CC BY
41
УДК: 33.331 ББК: 65.05
Полетаева О.В
ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Poletayeva O. V.
ASSESSMENT OF INFLUENCE OF SUGGESTIONS FOR IMPROVEMENT STRATEGY OF STIMULATION OF THE PERSONNEL ON INDICATORS OF FINANCIAL AND ECONOMIC ACTIVITY OF THE ENTERPRISE
Ключевые слова: финансовая деятельность предприятия, производительность труда, стратегия стимулирования труда, темп роста заработной платы, текучесть кадров, план карьерного роста работников, эффективная деятельность предприятия.
Keywords: financial activity of the enterprise, labor productivity, strategy work incentives, growth rate of a salary, turnover of staff, plan of career development of workers, effective activity of the enterprise.
Аннотация: в статье анализируется связь стимулирования труда с финансовой деятельностью предприятия, темпа роста труда с темпом роста заработной платы, экономическая целесообразность стратегии стимулирования труда работников предприятия, доказывающие важность экономической пропорции эффективно работающего предприятия - опережение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.
Abstract: in article communication of work incentives with financial activity of the enterprise, growth rate of work with growth rate of a salary, the economic feasibility of strategy of work incentives of employees of the enterprise proving importance of an economic proportion of effectively working enterprise - an advancing of growth rates of labor productivity over growth rates of an average salary is analyzed.
Важной экономической пропорцией эффективно работающего предприятия является опережение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы
В компании в последние годы наблюдается опережающий рост расходов на производительность труда над ростом расходов на содержание персонала Размер и состав выплат социального характера свидетельствует о том, что они являются достаточно надежными стимулами сохранения членства в коллективе ЗАО «СИБВЕСТ».
Проведенный анализ состава работников предприятия позволил выявить несоответствие квалификационного уровня работников требованиям выполняемых работ. В частности, на должностях руководителей низового звена занято 3 специалиста со средним специальным образованием, на должностях специалистов с дипломами об окончании средних специальных учебных заведений работает 2 чел.
Основную долю рабочих и специалистов по профессиональному уровню составляют «Эксперт» - 0, «Опыт» - 31 чел. Основное количество работников - это «Стандарт», что составляет 91 чел, «Развитие» - 5 чел. В 2015 г. по сравнению с предыдущим годом удельный вес повышения профессионального уровня работников и специалистов по критерию «Опыт» повысился на 15,2%, но «Экс-
перты» также отсутствуют.
Негативным изменением показателей движения кадров является рост коэффициента текучести на 20%. Текучесть кадров характерна для любого предприятия, но нормальным считается ее уровень, не превышающий 5%. В представительстве уровень текучести в 2015 г. составил 6%, что превышает пороговый уровень на 1%.
Структура уволившихся по причинам текучести по стажу работы свидетельствует о том, что в компании имеется проблема с обеспечением «приживаемости» новых работников: в 2015 г. в общем числе уволившихся по причинам текучести доля работников со стажем работы на предприятии менее 1 года составила 62%.
Для диагностики эффективности стимулов, применяемых на предприятии, проведено анкетирование персонала по специально разработанной анкете, состоящей из нескольких блоков, направленных на изучение удовлетворенности условиями труда, управлением карьерным ростом, материальными и нематериальными стимулами и т.д. Было опрошено 100 чел., из них - 25 специалистов, 75 рабочих.
Анализ результатов диагностики факторов мотивации свидетельствует о большей степени удовлетворенности работников гигиеническими факторами, нежели факторами мотивации. В част-
ности, 94% опрошенных удовлетворены режимом работы, 84% - санитарно-гигиеническими условиями труда, 81% - заработной платой, 68% - отношениями с руководством. Из числа гигиенических факторов довольно низкий уровень удовлетворенности опрошенные испытывают в отношениях с коллегами - 33% удовлетворенных.
