CC BY
125
УДК: 330.3 ББК: 65.05
Темирбаев Р.М.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ТРАНСПОРТА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОРНИЛВ ЕСТ»
Temirbayev R.M.
IMPROVEMENT OF PERSONNEL POLICY OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGICAL TRANSPORT OF THE ENTERPRISE JSC «KORNILVEST»
Ключевые слова: транспортное предприятие, динамичное развитие, система мотивации труда работников, управление персоналом, эффективное использование ресурсов труда, кадровая политика, методика повышения трудоотдачи.
Keywords: transport enterprise, dynamic development, system of motivation of work of workers, human resource management, effective use of resources of work, personnel policy, technique of increase of a labor return.
Аннотация: в статье рассматривается проблема совершенствования кадровой политики транспортного предприятия. Содержатся конкретные мероприятия по повышению эффективности управления персоналом с целью позитивного влияния на показатели деятельности предприятия в целом: система привлечения и отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации новых сотрудников, совершенствование организации оплаты труда и улучшение социально-психологического климата.
Abstract: in article the problem of improvement of personnel policy of transport enterprise is considered. Concrete actions for increase of effective management of the personnelfor the purpose ofpositive influence on indicators ofactivity of the enterprise in general contain: system ofattraction and selection of candidates for position, development of the program ofadaptation ofnew employees, improvement of the organization of compensation and improvement ofsocial and psychological climate.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании1.
Проведенный аудит кадрового состава и анализ реализации направлений кадровой политики позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ООО «КОРНИЛВЕСТ»:
- укомплектованность предприятия персоналом несколько ниже нормативной;
- при привлечении кандидатов на вакантные рабочие места используется ограниченное число источников. При снижении в составе работающих доли молодежи, привлечение работников за счет выпускников учреждений профессионального образования незначительно;
- адаптация новых работников и аттеста-
ция персонала проводятся, в основном, на основе устаревших методов;
- работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда; стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки;
- социально- психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
Все это позволяет определить основные направления совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 1.
Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом.
1 Безуглая Н.С. Факторный подход к обеспечению экономической безопасности организации: управление персоналом // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
Рисунок 1 - Направления совершенствования кадровой политики
На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют работники предприятия и лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли
молодежи в общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.
В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать различные источники привлечения1.
Способы привлечения кандидатов на должность отражены в таблице 1.
Таблица 1 - Способы привлечения кандидатов на должность
Источник привлечения Цель использования
Поиск среди знакомых или через друзей Подбор персонала любого уровня
Размещение объявлений в общественных местах Массовый подбор, подбор линейного персонала
Размещение объявлений в газетах Подбор линейных руководителей, специалистов, административного персонала - типовые позиции
Поиск в Интернете Подбор персонала любого уровня
Обращение в службу занятости Подбор линейного персонала
Участие в профильных ярмарках вакансий Подбор молодых специалистов
Работа с вузами Подбор молодых специалистов, работа с кадровым резервом
Участие в профильных объединениях, выставках Подбор персонала любого уровня - исключая линейный
Работа с внутренним кадровым резервом Подбор персонала любого уровня - выдвижение, ротация, резерв
1 Мартыненко Н.К. О подготовке специалистов нефтегазовой отрасли в рамках стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2014. - № 3 (17); Масленко Н.В., Полетаева О.В. Воспитание инженера: актуальность и современные факторы // Вестник Волжского университета им.
B.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 4 (19). -
C. 131-137; Полетаева О.В., Масленко И.В. Модель поведения работников нефтегазодобывающей отрасли в определении направления профессиональной подготовки в условиях Арктики // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - №4 (19). - С. 157-163.
Используя сведения, представленные в таблице 2, и учитывая то, что самой многочисленной в составе управления технологического транспорта предприятия ООО «КОРНИЛВЕСТ» является эксплуатационно-диспетчерская служба, и для нее характерна самая высокая теку-
честь кадров в основном среди водительского состава, составим карту поиска кандидата на должность водителя.
Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Карта поиска и привлечения кандидатов на должность
Источник привлечения Способ привлечения
Внутренние каналы
Внутренние кандидаты организации Занять вакантное место могут студенты-стажеры, проходящие практику в организации
Кадровый резерв Кадровый резерв для таких позиции не используется
База данных В базе данных может содержаться информация о подходящих кандидатах, если недавно закрывалась аналогичная позиция
Рекомендации сотрудников Возможно, у кого-то из сотрудников есть подходящий кандидат на должность. Необходимо осуществить внутреннюю информационную рассылку или разместить объявление на корпоративном сайте
Внешние каналы
Поиск резюме на работных сайтах Следует активно изучить резюме, размещенные на работных сайтах
Публикация объявления о вакансии на работных сайтах Необходимо опубликовать как можно больше объявлений на разных сайтах, чтобы сформировать поток кандидатов
Размещение объявления о вакансии в СМИ При наличии средств в бюджете публикация объявления в газетах может существенно ускорить поиск
Публикация объявления о вакансии на специализированных, т.е. связанных с конкретной профессией или сферой деятельности, форумах и сайтах Существует несколько специализированных ресурсов для водителей, где следует опубликовать объявление
Публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте Целесообразно разместить объявление на корпоративном сайте
Посещение выставок, конференций Посещать выставки и конференции для поиска водителя не требуется
Поиск людей, которые могут порекомендовать вам нужных кандидатов Поиск тех, кто мог бы дать рекомендации, не требуется, достаточно внутренних сотрудников
Поиск специалистов в социальных сетях или интернет-сообществах Обращение к социальным сетям не требуется
Взаимодействие с кадровыми агентствами В кадровые агентства стоит обращаться в случае поиска административного персонала
Взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей Взаимодействие с учебными заведениями в области трудоустройства способствует привлечению молодых специалистов
Взаимодействие с центрами занятости Центры занятости могут оказать серьезное содействие в поиске необходимого кандидата
Проанализировав сведения, отраженные в бланк карты поиска и привлечения кандидатов, таблице 2, с учетом особенностей должности, на что показано в таблице 3. которую ведется поиск кандидата, составим
Таблица 3 - Бланк карты поиска и привлечения кандидатов на должность водителя автомобиля
№ п/п Источник привлечения Отметка об использовании
Внутренние каналы
1. Внутренние кандидаты организации Х
2. Кадровый резерв -
3. База данных Х
4. Рекомендации сотрудников Х
Внешние каналы
1. Поиск резюме на работных сайтах Х
2. Публикация объявления о вакансии на работных сайтах Х
3. Размещение объявления о вакансии в СМИ Х
4. Публикация объявления о вакансии на специализированных, т.е. связанных с конкретной профессией/сферой деятельности, форумах и сайтах Х
5. Публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте Х
6. Посещение выставок, конференций или других тематических встреч -
7. Поиск людей, которые могут порекомендовать вам нужных кандидатов или, наоборот, порекомендовать вас кому-нибудь -
8. Поиск специалистов в социальных сетях или интернет-сообществах -
9. Взаимодействие с кадровыми агентствами -
10. Взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей Х
11. Взаимодействие с центрами занятости Х
Для привлечения кандидатов на должность водителя автомобиля следует использовать более экономичные источники привлечения кандидатов, но при этом они должны привлечь их максимальное число.
Отбор работников - это ряд действий, связанных с выбором из общего числа кандидатов на должности работников, обладающих качествами, необходимыми для количественного и качественного выполнения работ в соответствии с целями предприятия. Предлагаемый механизм отбора персонала включает следующие ступени:
1. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, успешности работы.
2. Учет плана карьерного роста имеющихся работников.
3. Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.
4. Определение способов привлечения кандидатов.
5. Отбор кандидатов: предварительная отборочная беседа;
- заполнение заявления и автобиографической анкеты;
- беседа по найму;
- проверка рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр.
6. Подготовка проекта трудового договора.
7. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.
Наиболее слабым звеном в предлагаемой процедуре отбора персонала является составление «профессионального портрета». При реализации кадровой политики для достижения конечной цели - эффективной работы всех подразделений предприятия и выполнения поставленных задач - отдел кадров при отборе персонала должен опираться на основные требования, предъявляемые к каждой конкретной должности, разработанные совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений. Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный «профессиональный портрет» будущего сотрудника.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, должностных обязанностях и предполагаемых результатах предстоящей деятельности, но и о людях, с которыми специалист кадровой службы будет взаимодействовать, реализуя процедуру отбора.
