CC BY
335
3. Eliferov V.G., Repin V.V. Business processes: Regulation and Management [Title of book]. Moscow, INFRA, 2009. 319 p.
4. Ermakova S.N. Formirovanie i razvitie processno-orientirovannogo upravleniya v medicinskih organizaciyah. Abstr. doct. econ. nauk [Formation and development of process-oriented management in medical institutions]. Moscow, 2011, 32 p.
5. Korolev L.A., Podshivalova A.V., Panyushkina O.V. The ontological domain model "Technology of garments". Fundamental Research, 2013, no. 10-5. [Electronic resource]. - Access: http://www.rae.ru/fs/509-r32438/.
6. Kulikova O.M. Process management: the development of management decisions using the methods and theories of econometrics options. Mathematical structure and modeling, 2014, no 3 (31), pp. 109-120/
7. Gruber T.R. A Translation Approach to Portable Ontology Specifications. Knowledge Acquisition, 1993, no. 5 (2), pp. 199-220.
© О. М. Куликова, Г. Д. Боуш, 2016
Авторы статьи:
Оксана Михайловна Куликова, кандидат технических наук, Сибирская государственная автомобильно -дорожная академия, г. Омск, e-mail: [email protected]
Галина Дмитриевна Боуш, доктор экономических наук, доцент, Омская гуманитарная академия, e-mail: [email protected]
Рецензенты:
Н. Б. Пильник, кандидат экономических наук, доцент, Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск.
В. А. Ляпин, доктор медицинских наук, профессор, Сибирский государственный университет физической культуры и спорта, г. Омск.
УДК 331.108.2 DOI 10.17238^П1998-5320.2016.23.220
М. Б. Дюжева, Омская гуманитарная академия, Омский государственный университет путей сообщения
Н. И. Роговская,
Омский государственный университет путей сообщения
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
В статье уточнены понятие и сущность кадрового резерва, рассмотрены источники его формирования, сложности, возникающие при работе с кадровым резервом организации. Ключевые слова: персонал, кадровый резерв, внешние и внутренние источники кадрового резерва, кадровые перемещения, управленческая деятельность.
Формирование кадрового резерва является неотъемлемым условием эффективного функционирования любой компании. Каждый руководитель стремится, чтобы в его организации работали, как минимум, лучшие, а желательно - высококвалифицированные специалисты. Поэтому необходимо постоянно и систематически подбирать только лучших из лучших сотрудников либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и «растить» их до нужного профессионального уровня. На сегодняшний день работодатели заинтересованы в работнике-универсале. Именно с этой целью создаётся кадровый резерв компании. При этом очень важным является выбор источников формирования кадрового резерва. Работодателю необходимо сделать выбор и расставить приоритеты среди источников формирования. Выбор будет сделан в пользу приёма новых сотрудников, или «резервистами» будут являться работники предприятия, имеющие стаж и опыт работы в данной организации, или будет применён комбинированный вариант формирования. В любом случае цель заявленной деятельности направлена на улучшение экономического результата организации (пусть даже косвенного) и на избежание ошибок при работе с резервом. Предотвратить типичные ошибки при работе с кандидатами на замещение должностных позиций необходимо, поскольку от этих аспектов зависит дальнейший успех развития любого предприятия, компании. Данное предположение будет являться сутью заявленного исследования, тогда это должно быть подтверждено или опровергнуто.
Все исследователи в области изучения формирования кадрового резерва сходятся на том, что кадровый резерв представляет собой группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, подвергшихся отбору и прошедших необходимую подготовку для замещения очередных должностей. Этому есть подтверждение, это результаты исследования авторов статьи. Исследование проводилось с сентября 2013 года по март 2015 года с участием более 100 человек (студенты, обучающиеся на инженерных специальностях ОмГУПС 4 и 5 курсов). Данная категория студентов прошла предварительный персональный отбор в ОАО «РЖД», профессиональное тестирование, после этого они были зачислены в группу профессиональной подготовки по профилю набора «Кадровый резерв начальников железных дорог». Обучающие в этих группах студенты показывают очень высокие результаты в управленческих и экономических дисциплинах.