Удовлетворенность такими мотивирующими факторами, как возможность карьерного роста и возможность профессионального роста испытывают соответственно лишь 13% и 14% работников.
Проведенное исследование позволило установить, что система мотивации персонала, используемая на данном предприятии, не вполне эффективна. Об этом свидетельствует превышение текучести кадров ее естественного уровня, низкий уровень удовлетворенности работников карьерным ростом, развитизм профессиональных качеств.
На основе проведенного опроса 100 работников представительства выявлено, что только 13% из них видят для себя возможности карьерного роста. Вместе с тем, продвижение по карьерной лестнице является одним из существенных факторов мотивации. Это обуславливает необходимость разработки планов карьерного роста работников предприятия.
Внутриорганизационная карьера может быть реализована в трех направлениях: вертикальном, горизонтальном и центростремительном.
Вертикальное направление предусматривает карьерное повышение по работе. Горизонтальное перемещение предполагает изменение функции, направлений деятельности работника при неизменном иерархическом служебном статусе, например.
Стремительный карьерный рост предполагает успешное продвижение к более высокому руководящему звену.
Составляя план карьерного роста руководителей и специалистов, следует обозначить следующие позиции:
- возможность последовательного продвижения в линейных структурах аппарата управления;
- обозначить методы подготовки, повышения квалификации, переподготовки кадров;
- обязательно разработать оценочную систему результатов трудовой деятельности работников, их профессионального мастерства и трудового опыта, интеллектуального совершенствования;
- нацелить работников на осознание того, что с переход на более высокую ступень карьерного роста предусматривает возрастание ответственности.
Основанием для составления плана карьерного роста отдельного работника служат:
- карьерная мотивация;
- высокие показатели качественного труда за предшествующие годы;
качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
- рекомендации комиссии, специально уполномоченной для выдвижения работников на вышестоящие должности на предприятии;
- компетентная профессиональность;
- профпригодность к предстоящей вышестоящей занимаемой должности.
Карьера работника строится исходя из ряда принципов ее развития, в числе которых:
- при планировании карьерного роста необходимо учитывать и индивидуальные особенности работника, такие как возраст, способности к определенному виду работ;
- интересы предприятия и самих работников в карьерном росте;
- материальное, и немаловажное моральное стимулирование и финансирование трудовой карьеры работника1;
- создание объективных условий среды на предприятии, исключающей негативные проявления предвзятости, недоверия, чинимых препятствий в продвижении работников по линии карьерного роста.
Планирование вертикального развития карьеры работника осуществляется руководителем или заместителем руководителя определенного предприятия, а также менеджерами службы управления персоналом.
Утвержденный руководителем план карьерного роста работника предоставляется для ознакомления всем заместителям руководителя по структурным отделения, в том числе и непосредственно работнику.
В плане указываются формальные сведения о работнике, как правило: фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности. Показаны рекомендации компетентной комиссии Данные, свидетельствующие о степени профессионализма, и сроки реализации плана карьерного продвижения.
Планирование внутриорганизационной управленческой карьеры осуществляется для наиболее перспективных работников, как правило, через систему кадрового резерва.
Кадровый резерв формируют из руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности.
В первую очередь при формировании резер-
1 Галимова А.Ш., Галимова Л.Ф., Тимербулатова А.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
ва определяются самые важные должности, иг-рающиз ключевые позиции в деятельности предприятия. К ним относятся должности руководителей организации - директор, руководители дивизионов.
Затем составляется план замещения ключевых должностей в случае их высвобождения. Для этого из числа работников предприятия от-
Не менее одного раза в год необходимо проводить анализ выполнения плана, его реалистичности. Результатом этого должен стать скорректированный план карьеры сотрудника.
Диагностика стимулов мотивации позволила выявить, что кроме карьерного роста работники испытывают потребность в профессиональном росте: из общего числа опрошенных только 14% работников указали на удовлетворенность данной потребности.
