CC BY
534УДК 331.1
организация процесса служебно-профессионального
продвижения персонала в сфере бизнеса и власти
Г. М. ШАМАРОВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры общего менеджмента E-mail: gulmira2604@mail.ru Московская финансово-промышленная академия
А. С. БИДЖИЕВ,
аспирант НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития России E-mail: filosoff177@mail.ru
Авторы анализируют организацию служебно-профессионального развития персонала в российских компаниях и органах власти. Предложены практические рекомендации по формированию системы слу-жебно-профессионального продвижения персонала как в сфере бизнеса, так и в органах власти.
Ключевые слова: квалификация, продвижение, персонал, кадры, управление, резерв, компания, служащий, эффективность.
Введение
Вопросы управления российскими организациями и персоналом являются одними из актуальных научных задач и диктуют изменения требований к подготовке высококвалифицированного и конкурентоспособного персонала. Поэтому в последние годы в России расширяются действия в области профессионального развития на всех уровнях. Результативность хозяйственной деятельности зависит от качества управления, реализуемого персоналом, чья роль становится стратегически значимой и чья профессиональная деятельность сегодня как никогда должна быть ориентированной на опережение, что отвечает идеологии современного развития России.
В Послании Федеральному Собранию Президент РФ Д. А. Медведев подчеркнул, что наши действия в экономике будут базироваться на уже заявленной концепции четырех «И» - институты, инвестиции, инфраструктура, инновации. Реализовать его нужно в полном объеме. Добавив к нему пятую составляющую - интеллект. Наш приоритет - это производство и экспорт знаний, новых технологий и передовой культуры. Мы обязаны быть на переднем крае инноваций в основных сферах экономики и общественной жизни. И на такие цели ни государству, ни бизнесу скупиться не стоит. Жизненный успех человека зависит от его личной инициативы и самостоятельности. От его способности к новаторству и творческому труду. Какие бы идеальные законы и стратегии ни принимались на основе Конституции, реализация заложенного в них смысла зависит от конкретных людей. Их интеллектуальная энергия, творческая сила - это главное богатство нации и основной ресурс прогрессивного развития. Сегодняшней России и ее будущей инновационной экономике, государственной и муниципальной службе, системе управления нужна и новая система формирования кадрового резерва, которая позволит привлечь в
26
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ
органы государственного, муниципального управления, в бизнес наиболее талантливых, творчески мыслящих и профессиональных людей [4].
В Администрации Президента РФ осуществляется работа по созданию механизма формирования резерва управленческих кадров, создание общероссийского банка данных о наиболее способных специалистах в различных сферах профессиональной деятельности.
Таким образом, изменения отечественных экономических отношений, жесткая конкуренция товаров и услуг побудили производство и бизнес, а также современных управленцев принимать решения в условиях неопределенности, недостаточности информации, непредсказуемости бизнес-процессов и экономических рисков. Это само по себе создало обстоятельство, потребовавшее развития таких профессиональных умений и навыков, мотиваций и ценностей, которые необходимы организациям и органам управления для конкурентного преимущества. В этих условиях проблемы организации служебно-профессионального продвижения кадров приобретают особую значимость.
Организация процесса служебно-профессионального продвижения персонала в сфере бизнеса
Изменения, происходящие в политике и экономике современной России, связанные со становлением многосекторной экономики, обновлением отраслевой структуры производства, с преобразованием рынка труда, являются условиями рыночных трансформаций, а также условиями возникновения множества проблем и рисков. Приватизация государственной собственности, конверсия, развитие частной собственности, процессы глобализации способствовали реструктуризации занятости населения и модификации рынка труда, что усложнило для социально-экономических систем различного уровня управления поиск необходимых сотрудников и актуализировало необходимость разработки новых механизмов управления служебно-профес-сиональным развитием кадрового потенциала за счет оптимального использования возможностей рынка труда.
Профессионально-квалификационное продвижение - это комплекс мероприятий, направленный, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема со стороны, сколько
посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения персонала; во-вторых, на формирование относительно стабильного трудового коллектива, его способности сохранять и накапливать человеческий капитал. Профессионально-квалификационное продвижение предусматривает реализацию ряда принципов. Основными принципами продвижения следует считать принципы последовательности, планомерности, непрерывности, преемственности, максимального срока пребывания в одной должности, динамики функций управления по мере изменения уровня управления, моральной и материальной заинтересованности. Условиями эффективности профессионально-квалификационного продвижения в организации являются:
- постоянное внедрение в производственно-коммерческую деятельность новейшей техники и технологии, способствующих повышению доли высококвалифицированного и содержательного труда;
- систематическое проведение аттестации и рационализации рабочих мест;
- совершенствование систем профориентации, подготовки и переподготовки кадров с учетом требований технического обновления капитала;
- ориентация оценки и аттестации персонала не только на успешное выполнение сегодняшних функций сотрудником, но и на выявление его способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Профессионально-квалификационное продвижение призвано решать следующие задачи: закрепление в организации стабильного контингента работников; повышение эффективности использования человеческого потенциала; создание возможности для получения сотрудником в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы [5].