Однако не все талантливые специалисты с нестандартным типом мышления, отличной памятью, высоким уровнем ответственности готовы и способны занять управленческую должность. Можно совершать выдающиеся открытия, достигать высоких результатов в профессиональной деятельности, но не уметь организовать себя и деятельность других людей, управлять структурным подразделением или компанией в целом.
А. В. Карпов в книге «Психология менеджмента», изучая состав управленческих способностей, связывает их личностными качествами руководителя. К таким качествам можно отнести умение создавать результаты; желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её, и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход к своей работе; постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма; умение правильно использовать своё время; готовность к мотивированию себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор и др. [2, с. 533-537].
Список таких качеств весьма обширен. Очевидно, что «резервисты» должны быть не только профессионалами своего дела, располагать необходимым опытом работы, но и обладать определёнными компетенциями. Например, Ю. Котлер помимо профессиональных достижений кандидата на выдвижение указывает на наличие таких важных компетенций, как «развитость, активная жизненная позиция и интеллект». Под развитостью Котлер понимает «умение слушать и слышать, принимать во внимание чужие мнения, широкий кругозор и коммуникативные навыки, порядочность и стремление к самосовершенствованию, командная работа». По его мнению, современный руководитель не только успешный менеджер, профессиональный специалист, но и лидер, носитель сложившейся корпоративной культуры компании. Лидерские качества, стремление к «позитивным изменениям», готовность реализовывать общие интересы компании и брать ответственность за результаты своего труда и коллектива представляют собой «активную жизненную позицию». Успех человека в профессиональной деятельности зависит и от его интеллекта, т. е. конструктивности мышления, критичности, комплексного, стратегического подхода в решении управленческих целей и задач [3].
О. Ю. Патласов, анализируя изменения в требованиях кандидатов на вакансии, отмечает важность таких качеств, как лояльность к работодателю, умение работать в команде, географическая мобильность [5].
Во многих компаниях формируются свои модели компетенций. Так, в сети гипермаркетов «О' КЕЙ» к выдвиженцам на замещение управленческих должностей (начиная с директора дивизиона и заканчивая заместителем магазина) предъявляются общие и специфические требования. К общим критериям относят: устойчивость, самообучение и развитие других, следование стандартам, работа с информацией, распределение ресурсов (анализ и планирование) и управление командой. Дополнительно к ним существуют критерии специфические. Для директора и заместителя директора магазина - это построение отношений, принятие решений, коммуникации и влияние, оптимизация процессов [1].
Таким образом, в любой организации к «резервистам» предъявляются высокие требования Человек на выдвижение должен быть высокоорганизованным, обладать обширным набором профессиональных, деловых и личностных качеств.
При формировании кадрового резерва важно учитывать ликвидность специалиста или менеджера и специфические характеристики рабочей силы [6].
Немаловажным вопросом является формирование кадрового резерва. Необходимо не только определить требования, предъявляемые к кандидату на замещение вакантной управленческой должности, но и решить вопрос «Как будет осуществляться набор сотрудников в кадровый резерв?».
Кадровый резерв может создаваться из внутренних и внешних источников. Внешний резерв составляют кандидаты, которые не числятся в компании, не связаны с её текущей деятельностью, но представляют для неё потенциальную ценность. Внутренний резерв осуществляется за счёт человеческих ресурсов компании, когда формируется база данных сотрудников, которых в будущем можно перевести на другие должности.
Каждая организация делает свой выбор в пользу приёма новых сотрудников или внутреннего набора. Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух источников набора сотрудников на вакантные руководящие должности.
Однако результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показали, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей своими сотрудниками. Кроме того, практически во всех организациях действует система «взращивания» своих сотрудников на руководящие должности, когда разработаны программы профессионального и карьерного роста, сотрудничества с учебными заведениями и т. д.
Почему организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций? На это есть несколько причин. Выделим некоторые из них.
Первая причина - это экономия времени на поиск достойной замены на освободившуюся руководящую должность. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно занять, то при наличии кадрового резерва данная проблема решается быстро и своевременно. При отсутствии собственных «резервистов» на поиск кандидата со стороны могут уйти недели, а то и месяцы, что, соответственно, отразится на увеличении финансовых затрат организации. За время поиска компания не сумеет реализовать перспективные бизнес-идеи, заключить выгодные контракты. К тому же у руководства организации нет 100 % гарантии того, что новичок оправдает все ожидания, будет соответствовать занимаемой должности, выстроит взаимоотношения с коллегами и со своими подчинёнными, завоюет авторитет, проработает в коллективе долгое время.