Одним из способов удовлетворения данной потребности является разработка и реализация программы обучения работников.
Проведенный анализ состава работников предприятия позволил выявить несоответствие квалификационного уровня работников требованиям выполняемых работ. В частности, на должно-
Предполагаемыми результатами реализации программы повышения образовательного уровня руководителей и специалистов являются: обеспечение уровня подготовки работников современным требованиям, формирование профессионализма, современного экономического мышления, улучшение управленческих навыков.
Повышение квалификации, как основной способ обеспечения соответствия квалификации
бираются наиболее подходящие на замещение соответствующих должностей. Критерием отбора работников является оценка их качеств, которая может осуществляться на основе тестирования. Отобранные работники включаются в резерв на выдвижение, и по каждому из них составляется план карьерного роста, фрагмент которого представлен в таблице 1.
стях руководителей низового звена занято 3 специалиста со средним специальным образованием, на должностях специалистов с дипломами об окончании средних специальных учебных заведений работает 7 чел Из общего числа руководителей и специалистов, не имеющих высшего образования, возраст от 30 до 40 лет имеют 2 работников, что определяет целесообразность направления их на учебу в высшие учебные заведения с целью получения современных знаний в области организации и управления производством. Повышение образовательного уровня рассматриваемых работников потребует затрат предприятия в размере 240 тыс. руб. в год.
Характеристику плана повышения квалификации руководителей и специалистов отражает таблица 2.
рабочих современному уровню требований, занимает особое место в обеспечении их профессиональной подготовки1. Известно, что полученные знания устаревают на половину каждые пять лет,
1 Мартыненко Н.К. О подготовке специалистов нефтегазовой отрасли в рамках стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУ-иТ, 2014. - № 3 (17).
Таблица 1 - План развития карьеры работников (фрагмент)
ФИО Год Занимаемая Последовательность должностей по срокам подготовки
рождения должность 5 лет 10 лет 15 лет
Гагарин 1983 Ведущий Руководитель Руководитель Директор
Петр Иванович специалист службы дивизиона представительства
Руднев 1973 Руководитель Руководитель Директор
Алексей Михайлович службы дивизиона представительства
Кочанова 1981 Специалист Ведущий Руководитель Руководитель
Ольга специалист службы дивизиона
Петровна
Таблица 2 - Характеристика плана повышения квалификации руководителей и специалистов
Параметры Характеристика
Число работников, направляемых на обучение, чел. 2
Затраты на обучение, тыс. руб./год 240
Форма обучения Заочная, сокращенная
Вид обучения Без отрыва от производства
Целевое назначение Соответствие образования требованиям работы
если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Поэтому необходимо ввести программы обучения внутри предприятия. Программа обучения представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, характеризующийся четкой структурой плана, целей и задач, методикой проведения, перечнем технических средств и способом контроля полученных знаний.
Каждая программа содержит: пояснительную записку; производственно-квалификационную характеристику по определенной профессии и специальности; тематический план и программу теоретического обучения; тематический план и программу производственного обучения; перечень рекомендуемой литературы и
Известно, что вложение средств в человеческий капитал приносит более ощутимый эффект, чем вложения в средства производства. Реализация предлагаемого плана обучения рабочих требует затрат в размере 80 тыс. руб., но переподготовка рабочего обходится дешевле, чем привлечение высококвалифицированных работников с внешнего рынка труда. Кроме того, создаются условия мотивации рабочих к более производительному труду.
Обоснованием предложенных мероприятий по повышению профессионально-квалификационного уровня работников предприятия являются следующие аргументы:
- подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни1;
- предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
1 Мартыненко Н.К. О подготовке кадров для нефтегазовой сферы Ямала. - Международное научное издание. International Scientific Journal. Сборник научных трудов SWorld. - Выпуск 1(38). Том 9. -Одесса: КУПРИЕНКО С.В., 2015. - 97 с.
наглядных пособий; практические задания.