Методом определения объемов продвижения является балансовый расчет дополнительной потребности в персонале и источников ее обеспечения по профессиям, квалификации. Планирование профессионально-квалификационного продвижения является основой для подбора кандидатов на продвижение. Подбор кандидатов на продвижение -это комплекс научно обоснованных мер, направ-
ленных на формирование достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путем определения у них социально-экономических и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким-либо видом деятельности. При подборе кандидатов на продвижение необходимо строго соблюдать условия, при которых это трудовое перемещение возможно: опыт работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая и социальная активность, состояние здоровья, результаты труда. Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения - карьерограмма. Это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах жизнедеятельности работника в организации. Она составляется на основе личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендации по профессиональной пригодности, типовых схем профессионально-квалификационного продвижения.
В начале 2000-х гг. многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров на внешнем рынке труда, уделяя недостаточно внимания собственному персоналу. В настоящее время на рынке труда ситуация иная. Налицо дефицит высококвалифицированных специалистов. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации. Под резервом кадров на выдвижение понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку. Потребность в создании резерва руководящих кадров возникает в следующих ситуациях: бурно развивается бизнес (например, планируется открытие филиалов, региональных представительств); начинается стагнация (некоторые из менеджеров достигли потолка в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективны на своих позициях, тормозят рост бизнеса, им необходима замена); сильные специалисты и руководители уходят к конкурентам. В этих случаях
необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии.
Формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства кадров организации (в первую очередь высшего и среднего звена) и решает следующие стратегические задачи:
- оперативное заполнение открытых должностных позиций;
- целенаправленное управление кадровым потенциалом компании;
- объективная оценка уровня развития и потенциала менеджеров;
- системность и целенаправленность развития сотрудников;
- стремление лучших сотрудников к стратегическим целям организации;
- изменение корпоративной культуры - ориентация на личное развитие, успех, инициативу. Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами и системой служебно-про-фессионального развития персонала в российских компаниях.
Так, российская нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ» признает важность эффективного использования персонала и предпринимает следующие меры:
- разрабатывается интегрированная система планирования карьеры работников и активное управление ею на всех уровнях;
- координируются системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;
- используются вертикальная и горизонтальная ротации работников (между организациями ОАО «ЛУКОЙЛ»), другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности компании в заполнении существующих вакансий [3].
Существует опыт нормативного закрепления прав и обязанностей руководства организации и работников. В ОАО «Газпром» эффективно действует ряд таких документов, которые затрагивают сферу образования и сопровождения кадровой работы.
28
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те чемкюехА
Важнейший из них - положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов. В соответствии с этим документом в 2008 г. дальнейшее профессиональное развитие получили 155 тыс. чел. Также в ОАО «Газпром» действует положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях [1].
На основе результатов проведенного анализа кадровых проблем на кафедре управления персоналом Российской академии путей сообщения в качестве важного направления подготовки руководителей ОАО «РЖД» разработана целеориентированная программа повышения квалификации молодых сотрудников, впервые назначенных на руководящие должности. Тема называется «Профессиональный руководитель: путь к мастерству». Подобный опыт особенно интересен в плане создания условий для продвижения наиболее способных и компетентных сотрудников. В ОАО «РЖД» уже реализуется ряд направлений работы, базирующихся на том, чтобы специалист или руководитель доказал своей деятельностью, что он заслуживает возможности пройти специальную управленческую подготовку за счет компании. Затраченные на обучение средства должны принести отдачу. Поэтому необходимо, чтобы отобранные для повышения квалификации специалисты имели выраженную карьерную мотивацию и лидерские качества. Решение этой задачи обеспечивается, если подготовка, переподготовка и повышение квалификации рассматриваются в качестве важной составной части стратегии компании по развитию профессиональной компетенции руководителей. Отбор наиболее подходящих кандидатов должен определяться с учетом успешного прогноза их дальнейшей работы, и курс обучения выбирают с учетом уровня подготовленности слушателя и потребностей производства. Предварительную подготовку кандидатов к обучению осуществляют по месту работы, чтобы они извлекли максимальную пользу из этого процесса. По окончании обучения выпускников назначают на должности, которые позволяют им применять на практике приобретенные знания [2].
