CC BY
215
научный журнал
Е.С. Березина, С.В. Егорова, О.А. Кобина
Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина- филиал РАНХиГС, г.
Саратов, Россия
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ЭЛЕМЕНТ РАЗВИТИЯ
КАРЬЕРЫ
Аннотация. В статье рассматриваются теоретические подходы к определению кадрового резерва и пониманию развития деловой карьеры. Также делается акцент на то, что управление кадровым резервом тесно взаимосвязано с управлением карьерой и системой внутриорганизационных перемещений персонала. Авторами анализируется проблема эффективности работы с кадровым резервом, изучаются основные показатели. В статье представлена схема иллюстрирующая влияние формирования системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности предприятия. Особое значение уделяется вопросам бюджетирования затрат на формирование кадрового резерва.
Ключевые слова: кадровый резерв, карьера, управление карьерой, система внутриорганизационных перемещений, формирование кадрового резерва, развитие кадрового резерва, бюджетирование затрат на формирование кадрового резерва, эффективность работы с кадровым резервом, обучение резервистов.
До 1995 года на крупных предприятиях имелись схемы, отражающие систему управления персоналом, однако подсистема «планирование карьеры» не была эффективной или отсутствовала. Это объяснялось следующими объективными причинами. Во-первых, существовал негласный запрет на «научные исследования» относительно карьеры. Господствовала идеологическая доктрина, что «советский человек работает не ради карьеры, а ради общества». Путь «наверх» обычно кратко прослеживался в некрологах, где сообщалось, что «товарищ N прошел путь от рабочего до руководителя определенного ранга», последовательно занимая определенные должности. Во-вторых, если основываться на анализе практики того времени, то нельзя утверждать, что партийные комитеты в лице своих выборных членов и аппарата владели методиками планирования карьеры. Право на функцию еще не означает профессионального её выполнения. Руководители принимали решения о назначениях, перемещениях, но четкая система планирования карьеры кадров отсутствовала.
В настоящее время у большинства успешных руководителей и HR-менеджеров позиция по поводу управления и планирования карьеры сотрудников кардинально отличается от руководителей из прошлого века. Эффективность работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом. Необходимость развития теории, методологии и методики
научный журнал
управления карьерой связана с тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы организации для успешного осуществления деятельности необходимо обладать персоналом высокого уровня профессионализма с помощью планомерного развития человеческого потенциала и управления его карьерой. Осознавая стратегическую ценность собственного персонала, департаменты по управлению персоналом стремятся управлять карьерой своих работников и развивать определенные компетенции сотрудников для достижения целей организации. Они не только выделяют ресурсы на активный поиск и привлечение профессионалов вне своих организаций, но и способствуют формированию определенных моделей трудового поведения имеющегося персонала в организации, развитию и применению таких качеств, как профессионализм, результативность, лояльность к работодателю и пр.
Проблематика управления карьерой на сегодняшний день актуальна, поэтому данная тема интересует не только отечественных, но и зарубежных ученых. Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. В толковом словаре С.И. Ожегова карьера трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения. Так, Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера — это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни' В работах М. Армстронга отмечается, что, планируя карьеру, следует признавать, что сотрудники организации должны получить признание как люди с уникальными потребностями, желаниями и способностями; работников больше мотивирует та организация, которая отвечает их стремлениям и потребностям; работники могут расти, изменяться и находить новые направления для деятельности, если предоставить им надлежащие возможности, поощрение и руководство.
Вместе с тем, Кибанов А. Я. выделяет следующие виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая и скрытая. Внутриорганизационная карьера подразумевает последовательное прохождение конкретным работником в его профессиональной деятельности всех стадий развития в стенах одной организации, а именно, обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Межорганизационная карьера отличается от внутриорганизационной тем, что все стадии развития сотрудник может проходить, работая на различных должностях в разных организациях. Специализированная карьера -последовательное прохождение сотрудником различных стадий карьеры в процессе своей профессиональной деятельности как в одной, так и в других
2017, №2
научный журнал
организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Неспециализированная карьера подразумевает изменение служебных функций работника в процессе трудовой деятельности.
