Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ОАО «325 авиационный ремонтный завод» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

economics and management I Juvenis scientia 2016 № 1

75

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «325 АВИАЦИОННЫЙ РЕМОНТНЫЙ ЗАВОД»

А. А. Рогоженко, Л. С. Филатова

Южный федеральный университет

Россия, 347922, г. Таганрог, пер. Некрасовский, 44

В статье рассматривается система управления персоналом предприятия ОАО «325 Авиационный ремонтный завод» (далее ОАО «325 АРЗ»). Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. В ходе анализа были выявлены проблемы, существующие в настоящее время в системе управления персоналом, рассчитаны финансовые потери предприятия от этих проблем, предложены рекомендации по решению данных проблем, и рассчитаны затраты на предлагаемые мероприятия.

Ключевые слова: персонал, система управления персоналом, текучесть кадров, кадровый резерв, стимулирование, развитие персонала, мотивация персонала.

IMPROVING PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AT JSC «325 AIRCRAFT REPAIR PLANT» А. A. Rogozhenko, L. S. Filatova

South Federal University

44 Nekrasov per., 347922, Taganrog, Russia

The article deals with personnel management system of the enterprise JSC «325 Aircraft Repair Plant» (OJSC «325 ARP»). The aim of this work is to develop measures to improve the personnel management system. The analysis identified the problems currently existing in the system of personnel management, the company calculated the financial losses of these problems, made recommendations to address these problems, and calculate the costs of the proposed activities.

Keywords: staff, HR management system, staff turnover, staff reserve, promotion, staff development, staff motivation.

Современная система управления персоналом должна иметь необходимый уровень профессионализма и мотивации сотрудников для достижения целей и задач компании. Управление персоналом представляет собой сложную систему, которая включает в себя совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития персонала. Для эффективного использования персонала необходимо своевременное обнаружение проблем, существующих в системе управления персоналом, и разработка рекомендаций по их решению.

На сегодняшний день в системе управления персоналом ОАО «325 АРЗ» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 45 лет [2]. Данная ситуация имеет двоякий характер. Отрицательным моментом данной ситуации является то, что работники данной возрастной категории менее инициативны, менее энергичны, трудоспособны. Кадры, чей возраст превышает 45 лет, чаще болеют, что приводит к увеличению потерь рабочего времени и увеличению затрат на выплату больничных. Так же данная проблема может отразиться на конечных результатах деятельности предприятия, так как пенсионеры, находящиеся в данной возрастной категории, имеют право уволиться с места работы, не отрабатывая две недели, положенные Трудовым кодексом РФ [1], что поставит предприятие в затруднительное положение по поводу замещения освободившейся вакансии. Длительный поиск и подбор работников на освободившуюся должность может повлечь за собой снижение уровня производительности труда.

Положительной характеристикой данной ситуации является то, что работники старше 45 лет менее мобильны, что позволяет поддерживать текучесть кадров на минимальном уровне.

Предположительно, что работники рассматриваемой возрастной категории имеют достаточно большой стаж работы

на предприятии ОАО «325 АРЗ». Следовательно, они хорошо знают деятельность предприятия, свои должностные обязанности, что позволяет выполнять работу в короткие сроки. Это так же является положительной характеристикой ситуации, связанной с преобладанием в структуре персонала пожилых работников.

Но при достижении пенсионного возраста сотрудники покинут своем место работы, и потребуется замещение их должности новым сотрудником. Желательно, чтобы освободившиеся должности были замещены молодыми специалистами, которые пройдут необходимое обучение и повышение квалификации и предположительно, будут работать на предприятии долгое время, что в свою очередь окажет положительное влияние на показателях производительности труда.

В настоящее время привлечение молодых специалистов затруднительно. Молодые кадры имеют малую долю в структуре персонала предприятия. Данная ситуация является второй проблемой, существующей в системе управления персоналом ОАО «325 АРЗ».

Данная проблема имеет место быть из-за отсутствия мотивации молодых кадров. На предприятии отсутствует система мероприятий по стимулированию специалистов.

При совершенствовании системы управления персоналом ОАО «325 АРЗ» рекомендуется использование следующих мероприятий:

1. Формирование внутреннего резерва кадров.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [5].

В практике чаще всего применяется кадровый резерв для руководящих должностей. На предприятии ОАО «325 АРЗ» необходимо создать резерв кадров для замещения всех осво-

76

juvenis scientia 2016 № 1 | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

бодившихся должностей независимо от ранга должности.