Программа создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до уровня, необходимого им для качественного выполнения работ. Численность обучающихся в группе составляет от 5 до 15 человек. Продолжительность обучения без отрыва от производства для каждой группы устанавливается индивидуально в пределах от пяти, до десяти дней. Обучение заканчивается сдачей экзамена.
В таблице 3 представлен план, предусматривающий обучение рабочих, уровень квалификации которых не соответствует требованиям работ, а также рабочих, не повышавших свою квалификацию в последние пять лет.
Практика показывает, что далеко не все работники мечтают о карьере в классическом понимании этого слова - т.е. о движении вверх по карьерной лестнице. Но это не значит, что они не хотят профессионально совершенствоваться и больше зарабатывать. Просто управление людьми для многих не является приоритетным направлением развития. А успеха можно добиться, двигаясь по горизонтали и становясь весьма ценным специалистом в своей области.
Горизонтальная карьера - это ступени профессионального мастерства. Умение делать то, чего другие не умеют. Это знания и умения внутри человека. Возможность горизонтальной карьеры в компании зависит и от кадровой политики работодателя - как измеряется эффективность работы и как оценивается рост эффективности, есть ли премии и бонусы, в том числе и за «выслугу лет»; от принципов организационного развития - есть ли возможность участвовать в проектах, рабочих группах, командах.
Ощущение работником достижения профессиональной карьеры требует признания его заслуг. Для этой цели предлагается создать «Клуб 50» . Члены этого клуба - пятьдесят самых профессиональных, самых лучших работников предприятия. Включение работников в «Клуб 50» обеспечивает удовлетворение их потребностей в уважении, признании, самореали-
Таблица 3 - План обучения рабочих на предстоящий год
Профессия Продолжи- Продолжи- Числен- Количест- Стоимость,
тельность, тельность, ность груп- во групп, тыс. руб.
дней час. пы, чел. ед.
Диспетчер ж/д станции 5 20 4 1 30,8
Машинист тепловоза 5 20 10 1 15,4
Слесарь по ремонту под- 6 24 12 1 15,4
вижного состава
Составитель поездов 6 24 10 1 18,3
Итого - - - 4 80,0
зации. Целесообразно создать внутрифирменную витрину «Клуб 50» - аналог Доски почета с размещением фотографий работников, вошедших в его состав, и указанием их заслуг.
Отбор работников для включения в «Клуб 50» осуществляется в конце текущего года специально созданной комиссией, которая разрабатывает критерии отбора. Кандидатуры для отбора выдвигаются структурными подразделениями предприятия.
Деятельность «Клуба 50» может быть организована по принципу японских кружков качества. Заседания клуба предполагается проводить один раз в месяц. Темой обсуждения на заседании могут быть такие производственные проблемы, как качество работы, снижение затрат, производительность труда, обеспечение безопасности, а также конфликтные ситуации в коллективе.
Заседания «Клуба 50» будут обеспечивать горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволят вовлечь в решение производственных задач весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.
Деятельность «Клуба 50» позволит задействовать такие факторы успешного функционирования предприятия, как высокая активность рабочих, дух сотрудничества; постоянный поиск путей снижения затрат на оказание услуг и повышение их качества. По оценке экспертов, именно эти факторы на 80% обеспечивают успех японских фирм.
Затраты на создание «Клуба 50» сводятся к изготовлению специальных значков «Клуб 50» и соответствующих удостоверений и составят 5,5 тыс. руб.
Развитие межличностных коммуникаций и улучшение социально-психологического климата в коллективе.
В настоящее время считается признанным, что эффективным инструментом создания благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах является проведение специальных тренингов.
Тренинги могут иметь разную направле н-ность. Анализ методических разработок по вопросам проведения тренингов позволяет рекомендовать для предприятия два тренинга: «Профессиональная команда» и «Сплочение трудового коллектива».
Цель тренинга «Профессиональная команда» - развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.