Остановимся на некоторых аспектах, связанных с отбором претендентов для обучения на курсах подготовки руководителей. Не следует направлять на учебу сотрудника, если он этого не желает или у него имеются трудности на производстве или в се-
мье. Некоторые слушатели с трудом адаптируются к длительной и интенсивной учебной деятельности, тяжело переносят продолжительный отрыв от постоянного места жительства. Другие отличаются недостаточно высокими способностями к обучению и развитию. Естественно, слушатель не извлечет пользы от занятий, если он невосприимчив к новым идеям или не способен к профессионально-личностному развитию в условиях неизбежных организационных изменений. Также не следует направлять на учебу сотрудника, который не обладает профессиональным честолюбием, не стремится быть лучшим в профессии, не интересуется перспективами и возможностями, которые перед ним открывает работа управленца.
Реальную возможность специалисту (при его желании) занять руководящую должность дают его практическая деятельность в сочетании с управленческой подготовкой. Последующая успешная работа позволяет подняться по служебной лестнице вплоть до высшего уровня в компании. Но ни предыдущая подготовка, ни опыт в конкретной деятельности не завершают процесса обучения вопросам управления. Руководителю необходимо постоянно совершенствовать технологию управленческой деятельности. Как показывает практика, даже временная остановка в учебе может привести к устареванию профессиональных знаний, снижению производственных показателей и даже к депрофессионализации.
Вместе с тем современные российские предприятия прошли период реформирования социально-экономических отношений и вместе с ним -глубокий экономический кризис. Вхождение в рыночную экономику сопровождалось разрушением целостного народнохозяйственного комплекса, который определял среду их функционирования. Почти повсеместно происходила деградация производственных систем, технологий и трудового потенциала. При этом стало очевидным, что в условиях отсутствия достаточных накоплений в экономике страны значительные резервы роста лежат внутри самих предприятий. Связаны они с активной инновационной деятельностью, охватывающей не только технологии и продукты, но и внутрифирменные системы хозяйствования. Современные предприятия, по-новому налаживая свою деятельность, нуждаются в развитии, а иногда и в реанимации системы планирования резерва кадров, являющейся важной основой механизма обеспечения экономического роста.
80 70 50 50 40 30 20 10
-66-
69 69
70
32
23
63
:6 *
г~м ж
Отлично сформировалась
Хорошо сформировалась
Плохо сформировалась
2011
Рис. 1. Оценка работодателем нацеленности на карьерный рост и профессиональное развитие у работников ФГУ «Всероссийский центр карантина растений», %
Резервы могут формироваться различными субъектами. Существование и способы формирования резервов обусловлены их целями и особенностями механизмов согласования их интересов на предприятиях. Возможность включения такого рода резервов в хозяйственный оборот обычно определяется ожиданиями отдельных субъектов относительно распределения предполагаемых доходов от реализации резервов. Авторами был проведен опрос на тему: «Оценка работодателем нацеленности на карьерный рост и профессиональное развитие у работников ФГУ «Всероссийский центр карантина растений» (рис. 1).
В подтверждение этого положения было проведено обследование на одном крупном предприятии и получен следующий результат: 93 % руководителей подразделений отметили наличие у них резервов повышения эффективности производства; 78 % - наличие значительных резервов; 85 % считали, что руководство предприятия слабо информировано об имеющихся в подразделении резервах; 50 % не хотели бы информировать руководство предприятия об имеющихся резервах; 29 % были не готовы ответить на вопрос о существовании у них такого желания. При этом всего 14 % опрошенных отметили отсутствие существенных резервов. В то же время 57 % заявили об отсутствии избыточных площадей, 50 % отрицали наличие неиспользуемого оборудования, 79 % утверждали, что в их подразделениях не имеется избыточного персонала. Напрашивается вывод, что руководители вольно
или невольно пытались скрыть имеющиеся в их подразделениях резервы эффективности и роста.
В зарубежных фирмах кадровый резерв является одной из основных задач управления персоналом. Правильная стратегия замещения должностей своими работниками часто требует их переподготовки. Преуспевающие фирмы не жалеют средств на подобную переподготовку своих менеджеров для их продвижения по службе. В конце 1990-хгг. 7,5тыс. крупнейших частных фирм США затратили 2 млрд долл., из которых 1,6 млрд долл. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн - на оплату обучения сотрудников в других организациях - университетах, колледжах, учебных центрах. Фирмы ФРГ ежегодно несут существенные расходы на повышение уровня образования и квалификации своего персонала. Средние расходы предприятий Франции на развитие сотрудников достигают 3 % их фонда заработной платы [5].
Критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижения персонала является конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В связи с этим контроль за рассматриваемым процессом осуществляется с помощью специальной системы показателей. К таким показателям следует отнести:
обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников;
средний срок пребывания в одной должности; степень участия работников в каждом виде продвижения;
степень независимости каждого вида продвижения;
степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения; текучесть персонала.
