CC BY
611
Алиев И.М., Михайленко Е.Д.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ
РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Аннотация. В статье рассматривается формирование кадрового резерва предприятий, исходя из запросов бизнеса и корпоративной культуры. Наряду с определением целей компании определяется подход к работе с кадровым резервом. Также в работе рассматривается алгоритм постановки системы работы с кадровым резервом на примере Объединенной угольной компании «Южкузбассуголь». Проведен SWOT-анализ состояния проблемы, связанной с формированием и подготовкой кадрового резерва.
Ключевые слова. Кадровый резерв, индивидуальный план развития, SWOT-анализ, оценка готовности резервиста, карьера.
Aliev I.M., Mikhailenko ED. PERSONNEL RESERVE AS A STRATEGICALLY IMPORTANT TASK OF BUSINESS
Abstract. The article deals with the formation of a personnel reserve of enterprises based on business needs and corporate culture, along with the definition of the objectives of the company is determined approach to work with the personnel reserve. Also, in the formulation of the algorithm to work with the personnel reserve the example of a large coal company "Juzhkuzbassugol." In this regard, it was held SWOT-analysis of the problem associated with the formation and training ofpersonnel reserve.
Keywords. Personnel reserve, individual development plan, SWOT-analysis, readiness assessment reservist, career.
Во времена существования СССР практически все крупные производственные предприятия отличала серьезная работа по подготовке кадрового резерва на выдвижение на руководящие должности. Предприятия постоянно отчитывались в ведомственные министерства о наличии резерва на все руководящие должности. Работа по подготовке резерва велась постоянно, последовательно, но зачастую формально. Потребность в резервистах не рассчитывалась. Иногда работник почти 10 лет состоял в кадровом резерве, но на вышестоящую должность так и не назначался. Программы подготовки резерва разрабатывались без учета стратегии развития предприятия, уровня подготовленности кандидата, не учитывались его мотивация и стремление к карьерному росту. Характерным было также отсутствие гибкости и атмосферы, способствующей продвижению резервистов и, как следствие, формировался возрастной руководящий состав, реализовывалась авторитарная управленческая культура [1, с. 302].
Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и
ГРНТИ 06.77.59
© Алиев И.М., Михайленко Е.Д., 2016
Исмаил Магеррамович Алиев - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики труда Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Екатерина Дмитриевна Михайленко - аспирант кафедры экономики труда Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Алиев И.М.): 195220, г. Санкт-Петербург, пр. Непокоренных, д. 10, корп. 1, кв. 27 (Russia, St. Petersburg, Nepokorennikh av., 10/1, 27). Тел.: 8 (921) 960-69-80. Е-mail: [email protected].
усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала [8, 9]. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.
Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности [4]. Сегодня лучшие компании в вопросах работы с кадровым резервом отличает следующее. Во-первых, стратегия работы с резервом формируется исходя из запросов бизнеса и особенностей корпоративной культуры. Во-вторых, при разработке стратегии тщательному анализу подвергается кадровый состав компании, выявляется, какие сотрудники являются ключевыми, формулируются цели работы с резервом. Далее, в зависимости от целей, выбирают подход к работе с резервом. Как правило, такими целями являются: обеспечение компании менеджерами из числа внутренних резервистов, способных возглавить как новые, так и действующие проекты в компании; повышение управленческой культуры и грамотности менеджеров; формирование мобильного, активного персонала, мыслящего себя не в рамках своего функционала, а в рамках всей компании [2, с. 560]. При этом необходимо отметить, что для любого вида бизнеса существуют свои особенности при разработке стратегии работы с резервом (таблица 1).
Таблица 1
Особенности стратегии работы с резервом
Виды бизнеса Особенности работы с резервом Цели работы с резервом
Быстро развивающийся бизнес Необходимо оперативно заполнять постоянно появляющиеся вакансии Наличие подготовленных (готовых) резервистов на ключевых должностях в существующей структуре и проектах
Сильно выраженная отраслевая специфика Потребность в профессиональной экспертизе высокого уровня; сложности в реализации горизонтальных ротаций Развитие и удержание лучших сотрудников
Большое количество региональных подразделений Учет специфики работы в регионах: текучесть, сложность контроля назначений; необходимость в наличии мобильного персонала Обеспечение прозрачности назначений и преемственности в регионах
Высокий уровень конкуренции за людей Высокий уровень кадровых рисков Обеспечение кадровой безопасности, удержание резервистов
Необходимо отметить, что, задача кадрового планирования - это, прежде всего, планирование мероприятий по найму персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах за счет внутренних и внешних источников. В свою очередь, долговременный успех любой организации зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, который сможет в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях компании. Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва непосредственно показывает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей.