Программа тренинга включает следую-
щие разделы:
1. Необходимость создания команд. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.
2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.
3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.
4. Лидерство и эффективная работа команды.
5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.
6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техника организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.
7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.
Результаты тренинга для его участников:
- осознание своей роли в эффективной работе команды;
- приобретение навыков согласования своих действий с действиями других членов команды;
- умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;
- приобретение навыков решения проблем и принятия группового решения;
- умение строить межличностные коммуникации;
- понимание природы конфликтов и умение находить способы их разрешения;
- понимание роли лидера в достижении результата;
- повышение мотивации к командной работе.
Выгоды для предприятия:
- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;
- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;
- возрастание приверженности сотрудников своей компании;
- усиление сплоченности коллектива;
Программа тренинга «Сплочение культурного коллектива» призвана помочь членам коллекти-
ва осознать собственную ценность и значимость, а также научиться разрешать конфликты межцу личными приоритетами и интересами других работников, а также интересами коллектива в целом. Привитие навыков межличностного общения, в конечном счете, будет способствовать формированию дружеских отношений в коллективе, основанных на доверии и взаимоуважении.
На начальном этапе предполагается охватить обучением руководителей структурных подразделений представительства.
По оценкам специалистов, численность группы для проведения тренингов должна быть не более 15 чел Исходя из этого, предполагается создание 5 групп обучающихся. Продолжительность программы каждого из тренингов составляет два дня. Для проведения тренинга предполагается пригласить профессионального психолога на условиях договора подряда. В таблице 4 приведен план тренингов для руководителей представительства на предстоящий год.
Таблица 4 - План тренингов для руководителей Представительства на предстоящий год
Название программы тренинга Продолжи- Продол- Числен- Количе- Стоимость,
тельность, житель- ность груп- ство тыс. руб.
дней ность, час. пы, чел. групп, ед.
Профессиональная команда 2 12 8 1 150,0
Сплочение трудового коллек- 2 12 8 1 150,0
тива
Итого 300,0
Затраты на проведение запланированных тренингов составят 300 тыс. Определить эффективность тренингов чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, который может дать косвенное представление об их результативности. К числу таких показателей относится коэффициент текучести, снижение которого означает возросшее жела-
ние людей сохранить свое членство в коллективе.
Для обоснования целесообразности разработанных предложений по совершенствованию стратегии стимулирования персонала представительства необходимо оценить затраты на их реализацию. Затраты на реализацию предложений по совершенствованию стратегии стимулирования персонала отражены в таблице 5.
Таблица 5 - Затраты на реализацию предложений по совершенствованию стратегии стимулирования персонала
Мероприятия Затраты, тыс. руб. Результат реализации
Направление на учебу в вузы руководителей и специалистов в количестве 2 чел. 240,0 Соответствие уровня образования требованиям занимаемых должностей
Повышение квалификации рабочих 80,0 Соответствие квалификации требованиям работ, повышение производительности труда и качества выполняемых работ
Создание «Клуба 50» 5,5 Повышение активности работников, формирование духа сотрудничества, постоянный поиск путей снижения затрат на оказание услуг и повышение их качества
Проведение тренингов для руководителей «Профессиональная команда» и «Сплочение трудового коллектива» 300,0 Развитие межличностных коммуникаций и улучшение социально-психологического климата в коллективе
Итого 625,5
При реализации вышеизложенных мероприятий затраты предприятия составят 625,5 тыс. руб. После осуществления данных мероприятий профессионально-квалификационный состав работников предприятия будет соответствовать требованиям работ, улучшится соци-
ально-психологический климат в коллективе, возрастет удовлетворенность трудом, расширятся возможности самореализации, все это положительно скажется на результатах работы предприятия.
Определение проектных значений показа-
телей осуществлялось расчетным и экспертным методом, а также методом панельного опроса.