Вновь учитывая то, что самой многочисленной в составе управления технологического транспорта предприятия ООО «КОРНИЛВЕСТ» является эксплуатационно-диспетчерская служ-
ба, и для нее характерна самая высокая текучесть кадров, назрела необходимость составления «профессионального портрета» водителя с целью отбора более подходящих работников и
уменьшения текучести данной профессиональной группы. Приведем «профессиональный портрет» водителя, предлагаемый для предприятия, что видно из таблицы 4.
Таблица 4 - Профессиональный портрет водителя автомобиля
Пол, возраст Мужчина в возрасте от 23 до 45 лет
Требования - водительские права всех категорий допуска к транспортным средствам; опыт работы не менее 3 лет в должности водителя; положительные рекомендации и подтверждение безаварийной работы; владение знаниями об устройстве автомобиля и навыками быстрого проведения мелкого ремонта
Личные качества - аккуратный, содержащий автомобиль в порядке, пунктуальный, энергичный, инициативный, способный принимать решения в нестандартных ситуациях
Желательные характеристики - устроенность в жилищном плане, наличие семьи, опыта службы в рядах Вооруженных сил
Одним из наиболее важных аспектов при отборе персонала является создание формы «профессионального портрета». Такой портрет составляется специалистом кадровой службы совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем должны содержаться следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт ра-
боты, уровень решаемых на прежнем месте задач и степень ответственности, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.д.
В таблице 5 приведена форма профессионального портрета, которая предлагается для оценки кандидатов на должность начальника автоколонны, а также результаты оценки трех кандидатов по 5-балльной шкале.
№ Предъявляемые требования Фамилии кандидатов
п/п Перов Боренко Базаров
1. Профессиональные знания
- наличие высшего инженерно-технического образова- 3 5 4
ния в сфере автомобильного транспорта
- наличие образования в области менеджмента 3 3 5
Итого 6 8 9
2. Профессиональный опыт
- наличие опыта работы в аналогичных службах 2 5 3
- наличие опыта управления персоналом 2 5 3
Итого 4 10 6
3. Личностные характеристики
- трудовая мотивация 3 3 3
- энергичность, активность 3 4 3
- инициативность 3 4 3
- искренность, открытость 5 2 4
- коммуникабельность 4 4 4
- готовность помочь коллегам 4 4 4
- устроенность в семейной жизни 2 5 0
Итого 24 26 21
4. Дополнительные сведения
- наличие рекомендаций 5 5 5
- владение компьютером 2 4 5
Итого 7 9 10
Всего 41 53 46
Таблица 5 - Оценка кандидатов на должность начальника автоколонны на основе «профессионального портрета»
В ходе заключительного обсуждения, в рочной комиссии, рассматривается оценка кан-котором принимают участие все члены отбо- дидатов по каждому пункту профессионального
портрета. В случае если руководитель подразделения, в которое отбирается кандидат на должность, дает отрицательные оценки по профессиональным качествам, например, несоответствие профессионального образования, то эти оценки не оспариваются. В остальных случаях проходит обсуждение. Оценки аргументируются. Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются, и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения кандидатов отборочной комиссией принимается коллегиальное решение о выборе наиболее подходящего кандидата. В случае несовпадения мнений окончательное решение принимается простым большинством голосов. Может быть принято решение о дальнейшем поиске кандидатов, а какую-либо из кандидатур оставляют для последующего отбора.
В случае положительного решения стобран-ному кандидату сообщается список необходимых для приема на работу документов и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора.
Внедрение данного механизма отбора
кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.
Индикатором функционирования системы адаптации персонала на предприятии может быть коэффициент текучести. Система адаптации напрямую влияет на процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.
В 2015 году коэффициент текучести кадров составил 0,07. Это говорит о том, что в 2015 г. 7% работников уволилось по причинам текучести. Естественная текучесть - 3-5% способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Коэффициент текучести кадров превышает уровень естественной текучести, а значит, необходимы меры, которые приведут к снижению этого показателя. Одной из таких мер является совершенствование программы адаптации новых сотрудников.