Структура и численность резерва рассчитывается заблаговременно, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого, на различные должности в организации устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это значит, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек. Рассмотрим алгоритм постановки системы работы с кадровым резервом. При этом, для придания конкретности рассуждениям, выполним их на примере крупной угледобывающей компании «Южкузбассуголь».
Особенности работы с резервом в данной компании определены тем, что, с одной стороны, она входит в состав корпорации с большим количеством региональных и международных активов, с дру-
гой, «Южкузбассуголь» - это компания с сильно выраженной отраслевой спецификой (добыча угля подземным способом). Зачисление работников в кадровый резерв происходит по результатам очередной и внеочередной их аттестации. После чего определяется уровень компетенций. По итогам этого процесса сотрудника отправляют на учебу по индивидуально составленному плану подготовки и развития карьеры резервиста. Может использоваться следующая структура резерва кадров:
• стратегический резерв - мобильный управленческий резерв, позволяющий реализовать ключевые проекты, существенно влияющие на стоимость компании. Отличительными особенностями такого резерва являются: мобильность, активность, лучшие результаты оценки;
• перспективный резерв - управленческий резерв, готовящийся для замещения конкретных должностей в перспективе от 1 до 3 лет. Отличительные особенности: высокий потенциал к развитию, хорошие результаты текущей деятельности, ярко выраженная профессиональная специализация;
• оперативный резерв - экстренный резерв, обеспечивающий немедленное замещение в случае необходимости. Резервисты имеют высокий уровень профессиональной подготовки, дисциплины и лояльности.
В последние годы в рассматриваемой компании существенно активизировалась работа с кадровым резервом на вышестоящие должности. Для качественного планирования работы в данном направлении был проведен SWOT-анализ состояния проблемы, связанной с формированием и подготовкой кадрового резерва (таблица 2). По его результатам должны приниматься решения относительно стратегии развития кадрового резерва. Кадровый резерв готовится на ключевые позиции стратегически важных подразделений компании, т.е. если подразделение является ключевым (стратегическим, приносящим прибыль), а также, если оперативно «закрыть» позицию сложно в силу специфики производства, дефицита на рынке труда. Если же «открытость» вакансии увеличивает риск снижения эффективности производства, то такая позиция считается критичной и требует самого пристального внимания [3, с. 381]. Другими словами, важно понимание того, какие позиции являются ключевыми и подлежат первоочередному обеспечению резервом и сколько необходимо готовить резервистов.
Таблица 2
SWOT-анализ формирования и подготовки кадрового резерва
Сильные стороны (Strengths) - опыт формирования и обучения кадрового резерва; - наличие инструментария для отбора в кадровый резерв; - положительный образ резервиста; - наличие учебно-методической базы (центр подготовки кадров), программ обучения; - положительный пример - продвижение резервистов Слабые стороны (Weaknesses) - низкая вовлеченность руководителей в процесс отбора, подготовки и продвижения резервистов; - отсутствие у руководителей мотивации к «выращиванию» резерва кадров; - отсутствие четких критериев для отбора в кадровый резерв; - недостаточность в бюджете компании средств на развивающее обучение
Угрозы (Threats) - кадровый дефицит; - низкий управленческий уровень персонала; - снижение мотивации к карьерному росту и эффективному труду; - несвоевременное и неэффективное замещение вакансий по должностям руководителей; - снижение имиджа компании-работодателя; - переход обученного персонала в другую компанию Возможности (Opportunities) - формализация критериев отбора в резерв; - разработка программ мотивации руководителей по выдвижению, сопровождению, продвижению резервистов; - активизация развивающего обучения за счет вовлечения руководителей в обучающий процесс; - включение административных ресурсов для организации стажировок, ротаций, назначений резервистов на вышестоящие должности (назначение для резервистов наставников, кураторов; включение в KPI руководителей показателей по подготовке резерва)
С целью определения ключевых подразделений компании, а также ее критичных позиций, нами была проведена экспертная оценка. В оценке приняли участие руководители и главные специалисты компании: генеральный директор, директор по производству, директор по персоналу, технический директор и др. А в ее результате была разработана карта критичных позиций. Таким образом, были
определены ключевые позиции, на которые необходимо подготовить кадровый резерв. Далее был произведен расчет количественного состава кадрового резерва на ключевые позиции (на 3 года), что отражено в таблице 3. Критериями отбора, как правило, являются интеллектуальный и менеджерский потенциал, мотивация, результаты текущей деятельности, рекомендации руководителя. В зависимости от вида кадрового резерва разрабатывается и система его подготовки. Обучающие мероприятия включаются в индивидуальный план развития (ИПР) резервиста (табл. 4).