Данное мероприятие является решением проблемы, которая заключается в непредвиденном увольнении сотрудников. В частности, такая ситуация относится к сотрудникам пенсионного возраста, так как, по Трудовому кодексу Российской Федерации [1], работники, достигшие пенсионного возраста, имеют право уволиться, не отрабатывая двух недель. Вследствие чего у предприятия возникает проблема скорейшего замещения освободившейся должности, которая приведет к снижению производительности труда. Так же на подбор персонала понадобятся дополнительный денежные затраты. Кадровый резерв позволит в кратчайшие сроки произвести замещение должности и поддерживать производительность труда на прежнем уровне, при этом затратив как можно меньше денежных средств.

Целью кадрового резерва будет являться качественное обеспечение предприятия подготовленными сотрудниками, готовыми при необходимости занять вакантные места в своем отделе или смежных профессий.

Этапы формирования кадрового резерва:

1) Анализ потребности в резерве.

На данном этапе необходимо спрогнозировать изменения структуры персонала; определить должности, которые занимают сотрудники, чей возраст наиболее близок к пенсионному; выявить должности, для которых необходимо максимально оперативное замещение, то есть выделить должности, незанятость которых приведет к большему сокращению производительности труда.

2) Разработка необходимой документации.

На этом этапе формирования кадрового резерва нужно разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором будут отражены:

• порядок формирования кадрового резерва;

• принципы формирования кадрового резерва;

• лица, ответственные за формирование кадрового резерва и их должностные обязанности;

• порядок отбора резервистов;

• порядок пополнения кадрового резерва;

• сроки предоставления отчетности для ответственных должностных лиц.

Так же необходимо разработать и утвердить формы отчетности о работе кадрового резерва, определить периодичность сдачи отчетов и назначить ответственных лиц за составление и сдачу отчетности.

На этом же этапе следует составить план обучения резервистов, их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

3) Формирование списка резервов.

Для этого необходимо создать список кандидатов в резерв, а также создать резерв для конкретных должностей.

В процессе формирования резерва следует определить, кого можно включить в список резерва, кто из кандидатов в резерв должен пройти обучение, какие методы подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Кандидаты в резерв должны удовлетворять следующим требованиям:

• Возраст не больше 45 лет.

• Схожая с резервируемой должностью специальность.

• Способность быстрой адаптации на новом месте.

4) Подготовка кандидатов.

На этапе подготовки кандидатов для кадрового резерва следует использовать профессиональную и социально-психологическую подготовку.

При профессиональной подготовки следует использовать общую, специальную и индивидуальную программы. Общая программа включает в себя обучение кандидатов специальным дисциплинам, повышение уровня образования. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Программа, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

На предприятие ОАО «325 АРЗ» очень развита система обучения персоналом.

Обучение персонала осуществляется [4]:

• на технико-экономическом семинаре для ИТР;

• на курсах целевого назначения, для изучения новой техники, новых технологических процессов;

• в учебно-тренировочных центрах;

• на курсах повышения квалификации с отрывом от производства для обучения и дальнейшей аттестации по специальностям подконтрольным органам Государственного надзора;

• обучение и аттестация работников, занятых технологическим диагностированием, методам неразрушающего контроля при МГТУ им. Баумана один раз в три года, а также в независимом органе по аттестации персонала в области НК ОАО «ЭКОС» один раз в пять лет, со сдачей квалификационного экзамена и получением сертификата на право выполнения работ;

• обучение руководящих работников проводится по мере необходимости с отрывом от производства на краткосрочной основе и постоянное систематическое самообразование по индивидуальным планам, утвержденным непосредственными начальниками;

• заочная форма обучения в высших и средне специальных учебных заведениях;

• обучение вторым (смежным) профессиям.

Рекомендуется проводить обучение резервистов, используя вышеперечисленные формы обучения.

Социально-психологическая подготовка заключается в проведении процедуры адаптации работника на своем новом месте, которая включает в себя знакомство с коллегами, ознакомление с новыми должностными обязанностями и принятие нового статуса работника.

Рекомендуется создать резерв кадров, состоящий из 3-х человек в каждом цехе. Следовательно, кадровый резерв будет состоять из 27-ми человек. В каждом цехе следует назначить наставника резервистам из списка руководителей отдела. Так же необходимо назначить специалиста по кадрам, ответственного за формирование и ведение кадрового резерва. На эту должность рекомендуется назначить работника с графиком работы «на полставки».

При формировании кадрового резерва планируются следующие затраты:

1) Затраты на обучение: проведение тренингов, семинаров, обучение на курсах повышения квалификации (если необходимо). Предполагается, что каждый из резервистов пройдет обучение на курсах, стоимость которых равна 3000 рублей.

economics and management I Juvenis scientia 2016 № 1

77

2) Премии наставникам в размере 20% от оклада: в каждом цеху необходимо назначить одного наставника, который будет обучать резервистов новым должностным обязанностям.