Предлагаемая программа адаптации новых сотрудников представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Программа адаптации новых сотрудников
Мероприятие и его содержание Срок проведения Ответственный
1 2 3
1. Общая часть
1.1. Вводное ориентационное собеседование. Сообщение новому сотруднику сведений о предприятии, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений предприятия и работника (предприятие на рынке и предприятие изнутри) В первый рабочий день Начальник, сотрудник отдела кадров
1.2. Личное ознакомление с предприятием и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу предприятия и показ основных помещений офиса, производственных помещений В первый рабочий день Начальник, сотрудник подразделения, сотрудник отдела кадров
1.3. Ознакомление с рабочим местом. 1.3.1. Общее ознакомление. Демонстрируется непосредственное рабочие место, места хранения средств и орудий труда и т.п. 1.3.2. Инструктаж по использованию технических средств В первый рабочий день Непосредственный руководитель, ответственный за обслуживание технических средств
1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителгм Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника В течение первой недели Непосредственный руководитель, возможно с участием руководителя направления
2. Индивидуальная часть
2.1. План вхождения в должность. Составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре предприятия В течение первого месяца Непосредственный руководитель, сотрудник отдела кадров
2.2. План оценки работы в должности. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста На период испытательного срока Непосредственный руководитель, сотрудник отдела кадров
Продолжение таблицы 6
1 2 3
2.3. Назначение наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю На период испытательного срока Непосредственный руководитель, сотрудник отдела кадров, наставник
2.4. Отчет о выполнении индивидуального плана работы. До окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы: - отчеты нового сотрудника о проделанной работе; - индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления За 10 дней до окончания испытательного срока Непосредственный руководитель, сотрудник отдела кадров, наставник
2.5. Заключение и рекомендации о прохождении испытательного срока. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения руководителю организации (подразделения), начальнику отдела кадров За 7 дней до окончания испытательного срока Руководитель организации, подразделения, начальник отдела кадров
2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением руководителя организации (подразделения), а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы По окончанию испытательного срока Руководитель организации, подразделения, начальник отдела кадров
2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя руководителя предприятия, подразделения о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела кадров и визируется руководителем организации, подразделения. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника За 3 дня до окончания испытательного срока Руководитель организации, подразделения, начальник отдела кадров, непосредственный руководитель
Реализация предложенной программы адаптации сотрудников приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию. По мнению западных экспертов, эффективная система адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10% в год. В связи с тем, что уровень текучести кадров превышает естественный уровень, реализация данного мероприятия позволит снизить этот показатель.
Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том,
что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.
Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере - 24% независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.
Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.
Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле (1):
<9 = о.....+а„ +о„
(1)
где Ост - оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Максимальная величина Ост - 10 баллов.
Осм - оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.
Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.
Максимальная величина Осм - 2 балла.
При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы.
Оотв - оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.
Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества рабочего:
- за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования - до 3 баллов;
- за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу - до 3 баллов.
Максимальная величина Оотв - 6 баллов.
Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.
Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле (2)
О =0 +0 , (2)
С п О ' V '
где Оп - оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего специального образования. Оп устанавливается следующим образом:
- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы по данной специальности более 5 лет - 4 балла;
- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет или среднего специального образования по занимаемой должности и стаже работы более 5 лет - 3 балла;
- при наличии иного высшего образования или среднего специального образования по профилю организации или среднего специального образования не по специальности и стаже работы Таблица 7 - Индивидуальная оценка рабочего
на занимаемой должности более 5 лет - 2 балла; - без образования - 1 балл;
- при наличии второго высшего образования по специальности или профессиональной переподготовки - 5 баллов;
- имеющим звание кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности -6 и 7 баллов соответственно.
Оо - оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, способность поддерживать контакты с другими специалистами.
Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.
Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих определяется в начале года аттестационной комиссией.
Определение размера премии каждого отдельного работника структурного подразделения (ПО осуществляется по формуле (3)
П^^Ь—Ор., (3)
I>,
где Пп - размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс. руб.;
Ор! - индивидуальная оценка трудового вклада 1-го работника, баллы;
п - численность работников структурного подразделения, чел.
Отношение
П..
определяет величину
премии, приходящейся на 1 балл, или цену одного балла в руб.
Для обоснования целесообразности применения предложенной системы оплаты и стимулирования труда следует сравнить размер заработной платы отдельных работников, начисленной по существующей и предлагаемой системе.