Контроль профессионально-квалификационного продвижения с помощью системы показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого процесса, чтобы учесть их при формировании типовых решений по продвижению, разработке планов организационного и индивидуального продвижения, а следовательно, повысить эффективность всей системы управления карьерой
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ -и ЪР/ГКЖЪХА
в организации. Критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижения персонала являются документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей. Про-фессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника - его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей. Это своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка професси-ограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.
Также при работе с резервом кадров необходимо руководствоваться следующими принципами:
1) принцип личной ответственности руководителей за создание действенного резерва кадров;
2) принцип материального и морального стимулирования резервистов, а также работы руководителей с резервом;
3) группа принципов подбора в резерв и выдвижения из него:
- соответствие кандидата в резерв (резервного руководителя) данному участку или объекту управления;
- соответствие качеств кандидата в резерв (резервного руководителя) данному состоянию объекта управления; гармоничное сочетание разных полезных для дела качеств руководителя из резерва и его ближайших помощников;
преимущественное зачисление в резерв и выдвижение из него членов данного коллектива;
4) группа принципов подготовки резерва:
- принцип базовой и должностной подготовки;
- принцип конкурсности, означающий, что претендуют на назначение лишь резервисты, добившиеся лучших результатов при обучении.
В соответствии с этапами жизненного цикла резерва кадров выделяют несколько видов резерва, а именно:
- потенциальный резерв - широкая группа руководителей, специалистов, рабочих, которые удовлетворяют основным требованиям (по возрасту, образованию, специальности и т. п.);
- утвержденный (сформированный) резерв;
- обучаемый резерв;
- подготовленный (оперативный) резерв;
- задействуемый резерв (рис. 2).
Таким образом, российские компании показывают высокие результаты в управлении человеческими ресурсами, уделяя особое внимание непрерывному корпоративному обучению в виде повышения квалификации, тренингов, бизнес-игр. Однако только 1/5 часть экономически активного населения страны трудится в крупных корпоративных структурах. В отношении остальных 4/5 работников государство должно предпринимать меры по наращиванию человеческого капитала, чтобы достичь поставленных результатов - модернизации материально-технической базы производственной деятельности, повышения инновационной активности хозяйствующих субъектов, строительства экономики знаний.
(в
Рис. 2. Разновидности резерва кадров соответствии с фазами его жизненного цикла)
Организация процесса служебно-профессионального продвижения в органах государственной
власти и местного самоуправления
Государственное и муниципальное управление заключает в себе огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты, опасность ущемления общественного благосостояния и как результат - низкая репутация чиновничества и государства в целом в глазах общественности. Если посмотреть еще глубже, то можно увидеть за высокими стенами управленческих структур отдельного человека, чья ошибка или заранее продуманное противоправное действие (или бездействие) могут вызвать большие осложнения во множестве подчиненных организаций. Такая ситуация может создаться в результате неосознания отдельными муниципальными служащими всей картины целиком, недостатка профессиональных знаний на всех уровнях муниципального аппарата.
Во времена СССР функцию объединения и в каком-то смысле контроля выполняла идеология. В настоящее время идеологический фактор отвергнут. А ведь с его помощью формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался внутренний дух организации. Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации муниципальных служащих. Это можно сделать, сравнивая муниципальную службу с другими отраслями труда. Например, природа предпринимательства состоит в желании делать деньги, и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на это. Смысл бизнеса - это получение прибыли. Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции - производить много, качественно и эффективно. Если цель бизнеса и коммерции - делать деньги, а производства - производить много и качественно, то в чем же смысл муниципальной службы, что приводит людей в органы управления, что нужно сделать, чтобы муниципальные служащие постоянно росли в профессиональном и личностном плане, а отдача от их деятельности увеличивалась?
Служебно-профессиональными особенностями кадров государственной и муниципальной службы являются базовые требования к вступающему в должность: государственный подход, деловитость, предприимчивость, компетентность, служебная эти-
ка. При этом наиболее важными в своей профессиональной деятельности государственные служащие считают профессионализм (73 %), причем ценность этого качества для молодых государственных служащих является наиболее значимой (77 %). Это связано с желанием оправдать ожидания коллег, стремлением зарекомендовать себя в качестве специалиста с лучшей стороны. Характер профессиональной деятельности государственного служащего определяется не только перечнем требований и ограничений, связанных со спецификой гражданской службы, но и системой ценностей самой личности, так называемыми ценностями-целями. Так, 46 % молодых государственных служащих видят основной смысл профессиональной переподготовки в самосовершенствовании, 42,6 % считают, что это способствует повышению эффективности деятельности, 28,4 % - продвижению по службе.
Таким образом, профессионализм государственного и муниципального служащего характеризуется наличием как минимум четырех качеств: компетентности (чем она выше, тем больше у работника знаний и опыта); организаторских способностей; четкости и дисциплинированности в работе, исполнительности. Структура процесса оценки оптимизации служебно-профессионального функционирования включает диагностический аспект развития и преобразования профессиональных требований к личности, диагностический аспект развития личности профессионала, организационно-методический аспект оценки личностно-профес-сионального функционирования (рис. 3).