Суть панельного опроса заключалась в том, что 80 работникам, участвующим в опросе, были разъяснены разработанные предложения по совершенствованию стратегии стимулирования персонала предприятия.
Результаты панельного опроса показали, что реализация предложенных мероприятий позволит усилить факторы мотивации. Планирование карьерного и профессионального роста приведет к тому, что возрастет доля работников, которые в новых обстоятельствах видят для себя такую возможность.
Проведение с руководством предприятия тренингов, направленных на развитие навыков эффективной командной работы и межличностных коммуникаций, позволит, по мнению респондентов, улучшить отношения работников с руководителями и с коллегами по работе.
Повышение степени удовлетворенности работников отношениями с руководством и
коллегами по работе можно рассматривать как индикатор улучшения социально-
психологического климата в коллективе.
Многочисленные социологические исследования свидетельствуют о том, что неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе является одной из причин текучести кадров предприятия. По оценке А.П. Егоршина, улучшение социально-психологического климата способствует снижению текучести кадров на 20%.
При первом опросе желание перейти на работу в другую организацию в ближайшие три года отметили 20% опрошенных. По результатам повторного опроса, их доля снизилась да 3%. Исходя из этого, можно предположить, что реализация разработанных положений по совершенствованию стратегии стимулирования персонала позволит снизить уровень текучести кадров на 30%.
В таблице 6 отражены ожидаемые результаты реализации разработанных предложений.
Таблица 6 - Оценка влияния предложений по совершенствованию стратегии стимулирования персонала на показатели деятельности
Показатель 2015 г. Проект Отклонение
Средний оклад (руб.) 67941 70500 2,6
Текучесть кадров, % 6,0 3,9 -2,1
Затраты на найм и адаптацию работников, 3318 2310 -1008
тыс.руб.
Дополнительные затраты, тыс. руб. 5,5 625,5
Затраты на оказание транспортных услуг, тыс. 207580,6 207794,1 213,5
руб.
Доля работников, удовлетворенных:
- возможностью карьерного роста 13 28 15
- возможностью профессионального роста 14 46 32
- отношениями с руководством 68 74 6
- отношениями с коллегами 33 52 19
Таким образом, в результате реализации разработанных предложений средний оклад работников с 67941 возрастет до 70500 руб. В связи со снижением текучести кадров на 1008 тыс. руб., снизятся затраты на найм и адаптацию новых работников. Указанная
экономия затрат позволит не только компенсировать дополнительные издержки, связанные с реализацией разработанных предложений, но и обеспечить снижение общей суммы затрат на оказание транспортных услуг на 213,5 тыс. руб.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бочаров, В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности / В.В. Бочаров, В.Д. Бирюков, Б.П. Ножкин. - СПб.: Лениздат, 2007. - 128 с.
2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.
3. Владова, Н.В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. - М.: Экономика, 2006. - 183 с.
4. Галимова, А.Ш., Галимова Л.Ф., Тимербулатова А.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. -№ 1(33).
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
6. Иванова, С. Мотивация на 100%. А где же кнопка. - М.: Альпина Бизнес Букс», 2007. - 288 с.
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 1, том 2, 2016
7. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.
8. Максвел, Дж. Мотивация решает все. - Мн.: Попурри, 2009. - 160 с.
9. Мартыненко, Н.К. О подготовке кадров для нефтегазовой сферы Ямала. - Международное научное издание. International Scientific Journal. Сборник научных трудов SWorld. - Выпуск 1(38). Том 9. - Одесса: КУПРИЕНКО СВ., 2015. - 97 с.
10. Мартыненко, Н.К. О подготовке специалистов нефтегазовой отрасли в рамках стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2014. - № 3 (17).
11. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003. - 288 с.
12. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: Новое знание,
2008. - 736 с.
13. Шекшня, С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: Бизнес-школа,
2009. - 368 с.
14. Эггерт, М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. - М.: ГИППО, 2010. - 144 с.
