижения баланса интересов стейкхолдеров // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2012. - № 4. - С. 71-75.
12. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. - М.: Юристъ, 2012. - 398 с.
13. Грицков Ю.В., Шмидт А.Н. Инвестиционная культура в ситуациях коммуникативной деятельности // Человеческий капитал. - 2012. - № 1 (37). -С. 50-52.
14. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Стратегическое планирование и стратегии обновления // Социальная политика и социология. - 2010. -№ 11 (65). - С. 6-21.
15. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Издательство Питер, 2012. - 352 с.
16. Стюрина Д.Е. Управление деловой карьерой. - ЕАОИ, 2009. - 108 с.
17. Шмидт А.Н. Полезность и механизм человеческого поведения // Человеческий капитал. - 2015. - № 7 (79). - С. 81-83.
18. Шнайдер А.Г., Саченков Б.Ю., Шнайдер И.В. Развитие туризма в России. - М.: Наука, 2013. - С. 208.
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 23 с.
20. Шмидт А.Н., Банников А.Ю. О системе стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования // Новый взгляд. Международный научный вестник. - 2015. - № 10. - С. 262-270.
21. Исаев С.Н., Тихомирова Н.В., Горелова Г.В., Масленникова А.В., Хлебникова С.А. Разработка стратегий социально-экономического развития муниципальных образований: монография. - М.: Издательство Евразийского открытого института, 2015.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2009. - 234 с.
23. Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р «Об утверждении Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года».
24. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».
25. Распоряжение Главы Екатеринбурга от 15.02.2010 N 34-р «Об утверждении Положения о порядке ротации муниципальных служащих Администрации города Екатеринбурга, замещающих ведущую и старшую группы должностей муниципальной службы».
26. Эфендиев А.Г. Профессиональная карьера выпускников факультета менеджмента / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова // Социол. исслед. - 2010. - № 2.
27. Шмидт А.Н., Чепурных С.В. Корпоративная репутация и конъюнктура рынка // Человеческий капитал. - 2014. - № 4 (64). - С. 46-47.
28. Коновалов А., Батурова Г. Аутсорсинг в морской деятельности России: лекарство от шока будущего // Морская политика России. Люди. События. Факты. - 2009. - С. 35.
© Камильянов Д.И.,
призер
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВОЛЧАНСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»)
В условиях экономического кризиса для России одной из наиболее актуальных становится проблема эффективности деятельности субъектов рынка, предприятий как первичного, так и основного звена рыночной экономики. Под кризисом понимается внезапное ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся в значительном упадке производственной сферы, нарушении сложившихся производственных связей, разорении компаний, росте уровня безработицы, а также в снижении жизненного уровня населения [1]. В кризисных условиях предприятию необходимо самостоятельно повышать эффективность и производительность своей деятельности, используя как внутренний потенциал, так и внутриотраслевые и межотраслевые связи, «Практика принятия управленческих решений требует от современных руководителей быстрого реагирования на изменения внешней и внутренней среды, на изменение ситуации для управляемого объекта, на появление возможных рисков» [2]. Необходимо принимать во внимание и прогнозировать факторы развития как внутренней, так и внешней среды, особое внимание работе с разного рода рисками, к которым «в экономической сфере к рискам относят события, которые наносят имущественный ущерб интересам бизнеса того или иного предпринимателя при ведении хозяйственной деятельности и наступают независимо от их воли и желания» [3]. Чтобы гарантировать обстоятельства выживаемости предприятия в передовых критериях, управленцам важно хорошо знать финансовые возможности своего предприятия, так и хорошо оценивать финансы других организаций - возможных конкурентов.
Предприятие как открытая система в современной экономике испытывает на себе влияние внешней среды, и, хотя «проблема взаимодействия организа-