Вторая причина - в результате задействования своих кадровых резервов на замещение сокращается время на адаптацию к новой должности. В этом случае нет необходимости знакомить сотрудника с деятельностью компании, её внутренними правилами, регламентами, особенностями взаимодействия структурных подразделений, традициями, ценностями, принятыми в коллективе. Как показывают исследования в области адаптации персонала, для того чтобы новичку освоиться в компании, требуется время: от трёх до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трёх лет - чтобы быть признанным своим, от двух до пяти лет - чтобы впитать культуру организации. У работавшего уже в данной организации кандидата на замещение должности руководителя подобных проблем не возникает.
Третья причина - легче и дешевле обучить сотрудника уже работающего на предприятии, чем вкладывать в новичка, не зная его личностных и профессиональных резервов. Как правило, руководство компании обладает достаточным объёмом информации о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, амбициях, устремлениях, чем о кандидатах со стороны. Конечно, можно запросить информацию о внешних кандидатах с предыдущих мест работ, собрать рекомендации со стороны, но это не никак не упрощает процесс его обучения на новом месте. К тому же сохраняется высокий уровень риска ухода таких кандидатов из организации через несколько месяцев после их обучения. Таким образом, хотя продвижение своего сотрудника по карьерной лестнице занимает годы, руководство чётко знает, кого, когда и чему учить.
Четвёртая причина - сохранение талантливых людей, ключевых работников в организации из-за возможности карьерного роста, мотивация работников на достижение лучших результатов, повышение их профессиональной инициативы, трудовой активности. Большинство людей стремится поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном и карьерном росте. Если сотрудники понимают, что продвижение в компании проблематично или практически невозможно, то у них возникает желание сменить место работы, уйти туда, где их потенциал оценят по достоинству. Интересную статистику приводит Елена Цуканова в своей статье «У компаний, которые обучают и развивают свой персонал, текучесть кадров ниже...»:
- 20 % известных компаний мира огромное внимание уделяют оценке потенциала своих сотрудников и их развитию, создают программы для их профессионального роста;
- 20 % резервистов получают повышение в течение года в тех организациях, которые воспитывают собственные кадры;
- в 5 раз ниже текучесть среди руководителей, назначенных из резерва, по сравнению с теми предприятиями, которые привлекают специалистов с рынка труда [5].
Поиск, отбор, обучение, адаптация, мотивация сотрудников связаны с экономическими затратами, и это является пятой причиной в пользу работы с внутренним резервом.
В то же время, делая упор на внутренние источники набора в кадровый резерв, особое внимание следует обращать на следующие тонкости, которые способны уберечь организацию от типичных ошибок.
Важно чётко понимать, кого и на какую должность следует назначать. Ошибка при кадровом перемещении, особенно повышении, может стоить дорого руководству компании. Перевод сотрудника на прежнюю или другую должность после его назначения будет восприниматься им самим и окружающими как понижение. Как правило, такие неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые до повышения были в числе наиболее эффективных.
Кроме того, если руководство вовремя не сумело выявить перспективного сотрудника, уровень компетентности которого значительно выше необходимого на занимаемой им должности, то также высок риск его потерять, вероятность того, что он останется в компании надолго, невелика. Текучесть среди нереализованных резервистов высока, приблизительно на 40 % выше, чем текучесть в группе руководителей [7].
Не стоит забывать о том, что любые внутренние кадровые перестановки чаще всего сопряжены с конфликтом. Когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошёл, может не только появиться недовольство, зависть и т. д. по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация к труду. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им критерии отбора в кадровый резерв, условия его обновления.
Ещё одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать как наставник в данном процессе. Они могут аргументировать своё решение тем, что им некогда заниматься обучением подчинённых, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов, когда те получат повышение, ему придётся искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен проводить на постоянной основе просветительскую работу и объяснять им, что сотрудники с высоким профессиональным потенциалом могут уйти из компании, что негативно отразится и на самом руководителе. Лучше всего ключевых сотрудников вовлекать в процесс управления организацией, провоцировать их к инициации передовых и прогрессивных действий, что в свою очередь отразится и на финансовом благосостоянии непосредственного руководителя. Не стоит бояться молодых и перспективных, необходимо своё управление строить на их профессиональной активности.