Профессиональная деятельность выражает условия оптимального профессионального функционирования специалистов. В состав этих условий входит подсистема операционного функционирования, к которой относятся различные стороны и уровень профессиональной компетентности человека. Подсистема социального функционирования представляет собой умение и возможности человека строить оптимальную для данных условий деятельности, характера профессиональных задач, особенностей коллективистских отношений, а также специфики управленческих взаимодействий коммуникационно-личностную среду. Подсистема психологического функционирования трактуется как структура наличных профессионально значимых качеств человека, а также внешних и внутренних ресурсов, обеспечивающих их коррекцию, развитие и компенсацию. Мотивационные состав-
32
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪРЛЖкЫ
Профессиональная
деятельность государственного и
муниципального служащего на этапе диагностики
Социальное функционирование
Психологическое функционирование
Мотивационная составляющая профессионального функционирования
Физиологическое функционирование
Внешний управленческий ресурс профессионального функционирования
Диагностика объективных условий:
профессиография деятельности (особенности и требования профессиональных задач, особенности внешних условий, социальные особенности)
Разработка средств и методов профессиональной
компетентности государственного и муниципального служащего
Диагностика субъективных условий:
уровень профессиональной компетентности, операционная
составляющая деятельности (интеллект, способности и др.), мотивационная составляющая деятельности, уровень и особенности коммуникативности, уровень и особенности эмоционально-волевых качеств, характерологические особенности
Рис. 3. Структура профессионального функционирования государственного и муниципального служащего
ляющие профессионального функционирования в содержательном плане могут конкретизироваться в процессе службы в виде некой нужды, потребностей, желаний, интересов, установок, мотивов, целей.
Физиологическое функционирование тоже является важной подсистемой профессионального функционирования специалистов, к которой относятся: уровень функционирования организма (здоровье), физическое состояние человека, его самочувствие, работоспособность и т. д. И, наконец, к важной подсистеме профессионального функционирования относится внешний управленческий ресурс профессиональной организации в виде способных организаторов и руководителей, эффективно работающего административного аппарата, качественного взаимодействия руководства, других государственных, частных структур и общественных организаций, четкой организации самого процесса управления органами муниципальной службы.
Анализ проблемы развития служебно-профес-сиональных способностей служащих как в сфере бизнеса, так и в органах управления предполагает изучение путей, условий и факторов наилучшего руководства деятельностью персонала, оценку роли и веса каждого члена коллектива, выявления
связей и взаимоотношений в коллективе, тенденций и возможных направлений повышения эффективности деятельности персонала, а в конечном итоге - показателей эффективности и результативности деятельности органов управления. На практике чаще других методов оценки служебно-професси-ональной компетентности муниципальных служащих применяются такие методы, как наблюдение, интервьюирование, прием незаконченных предложений, ранжирование. Например, при проведении экспериментов в администрациях муниципальных образований субъектов РФ по этому вопросу муниципальным служащим была предложена серия незаконченных предложений, чтобы они их завершили. Предложения формировались таким образом, чтобы они стимулировали муниципального служащего на ответы, относящиеся к изучаемым свойствам объекта, а высказывания отражали непосредственный опыт муниципального служащего в обозначенной экспериментатором области профессиональной реальности.
Анализ результатов применения методического приема незаконченных предложений показал, что 74 % опрошенных муниципальных служащих только в общих чертах представляют содержание своих профессиональных способностей. Часть способностей ими была отнесена к общим способностям (интеллектуальные), часть - к компетенции, а часть -к навыкам. Так, по вопросу «Профессионалом можно назвать муниципального служащего, обладающего способностями...» из всего многообразия ответов была выявлена та часть, которая относится к области профессиональных способностей муниципальных служащих. На вопрос «Деятельность муниципального служащего позволяет реализовать такие способности, как.» респонденты, учитывая свою
профессиональную деятельность на муниципальной службе, ставят на приоритетное место способности аналитика, общения с людьми, организаторские способности, ответственность, дисциплинированность, карьерность, стремление оказать влияние на развитие экономики муниципального образования. Из этого следует, что сама сфера деятельности, а также работа в этой сфере стимулируют проявление и развитие указанных способностей. Ответы на вопрос «Деятельность муниципального служащего не позволяет реализовать такие способности, как...» очень информативны и показывают ту микросреду, в которой работает муниципальный служащий. Многие респонденты ответили, что не могут реализовать такие способности, как предприимчивость, склонность к риску, инициативность, развитие творческого потенциала, что говорит об авторитарном стиле управления в органах местного самоуправления, об ориентированности муниципальных служащих на первое лицо, отсутствии потребности в самореализации, самовыражении. В таком случае в лице муниципального служащего мы получаем добросовестного бюрократа, который искренне верит в ненужность самостоятельности, в работе верит в возможность все предусмотреть и расписать в инструкциях и указаниях. Он - убежденный сторонник рациональной бюрократии, поборник максимальной централизации управления. Его мечта - построить управление по типу технологического процесса в производстве [5].
