Построение эффективной службы управления персоналом в ОАО хк «Якутуголь» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

— Коротко об авторах ---------------------------------------------

Грачев В.П. — зам. директора филиала ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» по кадрам и соцразвитию;

Демакова О.В. — гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».

УДК 622.333

Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО ХК «яЯКУТУГОЛЬ»

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «Якутуголь» является угледобывающим, градообразующим предприятием с 38 летней историей, расположенным в г. Не-рюнгри на Юге Республики Саха (Якутия).

В состав «Якутуголя» входят 11 филиалов, 7 дочерних и зависимых предприятий. 10 филиалов и 5 дочерних и зависимых предприятий находятся в г. Нерюнгри, 1 предприятие находится в по-

© Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук, 2007

селке Кангалассы РС (Якутия), 1 предприятие находится в поселке Джебарики-Хая РС (Якутия) и 1 филиал в поселке Врангель Приморского края.

В составе «Якутугля» работают 2 угольных разреза, 1 шахта,

1 обогатительная фабрика и 9 вспомогательных подразделений (автобаза, ремонтно-механический завод, управление материально-технического снабжения, погрузочно-транспорт-ное управление, ремонтно-строительное управление, управление технического контроля, узел производственно-технической связи, «Экспоуголь», спортивно-оздорови-тельный комплекс).

Открытое акционерное общества «Якутуголь» является правоприемником государственного унитарного предприятия «Якутуголь», зарегистрировано 23 декабря 2002 года.

География потребителей угольной продукции ОАО ХК «Якутуголь» обширна как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Объем экспортных поставок в общем объеме реализации угольной продукции составляет 50 %. Уголь поставля-ется в Японию, Южную Корею, Тайвань, Индию, Китай. На внутреннем рынке уголь поставляется в Якутию, Примор-ский, Хабаровский край, Сахалинскую, Амурскую, Магадан-скую обл., а также в Курскую, Липецкую, Самарскую, Улья-новскую, Свердловскую и во многие другие области России.

По результатам своей деятельности ОАО ХК «Якутуголь» имеет несколько престижных международных наград: Серебряную медаль за качество «ФЛАГМАН XXI ВЕКА» на международной выставке в Каннах (Франция) в 2001 году, Золотой приз Международного саммита по качеству и престижности бизнеса, прошедшего в Ливане в 2002 году, Золотую медаль «За качество» международной выставки - ярмарки «Экспо-Уголь», проходившей в 2002 году в г. Кемерово. Продукция предприятия входит в «100 лучших товаров России». В 2002 году Экспертным советом Российско-Щвейцарского бизнес клуба, Высшего Женевского Института Бизнеса и Управления (Г^АМ) ОАО ХК «Якутуголь» был награжден Золотой медалью за безупречную деловую репутацию.

Следует отметить, что ОАО ХК «Якутуголь» является одним из лидирующих в отрасли. И все же в конце 90-х годов Общество испытывало финансовые экономические трудности. С приходом нового руководителя, начиная с 2001 года, предпри-

ятие постепенно выходит из системного кризиса. Финансовое состояние ОАО ХК «Якутуголь» в последние годы стабилизировалось. Предприятием созданы собственные оборотные средства, улучшены показатели ликвидности, восстановлена платежеспособность. Предприятие работает прибыльно.

Разработана программа развития ОАО ХК «Якутуголь» на пять лет, в которой учтены дальнейшие планы предприятия по увеличению добычи угля и освоению новых запасов месторождений, находящихся в Южной Якутии. Вместе с тем, учитывая большой износ основных фондов, в настоящее время «Якутуголь» проводит техническое перевооружение предприятия. Рассматривая инвестиционную политику предприятия в динамике, следует отметить, что традиционно финансирование капитальных вложений в прошлом осуществлялось за счет собственных оборотных средств. В 2001 году приобретены и смонтированы 2 принципиально новых экскаватора РС-550, с рассрочкой платежа на 2 года, сейчас они успешно работают в условиях разреза «Нерюнгринский». Стабильное положение предприятия, повышение его инвестиционной привлекательности позволило реализовать инвестиционный проект с привлечением иностранных инвесторов. В 2004 году подготовлен бизнес план для реализации инвестиционного проекта на увеличение добычи коксующегося угля на разрезе «Нерюнгринский» на 1,4 млн. т. Инвестором выступила зарубежная компания Сумитомо Корпорейшен, которая является традиционным партнером ОАО ХК «Якутуголь». Привлечены инвестиции в размере 75 млн. долларов со сроком реализации 7 лет, за счет инвестиций предлагается приобретение нового, высокопроизводительного оборудования для реализации бизнес плана.

Организационная структура управления по социальному развитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь». Управление по социальному развитию и управлению персоналом является структурным подразделением аппарата управления ОАО ХК «Якутуголь». Управление возглавляет заместитель генерального директора, назначаемый (освобождаемый) на должность генеральным директором предприятия. В состав управления входит:

- отдел управления персоналом;

- сектор социального развития;

- учебно-курсовой комбинат;

- отдел хозяйственного обеспечения;

- отдел контроля за исполнением и делопроизводства.

Структура управления по социальному развитию и управлению персоналом приведена на рис. 1.