Таким образом, процесс формирования кадрового резерва достаточно сложен и трудоёмок. Для успешной реализации этого процесса следует придерживаться основных рекомендаций:
1. Чётко сформулировать и определить ряд компетенций кандидатов на замещение вакантной должности. Эти компетенции должны отражать профессиональные, деловые, личностные характеристики «резервиста».
2. Исходя из перечня компетенций, составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. Такая база данных должна быть актуальной, своевременной, систематически и периодически обновляемой, с возможностью корректировки.
3. Разработать и определить критерии и показатели, по которым возможно отследить процесс формирования кадрового резерва. Такими критериями могут быть: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно внимания и др. Мониторинг должен проводиться регулярно, систематически. Инструментами мониторинга могут быть рейтинговые карты, опросники и т. д.
4. Доводить до подчинённых исчерпывающую информацию и в полном объёме об условиях и с требованиях формирования кадрового резерва. Работать не только с теми, кто вошёл в резерв, но и с потенциальными кандидатами на выдвижение на руководящие позиции в будущем, в том числе с самовыдвиженцами.
Таким образом, формирование кадрового резерва - сложный, трудоёмкий процесс, состоящий из нескольких этапов, при этом каждый этап завершается процедурой оценки и отбора. В идеале работа по созданию кадрового резерва должна начинаться на этапе взаимодействия с отраслевыми вузами или вузами, выпускающими специалистов, необходимых для предприятия, когда студенты, пришедшие на практику или стажировку, не только проходят этап адаптации, но и формируют первичные профессиональные навыки, умения. А у предприятия есть возможность присмотреться к студенту-практиканту и оценить, насколько он соответствует требованиям той или иной должности, принимает ли он традиции, ценности компании, прилагает ли он усилия к саморазвитию, а следовательно, и к развитию организации и т. д. Основными видами деятельности с резервом являются: ознакомление трудового коллектива с положением о кадровом резерве предприятия, формирование группы кадрового резерва с включением максимального количества резервистов (в том числе и самовыдвиженцев, и кандидатур из внешней среды), предварительный отбор в кадровый резерв на основе первичной оценки, профессиональные испытания резервистов на основе положения, программы, плана мероприятий работы с кадровым резервом, оценка результатов испытаний, формирование окончательного списка кадрового резерва по всем должностям предприятия (при этом необходимо помнить, что на каждую должность должно быть не менее трёх претендентов) и работа с ним на основании принятых документов.
Ещё раз обратим внимание на то, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы, поскольку подобный подход в управлении приводит к профессиональному и компетентностному застою организации.
На основе вышеизложенного отметим, что завяленное ранее предположение подтверждено результатами исследования и аргументированными высказываниями ведущих специалистов, учёных, изучающих проблемы формирования кадрового резерва предприятия.
Библиографический список
1. Гальянов, Н. Отбор руководителей магазинов - как сохранить качество в сжатые сроки / Н. Гальянов // Управление персоналом. - 2010. - № 20.
2. Карпов, А. В. Психология менеджмента : учебное пособие / А. В. Карпов. - М. : Гардарики, 2005. - 584 с.
3. Котлер, Ю. Кадровый резерв - Профессиональная команда страны / Ю. Котлер // Управление персоналом. - 2009. - № 14.
4. Кузнецова, Т. Кадровый резерв / Татьяна Кузнецова // Новый менеджмент. - 2008. - № 11. - Режим доступа: http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/
5. Патласов, О. Ю. Маркетинг-менеджмент рынка труда / О. Ю. Патласов. - Томск : Изд-во Томского гос. ун-та, 2000. - 640 с.
6. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала : учебник для бакалавров / О. Ю. Патласов. - М. : Издатель-ско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - С. 172-179.
7. Цуканова, Е. У компаний, которые обучают и развивают свой персонал, текучка ниже... / Е. Цуканова // Управление персоналом. - 2015. - № 26.