Под вертикальной карьерой подразумевается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, сопровождающийся более высоким уровнем оплаты труда. Карьера горизонтальная предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, также можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени. Карьера ступенчатая — вид карьеры, при котором продвижение работника может осуществляться вследствие чередования вертикального роста с горизонтальным. Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся неявным для окружающих, доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации, например, приглашение работника на недоступные другимсотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.
Сотрудник, включённый в кадровый резерв, и, потенциальные кандидаты, претендующие на резервируемую должность, имеют возможность развивать все виды карьеры.
В настоящее время все больше руководители организаций заинтересованы в развитие собственного персонала. Однако руководители знают о нехватке опытных специалистов в той или иной области, поэтому на данном этапе идет ожесточенная «война» за высококвалифицированные кадры. Именно поэтому в компании главными кадровыми технологиями являются кадровый резерв, с помощью которого можно найти вне организации будущего специалиста или внутри компании, обучить его, тем самым вырастив собственного квалифицированного специалиста, а также карьера персонала, которая будет мотивировать сотрудников на дальнейшее развитие.
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на
2017, №2
научный журнал
занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.
Сформированный кадровый резерв позволяет найти потенциального сотрудника, сократив тем самым временные и экономические затраты, обучить и адаптировать его и привив ему лояльность к данной организации.
Но многие руководители просто не знаю, как работать с кадровым резервом, с какой целью он формируется и как эффективно его использовать.
В этой связи работа с резервом требует плановой подготовки. Необходимо проанализировать потребность в кандидатах в кадровый резерв, их количество, оценить их профессиональные и личностные качества, а также заранее определить их карьерное развитие, систему обучения.
В целом, кадровый резерв основывается на деятельности по созданию и подготовки кадров организации, в состав которых входят не только руководители, но и специалисты. Кандидаты в кадровый резерв отбираются в соответствие с предъявляемыми требованиями к должности, на которую претендуют.
Для сотрудников нахождение в кадровом резерве предполагает развитие карьеры вне зависимости от того горизонтальное или вертикальное перемещение по карьерной лестнице. Однако часто сотрудники не понимают, какова суть пребывания в резерве, что перемещение внутри него является частью развития деловой карьеры.
Многие современные авторы изучают вопросы, касаемые деятельности кадрового резерва, и дают собственную точку зрения по данному поводу.
В работе Кибанова А. Я. подчеркивается, что «наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления».[3, с. 465]
Так, Фокин К. Б. придерживается мнения, что «при рассмотрение теоретических основ управления кадровым резервом, необходимо подчеркнуть, что данное направление работы службы управления персоналом, имеет взаимосвязь с управлением карьерой и системой внутриорганизационных перемещений персонала». [4, с. 62]
Таким образом, безусловно, технология формирования, развития и использования кадрового резерва является неотъемлемой составной частью системы управления карьерой. В свою очередь кадровый резерв также является элементом развития карьеры. И в целом, управление карьерой работников, а следовательно, и сам кадровый резерв влияют на результаты деятельности работников. Влияние формирования системы управления
научный журнал
карьерой работников на результаты деятельности предприятия представлено в рис. 1.
Рис. 1. Влияние формирования системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности предприятия.
научный журнал
Кроме того, важное значение имеет проблема эффективности работы с кадровым резервом. С практической точки зрения данная проблема решается с помощью определенных показателей.
Итак, для оценки эффективности работы с кадровым резервом используют следующие показатели:
1. Процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом).
2. Процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале -нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери).
3. Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва.
4. Процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом.
5. Доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию работы).
6. Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.
При оценке работы с резервом анализируется так же и бюджет,
выделяемый на резерв и его динамика.
Бюджетирование затрат на формирование кадрового резерва происходит параллельно с бюджетированием затрат на обучение и оценку персонала.
Затраты на формирование кадрового резерва организации - это издержки организации на мероприятия, позволяющие планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности сотрудников. [1, с. 195]
Вместе с тем, затраты определяют формы и методы работы с резервистами.
Факторами, от которых зависит бюджетирование затрат на формирование кадрового резерва являются:
Способы формирования кадрового резерва.