Для примера сравним заработную плату двух слесарей по ремонту автомобилей и дорожно-строительных машин эксплуатационно-диспетчерской службы - С.А. Крылова и П.И. Федорова. Они имеют одинаковый 3-й разряд и проработали на предприятии 5 полных лет.
Параметры оценки трудового вклада названных рабочих представлены в таблице 7.
¡=1
¿=1
Параметры оценки Характеристика рабочих и индивидуальная оценка их вклада
С.А. Крылов П.И. Федоров
Характеристика Баллы Характеристика Баллы
Общий стаж работы 5 лет 5 5 лет 5
Наличие смежной профессии Не имеет 0 Имеет 1
Самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места Недостаточно самостоятельный, редко проявляет инициативу, недостаточно хорошо содержит рабочее место в порядке 1 Самостоятельный, достаточно инициативный, аккуратно содержит свое рабочее место 2
Способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу Не всегда рационально использует рабочее время, нарушает сроки выполнения работ, не может правильно организовать свой труд 1 Выполняет работу в срок и качественно, рационально организует свое рабочее время 3
Итого (Ор6) 7 11
Как видно из таблицы 7, слесарь по ремонту автомобилей и дорожно-строительных машин П.И. Федоров при оценке трудового вклада набрал большое количество баллов, чем его коллега С.А. Крылов.
По расчетам согласно сумме индивидуальных оценок трудового вклада работников экс-
плуатационно-диспетчерской службы и величины денежных средств, выделенных на премирование, цена одного балла составляет 667,3 руб.
Размер заработной платы сравниваемых рабочих, начисленной по существующей и предлагаемой системе оплаты труда, представлен в таблице 8.
Таблица 8 - Расчет заработной платы С.А. Крылова и П.И. Федорова по существующей и предлагаемой системам оплаты труда
Показатель Крылов С.А. Федоров П.И.
Факт Проект Факт Проект
Ставка 1 разряда 21400,0 21400 21400,0 21400,0
Разряд 3 3 3 3
Тарифный коэффициент 1,28 1,28 1,28 1,28
Оплата по тарифу, руб. 27392,0 27392,0 27392,0 27392,0
Оценка трудового вклада, баллы 7 11
Цена 1 балла, руб. 667,3 667,3
Премия, руб. 6574,1 4671,1 6574,1 7340,3
Доплата по районному коэффициенту 23776,3 22444,2 23776,3 24312,6
Заработная плата 57742,4 54507,3 57742,4 59044,9
Из данных, приведенных в таблице 8, видно, что заработная плата П.И. Федорова, имеющего более высокую оценку трудового вклада, в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда повысится на 2,3% и составит 59044,9 руб.
Заработная плата С.А. Крылова, имеющего более низкую оценку трудового вклада, снизится на 5,6% или на 3235,1 руб.
Расчеты доказывают, что применение предлагаемой системы оплаты труда позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы.
Результаты опроса работников предприятия показали, что удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе испытывают 42,9% руководителей, специалистов и служащих. Среди опрошенных рабочих доля удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе составила лишь 32,2%.
Для улучшения социально-психологического климата в коллективе требуется привлечь психолога. Необходимость наличия в штате психолога обусловлена и предлагаемой программой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации специалиста данного профиля.
Одним из инструментов улучшения климата в коллективе является проведение социально-психологических тренингов.
Социально-психологический тренинг -это вид групповой психологической работы, целью которого является формирование у участников эффективных коммуникативных навыков и психологической компетентности в общении. Предлагаемый вид тренинга должен выполнить следующие функции:
- дидактическая - связана с формированием знаний, навыков и умений межличностного общения;
- воспитывающая - направлена на формирование у участников инициативности, чувства групповой сплоченности, ответственности за свой вклад в решение групповых задач.
При проведении социально-психологического тренинга используются разнообразные психологические методы:
- групповая дискуссия;
- анализ конкретных ситуаций;
- разыгрывание ролевых ситуаций;
- психодрама;
- проективное рисование;
- психогимнастика;
- музыкотерапия.
Группа должна быть сформирована по следующим принципам:
1. Равноценность участников, отсутствие статусности.
2. Количественный состав группы 10-13 человек.
3. Группа должна состоять из представителей противоположного пола.