Поэтому, проводя работу с кадрами, необходимо выявлять у муниципальных служащих мотивацию активности и с ее учетом обеспечивать стимулирование профессионального и личностного роста, проводить обучение по программам профессиональной подготовки и переподготовки, что в свою очередь может повлиять на продвижение по должности муниципальных служащих, решить вопрос с ротацией кадров, будет способствовать
2 3
Компоненты профессиональных способностей
-♦— Мужской пол
- Женский пол
Рис. 4. Профили профессиональных способностей, характерные для муниципальных служащих в зависимости от пола, баллы
повышению самооценки муниципальных служащих. Для этого требуется, во-первых, принятие всего комплекса мер, направленных на реформирование и развитие муниципальной службы, отработку нормативов профессиональной деятельности муниципальных служащих, основ правового регулирования муниципальной службы, создание условий для развития творческого потенциала и инициативности служащих. И, во-вторых, необходимо создать такую атмосферу, в которой стимулировался бы индивидуальный, творческий подход к делу, разрешались конфликтные ситуации путем сотрудничества, компромиссов, поддерживался бы дух дружеского коллектива, сотрудники были бы взаимозаменяемы.
Профили профессиональных способностей муниципальных служащих зависят от их пола, образования и стажа работы. Степень значимости компонентов профессиональных способностей муниципальных служащих можно оценить по пятибалльной системе. Компоненты профессиональных способностей, оценка которых превышает 4 балла, рассматриваются как наиболее значимые, если не превышает 3 балла - наименее значимые. Например, цифрами на графиках (рис. 4-6) обозначены следующие компоненты профессиональных способностей: 1 - гностический, 2 - эмоционально-волевой, 3 - социально-коммуникативный, 4 - рефлексивный.
Данные показывают, что муниципальные служащие мужского пола выделяют как наиболее значимые гностический и эмоционально-волевой компоненты профессиональных способностей муниципальных служащих. При этом наименее значимым считают рефлексивный компонент профессиональных способностей. Муниципальные служащие женского пола выделяют два компонента профессиональных способностей — гностический и социально-коммуникативный. Причем социально-коммуникативный выделяется как наиболее значимый. Наименее значимым считают рефлексивный и эмоционально-волевой компоненты (рис. 4).
Профили профессиональных способностей, характерные для муниципальных
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ
служащих в зависимости от вида образования (гуманитарное, техническое), представлены на рис. 5.
Опыт показывает, что муниципальные служащие, имеющие гуманитарное образование, выделяют такие значимые компоненты профессиональных способностей, как: гностический, эмоционально-волевой, социально-коммуникативный и рефлексивный.
Профили профессиональных способностей, характерные для муниципальных служащих в зависимости от стажа муниципальной службы, представлены на рис. 6.
Анализ показывает, что муниципальные служащие со стажем муниципальной службы от 1 года до 10 лет выделяют как наиболее значимые гностический и эмоционально-волевой, а менее значимыми считают социально-коммуникативный и рефлексивный компоненты профессиональных способностей. Это происходит потому, что требуется определенное время для понимания и принятия модели поведения в условиях профессиональной деятельности на муниципальной службе. Муниципальные служащие со стажем работы более 10 лет выделяют такие значимые профили профессиональных способностей, как эмоционально-волевой, социально-коммуникативный.
Согласно действующему российскому законодательству непременными условиями проведения оценки служеб-но-профессиональ-ной компетентности персонала служащего являются:
- наличие профес-сионально-ква-лификационных требований по замещаемой должности; наличие должностных обязанностей, изложенных в соответствующих нормативных правовых и нормативных документах;
- наличие показателей и критериев, по которым осуществляется оценка муниципального служащего;
- наличие формальных субъектов оценки (руководитель подразделения, члены аттестационных комиссий);
- наличие квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, представители других неформальных субъектов оценки);
- открытость и доступность устанавливаемых процедур, применяемых методов и технологий оценки;
- мотивационный и стимулирующие механизмы реализации решений, принимаемых на основании показателей оценки.
Примечательно, что в развитых странах честность входит в качестве важнейшей составляющей в структуру профессиональной пригодности руководителей органов государственного управления. Так, в законе США «О реформе государственной службы» (1978 г.) записано, что закон направлен на то, чтобы народ США имел честную продуктивную службу. Система воспитания и реальная экономическая и правовая среда формируют у американцев сознание и убеждение, что честность выгодна, а нечестность, обман - убыточны.