Наименее затратный и простой способ формирования кадрового резерва - традиционный. Современный способ формирования кадрового резерва связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.
Методы отбора работников в резерв.
Эти методы подразумевают под собой различные методы оценки перспективности работников. Бюджетирование затрат в организации при этом соответственно аналогично бюджетированию затрат на оценку.
научный журнал
Отличием является то, что программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа. Оценка проводится как внутренними силами компании, так и внешними. Естественно, внешние оценщики более дорогостоящие, нежели чем оценщики, которые работают в организации.
Основываясь на результатах оценки, определяют категории работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых компетенций и потенциала развития. Если оба показателя высоки, то сотрудник попадает в ближний стратегический кадровый резерв. Затраты в организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как потенциал высок, но навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения. Ближний оперативный резерв составят сотрудники. Которые обладают не очень высоким потенциалом развития, но их нынешний уровень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции, если у организации возникает такая потребность. Дальний оперативный резерв - это работники, которые нуждаются в длительном и систематическом обучении с перспективой в дальнейшем быть продвинутыми на более высокие должности.
Категории работников кадрового резерва.
Продолжительность и направления программ обучения для каждой категории различны. В зависимости от этого будет варьироваться затраты на работников в разных категориях резерва.
Число работников в кадровом резерве.
Число сотрудников в кадровом резерве напрямую влияет на затраты организации на его формирование. Правильный расчет численности резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.
Методы обучения перспективных работников.
Методы обучения могут быть самыми разнообразными: тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах индивидуальные консультации со специалистами по развитию. Важна комплексность подхода к развитию каждого резервиста. Затраты организации при выборе методов подготовки кадрового резерва формируются аналогично бюджетированию затрат организации на обучение персонала.
Время пребывания работника в кадровом резерве.
Рост затрат организации на создание кадрового резерва происходит в результате увеличения времени пребывания работника в кадровом резерве. При превышении сроков, которые были запланированы для подготовки работника к должности, происходит потеря реальных
научный журнал
перспектив должностного роста, что в ярде случае снижает производительность труда специалистов, состоящих в резерве.
Способ мотивации кадрового резерва.
Правильно выбранный способ мотивации кадрового резерва снижает риск того, что после вложения определенных затрат в развитие работника он может покинуть организацию, поскольку, благодаря особому внимании со стороны руководства возрастает не только профессионализм работника, но и его самооценка, и рыночная стоимость, а также интерес к нему со стороны организаций - конкурентов. Возможно заключение контракта с резервистом, который будет определять его обязанности и обязанности организации.
Ошибки формирования кадрового резерва.
Затраты организации могут быть напрасными в случае совершения ошибок формирования кадрового резерва, к которым можно отнести следующие:
- несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
- отсутствие преемственности в процессе отбора - обучения -мотивации;
- отсутствие достойных проектов для резервистов;
- демотивация резервистов [1, с. 198].
Вместе с тем, в результате оценки работы с кадровым резервом выделяют ряд количественных и качественных критериев, при этом учитывается и рациональность бюджета на работу с кадровым резервом.
Библиографический список
1. Минченкова О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: учеб. пособие / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2006, 224 с.
2. Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России: под общ. ред. А. И. Турчинова.- М.: Изд-во РАГС, 2010, 488 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2011, 695 с.
4. Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика.- ИНФРА-М, 2014, 276 с.
Í Berezina E.S., Egorova S.V., Kobina О.А. s Personnel pool as element of development of career
?y Abstract. In article theoretical approaches to definition of a personnel pool and understanding of development of business career are considered. Also the ; emphasis on the fact that management of a personnel pool is closely interconnected with management of career and the system of intra organizational ;; movements of personnel is placed. Authors analyze a problem of efficiency of 'S work with a personnel pool, key indicators are studied. The scheme illustrating s influence of formation of a control system of business career of workers on results
2017, №2
научный журнал
of activity of the enterprise is presented in article. Special attention is paid to questions of budgeting of costs of formation of a personnel pool. Keywords: personnel pool, career, management of career, system of intra organizational movements, formation of a personnel pool, development of a personnel pool, budgeting of costs of formation of a personnel pool, efficiency of work with a personnel pool, training of reservists.