3) Заработная плата специалиста по кадрам, занимающегося формированием и ведением кадрового резерва.

4) Потери выработки: при переводе на новую должность работники дают выработку в размере 80% [5], поэтому потери в выработке все же происходят и составляют они 20% от годового объема выработки.

Перечисленные затраты представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Затраты на формирование кадрового резерва (за год)

Обучение резервистов (обучение на курсах: 7 видов курсов) 3000*27= 81000

Зарплата специалиста по кадрам 14203:2*12= 85218

Премии наставникам (20% к окладу) (за 1 месяц) 14203*0.2*9 = 25565

Потери выработки (20%) (за 3 месяца) 39003

Итого 230786

За 2014 год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 63 сотрудника [3]. На поиск и подбор персонала в среднем на одного сотрудника расходуется 200 рублей. Эти затраты включаю в себя расходы на интернет, электроэнергию, стоимость телефонных разговоров, оплата объявлений о поиске сотрудников. Так же затраты на подбор новых сотрудников включают себя заработную плату работников, которые занимаются поиском персонала.

Потери от текучести кадров представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Величина потерь от текучести кадров (за год)

Поиск и подбор персонала 200*63 = 12600

Зарплата сотрудникам, занимающимся подбором персонала 170436

Премии наставникам (20% к окладу) (за 1 месяц) 14203*0.2*9 = 25565

Потери выработки (за 1 год) (на 1 работника) 780056

Итого 988657

Из представленных выше расчетов видно, что внедрение в систему управления персоналом кадрового резерва больше, чем в 4 раза сокращает потери выработки персонала и снижает затраты на поиск и подбор персонала.

Эффективность внедрения кадрового резерва будет равна разнице между потерями от несвоевременного замещения освободившихся должностей и затратами на формирование кадрового резерва. Следовательно, эффективность внедрения кадрового резерва в систему управления персоналом ОАО «325 АРЗ» заключается в экономии денежных средств в размере: 988657 - 230786 = 757871 руб.

Эффективно функционирующая система формирования и ведения кадрового резерва предоставляет предприятию следующие возможности:

1) Снижение затрат на привлечение персонала.

При наличии кадрового резерва для замещения должностей на предприятии сокращаются как материальные затраты

на поиск и подбор персонала, так и временные затраты при открытых вакантных позициях по должностям, которые так же направлены на поиск и подбор необходимых кадров.

2) Сокращение периода адаптации новых кадров.

Внутренние кадры в отличие от привлеченных уже знакомы с основной деятельностью компании, ее структурой, корпоративной культурой, следовательно, их срок адаптации в новой должности существенно сокращается.

3) Устойчивость предприятия перед различными организационными изменениями.

При формировании кадрового резерва с учетом прогнозов будущего организационного развития разрабатывается система развития и обучения сотрудников

4) Сокращение потерь производительности труда.

При возможности замещения освободившейся должности сотрудниками из кадрового резерва происходят потери производительности труда в размере около 20%. Эти потери включают в себя затраты времени на:

• адаптацию на новом месте работы;

• изучение новых должностных обязанностей.

При отсутствии такой возможности происходят потери производительности труда в размере 100% дневной выработки за период открытия вакантных позиций по должностям. А также 30% выработки нового сотрудника теряется при:

• знакомстве с деятельностью предприятия и коллективом;

• адаптации на новом месте работы;

• изучении своих должностных обязанностей.

Подводя итог анализа внедрения кадрового резерва для

замещения освободившихся должностей, можно сделать вывод, что данное мероприятие является эффективным для деятельности предприятия ОАО «325 АРЗ».

2.Внедрение в отдел по работе с персоналом центр «Молодой специалист».

Данное мероприятие позволит привлечь к работе на предприятии молодых специалистов, что в свою очередь повлечет за собой изменения в возрастной структуре персонала и решит проблему «старения» кадров на предприятии.

Задачами центра «Молодой специалист» являются:

1) Осуществление подготовки молодых специалистов к эффективному выполнению поставленных предприятием задач.

2) Развитие необходимых для работы навыков.

3) Подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Планируется, что центр «Молодой специалист» будет осуществлять работу по нескольким направлениям:

1) Осуществлять подготовку молодых специалистов по требуемым направлениям.

2) Содействовать росту мотивации молодых специалистов.

3) Помогать в решении социальных проблем.

4) Курировать молодых специалистов, испытывающих трудности в работе.

Программу внедрения центра «Молодой специалист» следует проводить в 3 этапа, каждый из которых продолжительностью 3 месяца:

1 этап. Знакомство с предприятием: знакомство с коллективом, ознакомление со своими должностными обязанностями, с организационной структурой предприятия, со своими правами и обязанностями.