4. Возрастной состав участников группы не ограничен.
5. В группу должны входить люди, не имеющие ограничений по состоянию здоровья.
Программа тренинга, рассчитанная на 40 час, будет реализовываться в течение 5 дней.
Предполагается сформировать для обуче-
ния 15 групп.
Диагностика эффективности осуществляется при помощи анкетирования по вопросу изменений социально-психологического климата в коллективе.
Проведение предложенного тренинга позволит в первую очередь обеспечить социальный эффект:
- повысить удовлетворенность работой;
- увеличить шансы сделать карьеру;
- улучшить взаимоотношения с непосредственным руководителем и членами рабочей группы.
Все это позволит улучшить психологический климат в коллективе, что окажет положительное воздействие на такие производственные показатели, как качество, надежность, своевременность, соблюдение технологического цикла.
Введение в штатное расписание должности психолога повлечет за собой увеличение затрат, связанных с увеличением фонда оплаты труда работников. Прирост затраты составят 780 тыс. руб.
По оценкам специалистов, при проведении социально-психологического тренинга климат в коллективе улучшается в среднем на 20%.
Оценка влияния предложенных мероприятий, связанных с совершенствованием кадровой политики, на показатели деятельности предприятия представлена в таблице 9.
Определение проектных значений показателей осуществлялось расчетным и экспертным методом. При этом предполагалось, что внедрение системы привлечения и отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации и организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, снизить текучесть кадров, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.
Таблица 9 - Оценка предложений по совершенствованию кадровой политики
Показатель Факт Проект Отклонение
Текучесть персонала, % 0,70 0,57 0,13
Удельный вес работников, удовлетворенных трудом, % 54,7 60,2 5,5
Удельный вес работников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, % 34,8 41,8 7,0
Сокращение числа увольнений работников со стажем до 1 года, чел. 61 43 18
Затрата на найм и адаптацию новых работников, тыс. руб. 2562 1806 756
Компенсационные выплаты новым работникам, тыс. руб. 756 504 252
Затраты на введение должности психолога, тыс. руб. - 780 780
Затраты на оказание транспортных услуг, тыс. руб. 2728327 2728099 228
Чистая прибыль, тыс. руб. 653 835 182
Таким образом, реализация предложе- ний по совершенствованию кадровой поли-
тики позволит снизить текучесть кадров на 18,6%; повысить долю работников, удовлетворенных трудом на 5,5%, социально-психологическим климатом в коллективе - на 7%. Кроме того, возможно обеспечение сокращения числа увольнений работников со стажем менее года на 18 чел. Это повлечет сокращение затрат на найм
и адаптацию новых работников на сумму 756 тыс. руб. Размер компенсационных выплат новым работникам уменьшится на 252 тыс. руб. Все это приведет к снижению затрат на оказание транспортных услуг в размере 228 тыс. руб. и приросту чистой прибыли на сумму 182 тыс. руб.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Безуглая, Н.С. Факторный подход к обеспечению экономической безопасности организации: управление персоналом // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика».
- Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
2. Глушак, Н.В. Управление экономической компетенцией персонала в условиях конкуренции.
- Брянск: Новый проект, 2015. - 73 с.
3. Кабаков, В.С. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения. -Л.: Машиностроение: Ленингр. отделение, 1988. - 80 с.
4. Корнийчук, Г.А. Организация работы с кадрами на предприятиях автотранспорта: Производственно- практическое издание. - М.: Альфа-Пресс, 2011.
5. Кузьмина, Н.М. Менеджмент персонала корпорации. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 244 с.
6. Мартыненко, Н.К. О подготовке специалистов нефтегазовой отрасли в рамках стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2014. - № 3 (17).
7. Масленко, Н.В., Полетаева О.В. Воспитание инженера: актуальность и современные факторы // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 4 (19). -С. 131-137.
8. Незоренко, Т.К. Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприяти-ии. - М.: Лаборатория книги, 201 0. - 86 с.
9. Полетаева, О.В., Масленко И.В. Модель поведения работников нефтегазодобывающей отрасли в определении направления профессиональной подготовки в условиях Арктики // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - №4 (19). - С. 157-163.
10. Шаталова, НИ. Управление персоналом в инновационной среде. - Екатеринбург: Ур-ГУПС, 2015. - 275 с.