Таблица 3
Расчет кадрового резерва компании «Южкузбассуголь» (фрагмент)
Показатель Главный инженер Главный механик Главный энергетик Главный маркшейдер Начальник участка по добыче угля Начальник участка по проведению горных выработок
Текущая численность (ТЧ) 10 10 10 10 10 23
Прогнозируемый период времени, год (в) 3 3 3 3 3 3
Остаточная численность за вычетом прогнозной текучести на «в»-период, чел. (ТЧв) 5 5 3 1 0 5
Увольнение в связи с выходом на пенсию (П) * 0 0 2 4 0 4
Запланированная текучесть (сокращения, переводы) (ЗТ) 0 0 0 0 0 0
Незапланированная текучесть на период 3 года (увольнения по собств. желанию и др.) (НЗТ) ** 3 3 3 3 9 12
Прогнозируемая численность, чел. (ПЧ) 8 8 8 8 9 21
Прогнозируемое открытие/закрытие позиций (И) -2 -2 -2 -2 -1 -2
Изменение численности на целевых позициях (недостаток кадров через «в»-период), чел. (ИЧ) 3 3 5 7 9 16
Средняя текучесть потенциальных резервистов, %/год (ТИР) *** 0 0 0 0 0 0
Необходимая численность кадрового резерва 3 3 5 7 9 16
Примечания: * Учтены работники в возрасте свыше 55 лет.
** Прогноз построен на основе анализа за последние 5 лет *** За основу взята средняя текучесть среди ИТР.
Таблица 4
Обучающие мероприятия и их связь с видами кадрового резерва
Обучающие мероприятия Стратегический резерв Перспективный резерв Оперативный резерв
Стратегические программы (Сколково) V
Участие в Школах Лидеров V
Стажировки на других предприятиях V V
Участие в проектах V V
Участие в программах по повышению уровня компетенций V V
Временное исполнение обязанностей V
Получение необходимых допусков и сертификатов V V
Участие в тренингах V V
Дублирование функций V
Оценка готовности резервиста проводится 2 раза в год на основании мониторинга выполнения мероприятий (развивающих действий), включенных в ИПР. При этом каждое развивающее действие имеет свой вес: исполнение обязанностей/дублирование функций руководителя - 40%; проектная деятельность - 10-20% (в зависимости от роли в проекте); стажировки/ротации - 20%; прочие развивающие действия - 10%; обязательное обучение, допуски - 10%. Для каждого развивающего действия определены критерии оценки качества и алгоритм расчета итогового веса в ИПР. Сопоставление итогового процента по ИПР с уровнем готовности резервиста выглядит таким образом: 71-99% - высокий уровень готовности (GO); 50-70% - средний уровень готовности (STEADY); менее 50% - низкий уровень готовности (READY).
Программа подготовки кадрового резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала в компании «Южкузбассуголь» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом. После успешной подготовки сотрудник остается на своем рабочем месте, но будет числиться в составе кадрового резерва предприятия. В случае освобождения какой-либо должности его кандидатуру отправят на рассмотрение.
Таким образом, создание кадрового резерва, является стратегически важной задачей для любой компании. Особенно важно эффективное ее решение в условиях нестабильной внешней среды, возрастания рисков ведения бизнеса [7]. Именно такая ситуация сложилась в угольной отрасли. Например, мировая цена тонны энергетического угля в мае 2015 года опустилась до самого низкого уровня за последние шесть лет: $63 против $150 в 2011 году. В таких условиях необходимо мобилизовать все резервы развития, прежде всего - кадровые. Во-первых, это позволяет компании быть успешнее и растить собственные кадры до лидирующих позиций [5, 6], а, во-вторых, грамотно подойти к подготовке кадров, целенаправленно вкладывать средства в собственный потенциал, выраженный в компетентных управленческих кадрах.
ЛИТЕРАТУРА
1. Даянц Д.Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горных предприятиях. М.: Изд-во Московского государственного горного университета, 2001. 302 с.
2. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2001. 560 с.
3. Управление персоналом на производстве / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 381 с.
4. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. 2003. № 9-11.
5. Добрынин А.И., Ивлева Е.С., Плотников В.А. Социально-экономические программы роста экономики и качества жизни // Экономика и управление. 2006. № 1. С. 23-30.
6. Исаев М.И. Человеческий капитал в современном социально-экономическом развитии России // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 4. С. 112-115.
7. Плотников В.А. Изменения глобальных институтов управления под влиянием национальных экономических интересов (по материалам XII Петербургского международного экономического форума) // Экономика и управление. 2008. № 3. С. 7-9.
8. Федоренко А.В., Шевченко Е.П. Актуальные вопросы управления персоналом в гостиничном бизнесе // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 1. С. 150-153.
9. Хмель О.А. Механизмы обеспечения взаимодействия учреждений высшего образования и работодателей // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 6. С. 145-148.