5 4 3 2 1
0 1--
12 3 4
Компоненты профессиональных способностей ♦ Гуманитарное образование —■— Техническое образование
Рис. 5. Профили профессиональных способностей, характерные для муниципальных служащих в зависимости от вида образования, баллы
£ 3
.о 2
12 3 4
Компоненты профессиональных способностей — —От 1 года до 10 лет И Более 10 лет
Рис. 6. Профили профессиональных способностей, характерные для муниципальных служащих в зависимости от стажа муниципальной службы, баллы
В настоящее время все большее значение приобретают профессионализм и личностно-психологи-ческие особенности работников. Это требует специальной работы не только по оценке профессиональных способностей руководителей различного уровня управления, их опыта и творческой активности, но и умений принимать и решать заданную организационную задачу, эффективно взаимодействовать с коллегами. В практике управления персоналом для деловой диагностики используется множество различных тестов, групподинамических упражнений, деловых игр и т. п. Они имеют различную целевую направленность. Одни применяются для отбора персонала, другие - для его аттестации, третьи - для развития сотрудников и особенно руководителей. При этом организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определенного стиля функционирования возглавляемого им органа, подразделения или звена. Многие полагают, что должность руководителя должна быть организована так, чтобы она одновременно позволяла постоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотрение и решение срочных и важных дел. Особенно правильное исполнение должности руководителя важно по социально-психологическим основаниям. Это позволяет поддерживать работоспособность в течение дня, сохранять настроение, передавать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, формировать в коллективе нужный микроклимат.
Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия духа, поскольку вся его деятельность - это общение с людьми, при котором его самочувствие активно передается другим. Можно вспомнить высказывания американских авторов, которые рекомендуют руководителям при управлении людьми придерживаться следующих правил:
- поддерживать у подчиненных чувство самоуважения;
- концентрировать внимание на проблеме, а не на личности;
- использовать метод подкрепления, т. е. выработки у человека ожидания положительной, поощрительной реакции за хорошее выполнение поручений;
- активно, с интересом слушать;
- выдвигать ясные требования и придавать определенность, надежность контактам с работниками.
Однако не каждому человеку удается стать хорошим руководителем. Для этого кроме образования и желания нужно обладать определенными способностями, иметь призвание. Это верно по отношению к управлению любой сферой, особенно в органах муниципального управления. Здесь в работе с персоналом, общении с населением, подготовке и принятии управленческих решений, организации их выполнения необходимо проявлять высокое мастерство, терпение, ум, чувство ответственности и другие качества. От руководителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, формирование сплоченной команды. Управляемость персонала - это исполнительность, помноженная на самостоятельность и творчество. Такой стиль задает и поддерживает руководитель. Руководитель за все в ответе, на него равняются, ему подражают. Отсюда вопрос, каким быть руководителю в органах местного самоуправления.
Еще в древних цивилизациях пытались найти ответ на этот вопрос, вели поиск людей, которым можно доверить управление людьми. Например, в Древнем Египте широкий спектр управленческих функций выполняли жрецы. Отбор самых достойных начинался с общего знакомства экспертов с соискателем должности по таким критическим точкам, как внешний вид, манера поведения, ответы на вопросы. Выяснялись биографические данные, уровень образования, умение кратко, внятно и по существу выражать свои мысли, реакции на замечания. Предлагалось изложить свои представления о будущих служебных обязанностях. Для оценки взвешенности и зрелости сделанного претендентом выбора эксперты преднамеренно усложняли предписанные функции и предъявляемые к их исполнителю требования. Такая детализация имела целью проверить претендента на испуг: не дрогнет ли, не засомневается в своих силах? Анализу подвергалась не только способность складно говорить, но и внимательно слушать и молчать. Древние греки повышенное внимание уделяли умению человека вести дискуссию, доказывать свою правоту, анализу походки и смеха, позволяющих судить о характере и темпераменте.
В современной России в условиях глобальных реформ значение подбора руководителей неуклонно возрастает. Многие из них не отвечают запросам времени. К основным направлениям работы по совершенствованию методов и стиля работы руководителей относятся:
36
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ
- налаживание информирования населения, прежде всего персонала предприятий, фирм, студентов вузов, о возможностях и условиях участия в конкурсах на обучение и трудоустройство, включая и вакансии руководителей; при этом необходимо раскрыть особенности, сложности и трудности работы в этой сфере, высокие требования, предъявляемые к руководителям;
- анализ профессий и должностей, типичных для муниципальной службы, разработка на этой основе соответствующих профессионально-должностных характеристик (профессиограмм, рекламных роликов и других справочных материалов);
тему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв (с учетом компетенций руководителя), которую можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис. 7).
К современным методам обучения резервистов можно отнести регулярные беседы с руководством; участие в управленческих совещаниях различного формата; командировки; стажировки, в том числе за рубежом; участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров (например, в Президентской программе подготовки управленческих кадров).