M. B. Dyuzheva, Omsk humanitarian Academy, Omsk State Transport University
N. I. Rogovskaya, Omsk State Transport University FEATURES OF FORMATION OF PERSONNEL RESERVE
The article discussesthe concept and essence of personnel reserve, the sources of its formation, the complexities involved in working with the staff of the organization.
Keywords: personnel, talent pool, external and internal sources of reserve personnel changes, administrative activity.
References
1. Galyanov N. The selection of leaders of shops - how to keep the quality in a short time. Human Resource Management, 2010, no. 20.
2. Karpov A.V. Psychology of Management: [Textbook]. Moscow, 2005, 584 p.
3. Kotler Yu. Personnel Reserve - Professional team of the country. Human Resource Management, 2009, no. 14.
4. Kuznetsova T. Personnel reserve. The new management, 2008, no. 11.
5. Patlasov O. Iu. Marketing-menedzhment rysnka truda [Marketing management of labour market]. Tomsk, Tomsk State University Publ., 2000, 640 p.
6. Patlasov O. Iu.Marketingpersonala [Staff marketing]. Moscow, Dashkov and co. Publ., 2015, pp. 129.
7. Tsukanovа E. Companies which train and develop their staff turnover is lower. Human Resource Management, 2015, no. 26.
© M. Б. Дюжева, Н. И. Роговская, 2016
Авторы статьи:
Марина Борисовна Дюжева, кандидат экономических наук, доцент, Омская гуманитарная академия, Омский государственный университет путей сообщения, e-mail: [email protected]
Наталья Ивановна Роговская, кандидат философских наук, доцент, Омский государственный университет путей сообщения.
Рецензенты:
Т. М. Безбородова, кандидат экономических наук, доцент, Омский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова.
Е. Ю. Легчилина, кандидат экономических наук, доцент, Омский государственный университет путей сообщения.
УДК 336.2+657.6
DOI 10.17238/issn1998-5320.2016.23.225
Т. В. Галюкшова, Омский государственный институт сервиса
АРГУМЕНТЫ В НАЛОГОВЫХ СПОРАХ ПО НДС
Автор рассматривает риски доначислений налогов и штрафов за налоговые правонарушения и предлагает пути их снижения путём своевременной выработки аргументов в спорных вопросах по НДС. Ключевые слова: НДС, налоговые риски, аргументы в налоговых спорах.
Актуальность темы - своевременно оценить налоговые риски, предупредить санкции за нарушение налогового законодательства, сберечь прибыль на развитие бизнеса.
Мнение судей, контролирующих (ФНС России) и разъясняющих (Минфин России) органов позволят налогоплательщику выработать собственную позицию в спорных вопросах по НДС и принять решение: соглашаться с позицией официальных органов и доначислять НДС либо готовить аргументы для победы в суде.
Критерием профессионального подхода специалиста к исполнению своих обязанностей является его умение предупреждать собственников, руководителей компании о возможных рисках при планировании хозяйственной деятельности, заключении сделок, проведении хозяйственных операций. Цель - уберечь фирму от финансовых потерь вследствие налоговых доначислений и налоговых санкций, падения имиджа компании, снижения авторитета управленца, принявшего неверное решение в области налогообложения.
Налоговые риски не оправданы, если они могут привести к излишним финансовым потерям организации. Существует два вида налоговых рисков: риск спора с налоговым органом и судебные риски. Риск спора с налоговым органом - это риск того, что инспекторы не согласятся с порядком формирования налоговой базы, признания расходов, ведения учёта, который применил налогоплательщик. Судебные риски возможны, если налогоплательщик недостаточно аргументировал свою позицию и проиграл дело в суде.
На коллизии правовых норм по начислению НДС указывается в научной литературе.
Приведём лишь некоторые аргументы, которые позволят налогоплательщику убедить налоговые органы или суд в правоте своей позиции [1].
НДС-ситуация: бонусы предоставленные и полученные. Компания-поставщик предоставляет покупателю скидки, бонусы. Налоговый орган считает предоставление бонусов оплатой за услуги по продвижению товара поставщика с обязательным отражением выручки и НДС у покупателя либо требует у покупателя восстановить НДС в части предоставленного поставщиком бонуса.