2 этап. Трудовая деятельность: углубленное изучение нормативной базы, касающееся трудовой деятельности, за-

78

juvenis scientia 2016 № 1 | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

крепление теоретических и практических навыков и умений, повышение уровня квалификации.

3 этап. Распределение молодых специалистов по цехам и назначение на основные места работы.

Относительно центра «Молодой специалист» необходимо разработать комплекс материального и нематериального стимулирования.

Рекомендуются следующие мероприятия по стимулированию молодых специалистов:

1) Установление коэффициента надбавки к заработной плате за принадлежность к профессиональной группе «Молодые специалисты».

К окладу молодых специалистов рекомендуется установить надбавку в размере 15%.

2) Предоставление возможности бесплатного обучения на курсах повышения квалификации.

3) Предоставление возможности определения детей в детские сады.

4) Единовременная материальная помощь молодой семье (при условии, что на предприятии работаю и муж, и жена).

Рекомендуется размер единовременной выплаты семье молодых специалистов 20000 руб.

5) Предоставление временного места жительства.

В имуществе предприятия ОАО «325 АРЗ» находится гостиница, поэтому рекомендуется молодым специалистам предоставлять временное размещение в ней.

6) Введение в заводские праздники «Дня молодых специалистов».

7) Досуговые мероприятия.

Например, спортивные мероприятия, концерты, экскурсии.

Привлечение молодых специалистов может осуществляться следующими методами:

1) Сотрудничество с высшими и средними учебными заведениями.

При этом методе рекомендуется заключение договоров предприятия с учебными заведениями, предусматривающих обучение и предоставление специалистов необходимых профессий для работы на предприятии. Такой метод предусматривает заключение целевого контракта, при котором 80% стоимости обучения будет оплачивать предприятия. После получения образования студент должен будет получить стаж работы на предприятии не менее 3-х лет.

2) Проведение производственных практик для студентов.

Во время прохождения практики на предприятии студент

знакомится с основной деятельностью предприятии, организационной структурой. После прохождения практики и окончания учебного заведения увеличивается шанс того, что студент придет устраиваться на работу на это предприятие.

3) Совершенствование интернет-сайта.

В настоящее время большая часть молодежи использует интернет, так и поиском работы занимаются в частности на интернет-сайтах. Предприятию следует усовершенствовать свой интернет-сайт, на котором размещена информация о предприятии, а также будут размещаться объявления о свободных вакансиях.

Центр «Молодой специалист» будет функционировать как самостоятельный отдел. Следовательно, необходимо вы-

делить отдельное помещение и полностью обеспечить его необходимыми техническими средствами. Ответственным за данное мероприятие назначить специалиста по кадрам. Так же необходимо назначить в отделе наставника, который будет курировать молодых специалистов. Затраты на данное мероприятие представлены в табл.3.

Таблица 3.

Затраты на формирование центра «Молодой специалист»

Покупка технических средств (4 компьютера и 2 телефона) 4*40000 = 160000 2*1200 = 2400

Заработная плата специалиста по кадрам 14203*12 = 170436

Премии наставникам (20% от оклада) 14203*0.2*12 = 34087

Итого 366923

Показателями эффективной работы центра «Молодой специалист» будут являться следующие показатели:

1) Отсутствие уволенных молодых специалистов в период испытательного срока.

2) Приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре.

3) Удовлетворенность молодых специалистов условиями труда.

4) Рост квалификации персонала.

5) Преобладание в структуре персонала работников, чей возраст не превышает 35 лет.

На данный момент невозможно оценить эффективность внедрения центра «Молодой специалист», так как для оценки результатов этого внедрения должно пройти приблизительно 3 года.

По истечению 3-х лет эффективность предложенного внедрения можно будет оценить с помощью:

• годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре персонала;

• опросов молодых специалистов об их удовлетворенности работой на предприятии ОАО «325 АРЗ»;

• анализа стажа работы молодых специалистов на данном предприятии.

В заключении работы следует сказать, что система управления персоналом является одним из наиболее важных элементов функционирования деятельности предприятия. От эффективного управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Система управления персоналом требует постоянного анализа, контроля, выявления уязвимых мест и своевременного решения выявленных проблем.

ЛИТЕРАТУРА

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: [Электронный ресурс]:

URL:http://www.consultant.ru/popular/tkrf/: (дата обращения

28.12.2015)

2. Годовой отчет ОАО «325 АРЗ» за 2012, 2013, 2014 года

3. Табельный учет ОАО «325 АРЗ» за 2012, 2013, 2014 года

4. Руководство по деятельности ОАО «325 АРЗ» за 2012, 2013, 2014 года

5. Гродских В.С. Экономическая теория: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. - 208 с.

Поступила в редакцию 15.01.2016