Во многом обеспечение указанных требований возможно при создании в организациях эффективной системы профессионального продвижения
оценка экономической и социальной эффективности подбора руководителей и специалистов, рекомендации по ее улучшению; подготовка и апробация организационных процедур и нормативной документации, регламентирующих процесс подбора кандидатов на должности руководителей; - разработка должностных инструкций по вертикали (директор - заместитель - начальник - специалисты) и горизонтали с учетом личностных профессиональных качеств управленцев, в основе которых должен лежать человеческий фактор.
Далее предлагается использовать сис-
1-й этап - подготовка к экспертному опросу и тестированию:
- составление списка работников, подлежащих оценке;
- выбор экспертов, формирование группы психологов и социологов, специалистов-экзаменаторов;
- составление словаря экспертов для правильного и однозначного восприятия оцениваемых качеств руководителя;
- составление модели компетенции руководителя;
- кодирование экспертов и работников, подлежащих оценке;
- разъяснение целей и задач оценки кандидатам;
- подготовка анкет, тестового и экзаменационного материала;
- распределение анкет между экспертами
2-й этап - тестирование оцениваемых работников, анкетирование и сбор заполненных анкет
—
3-й этап - обработка результатов оценки:
- расчет средних оценок по уровням или блокам качеств;
- построение итоговой сводной диаграммы экспертных оценок личностно-деловых качеств работника' для каждого кандидата в резерв
4-й этап - анализ результатов оценки:
- отбор формализованных сведений, отраженных в личных листках по учету кадров и их анализ;
- выделение группы качеств, получивших максимально высокие оценки;
- выделение группы качеств, получивших минимальные оценки;
- выводы по результатам анализа о соответствии занимаемой должности, целесообразности зачисления в резерв на выдвижение, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков
5-й этап - создание системы профессионального продвижения управленческих кадров:
- выявление по результатам анализа потенциальных вакансий на различных уровнях управления;
- формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня;
- разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв вышестоящего уровня
Рис. 7. Система личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв
управленческих кадров. Ведь профессиональное продвижение предполагает перемещение человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций, статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии.
Таким образом, возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы профессионального продвижения персонала современных организаций - целях и задачах, функциях, принципах, механизмах управления. Соответственно целям и задачам службы управления персоналом выделяются функции управления системой профессионального продвижения персонала: изучение расстановки, использования и движения кадров; составление планов по управлению служеб-но-профессиональным продвижением персонала, составление схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры; совершенствование организации замещения кадров, составление отчетности по управлению служебно-професси-ональным продвижением персонала; контроль за работой по управлению служебно-профессиональ-ным продвижением персонала, реализации планов подготовки резерва.
Заключение
Служебно-профессиональное продвижение -это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Целями деятельности системы служебно-профессионального продвижения является удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах, обеспечение условий для развития и повышения квалификации работников, продвижения персонала в организации.
В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемс-
твенность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
Возрастает интерес к проблемам самоуправления карьерой со стороны каждого менеджера, что связано с демократизацией российского общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его конкурентоспособности на рынке труда. В то же время в теории управления организацией проблема формирования управляющего воздействия на процесс развития деловой карьеры менеджера разработана не в полной мере. Это проявляется в существовании множества проблем в области развития и продвижения управленческих кадров.
Согласно результатам различных исследований в большинстве организаций работа с персоналом не имеет научного обоснования, управление развитием и продвижением бессистемно. Менеджеры зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения (вплоть до незнания следующей должностной ступени), а также своих преемников на случай оставления текущей должности. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты.
Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, снижению эффективности использования ресурсов организаций. Служебно-профессиональ-ными особенностями кадров государственной и муниципальной службы являются базовые требования к вступающему в должность: государственный подход, деловитость, предприимчивость, компетентность, служебная этика. Управленческое развитие каждого руководителя и специалиста во многом определяется характером его профессионально-
38
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж8бРЪЯ -и ЪР/ГКЖЪХА
квалификационного продвижения. Предлагаемые модели системы управления профессиональным продвижением руководителей и специалистов, а также функции, принципы и механизмы управления
Список литературы
системой профессионального продвижения кадров могут использоваться при создании в организациях эффективной системы профессионального продвижения кадров.
1. Кадровая политика ОАО «Газпром». URL: http://www.gazprom. ru/career/hr-policy.
2. Повышение кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги». URL: http://www.zdt-magazine. ru/publik/socpol/2008/mart-08.htm.
3. Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». URL: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf
4. Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 05.11.2008. URL: http://президент.рф/tran-scripts/5979.
5. ШамароваГ. М. Формирование и развитие кадрового потенциала органов местного самоуправления. М.: ВивидАрт, 2009.