Функции управления по социальному развитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь». Управление в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

Отдел управления персоналом:

- определяет потребность Общества в кадрах на основании представленных филиалами сведений, определяет источники ее удовлетворения;

- предоставляет информацию об имеющихся вакансиях;

- проводит собеседования с кандидатами на вакантные должности, осуществляет отбор и расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- совместно с руководителями структурных подразделений аппарата управления организует наблюдение за прохождением работниками испытания, обеспечивает адаптацию новых работников;

- формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров;

- разрабатывает кадровую политику и кадровую стратегию Общества;

- совместно с руководителями структурных подразделений аппарата управления осуществляет перестановки работников (переводы, перемещения);

- на основании представлений руководителей структурных подразделений, филиалов Общества и собственных сведений готовит документы на поощрение работников и награждение за особо выдающиеся результаты труда и заслуги;

- осуществляет анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по снижению текучести и обеспечивает их реализацию;

- ведет работу по зачислению работников в кадровый резерв;

- осуществляет планирование деловой карьеры работников, зачисленных в кадровый резерв;

- организует обучение работников, зачисленных в кадровый резерв;

- обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников Общества в соответст-

вии с целями и стратегией Общества, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов продукции, имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда;

- обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации по обучению персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами.

- организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности.

- оформляет прием, перевод и увольнение работников, поощрение и применение дисциплинарных взысканий, предоставление отпусков и иных кадровых операций в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами и приказами.

- осуществляет учет кадров, оформляет и обеспечивает хранение личных дел, личных карточек работников;

- выдает справки работникам (о работе и др.), копии запрашиваемых работниками документов;

- заполняет трудовые книжки, обеспечивает их хранение, готовит копии и выписки из трудовых книжек, выдает трудовые книжки работникам при увольнении;

- составляет график отпусков и обеспечивает его выполнение;

- составляет отчетность по учету кадров и работе с кадрами и в установленном порядке представляет ее руководству организации, в пенсионные органы и органы социального обеспечения;

- осуществляет контроль за соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовым функциям работников и дисциплине труда;

- рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам нарушения трудового законодательства руководителями структурных подразделений, принимает меры к урегулированию споров;

- обеспечивает предоставление социальных и трудовых гарантий работникам организации, предусмотренных трудовым законодательством и локальными нормативными актами Общества;

- осуществляет подготовку документов по пенсионному стра-

хованию, документов, необходимых для назначения пенсий работникам и их семьям;

- проводит обследование индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности, а также связанные с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом;

- осуществляет выбор наиболее актуальных вопросов и проблем, требующих решения, определяет пути устранения причин, их вызывающих;

- дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей;

- разрабатывает предложения по обеспечению стабильности кадров, принятию мер по адаптации работников;

- составляет штатное расписание работников аппарата управления в соответствии с утвержденной структурой управления, схемой должностных окладов и действующими нормативами, вносит в них изменения, обусловленные появлением новых видов деятельности (должностей), присущих рыночной экономике;

- осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины; нормативов численности; правильностью установления должностных окладов руководителей, специалистов и служащих Общества в целом, его филиалов и дочерних обществ;

- принимает участие в работе по совершенствованию форм материального и морального стимулирования, участвует в разработке механизма распределения дополнительных доходов (из фонда материального поощрения);

- оформляет материалы по премированию должностных лиц, работающих по трудовым договорам с особыми условиями;

- осуществляет разработку, составление и соответствующее внесение корректировок в трудовые договоры с особыми условиями;

- осуществляет подготовку, оформление, заключение договоров, имеющих отношение к исполнению поставленных задач и функций, а именно:

- трудовые договоры и трудовые договоры с особыми условиями (контракты);

- оговоры кредитного займа;

- хозяйственные договоры по содержанию и техническому обслуживанию административных зданий ОАО ХК «Якутуголь»;

- договоры по хозяйственному обеспечению аппарата управления;

- договоры на переплет документов;

- договоры гражданско - правового характера с физическими лицами;

- договоры на профессиональную подготовку кадров и повышение квалификации;

- договоры на изготовление знаков отличия в труде;

- договоры купли - продажи квартир;

- договоры инвестирования жилищного строительства;

- договоры долевого участия;

- договоры на услуги социального характера;

- договоры на лечение и оздоровление работников ОАО ХК «Якутуголь» и членов их семей;

- договоры медицинского страхования и страхования жизни, здоровья работников ОАО ХК «Якутуголь» и членов их семей;

- договоры, связанные с охранной деятельностью и системами безопасности ОАО ХК «Якутуголь»;

- договоры на оказание возмездных услуг с внештатными преподавателями;

- ведет работу по учету и хранению заключенных договоров и контролирует их исполнение;

- составляет плановую смету расходов на содержание аппарата управления с разбивкой по кварталам;

- готовит ежеквартальное исполнение сметы расходов за отчетный период на основе бухгалтерских данных;

- координирует работу по разработке положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций работников;

- ведет работу по приему, регистрации, учету, систематизации документов структурных подразделений Общества и его филиалов;

- инструктирует работников структурных подразделений Общества, его филиалов о порядке формирования, подготовки и сдачи документов в архив;

- осуществляет контроль за своевременностью поступления в архив документов, законченных делопроизводством;

- организует работу с негосударственными пенсионными фон-

дами в части формирования базы данных на участников негосударственных пенсионных фондов;

- организует работу по направлению студентов дневных отделений ТИ (Ф) ЯГУ, ЯГУ, колледжей на производственную практику в филиалы Общества;

Отдел контроля за исполнением и делопроизводства выполняет следующие функции:

- организует в целом делопроизводство в аппарате управления ОАО ХК «Якутуголь»;

- разрабатывает, внедряет новые технологические процессы работы с документами и документной информацией, способствующие повышению культуры работы с ними, сокращению сроков прохождения и исполнения документов;

- принимает меры по упорядочению состава документов, оптимизации документопотоков и документооборота в целом;

- принимает участие в постановке задач, проектировании, эксплуатации и совершенствовании (в части информационного обеспечения) автоматизированных информационных систем, а также новейших информационных технологий (в том числе безбумажных), применяемых в учреждении, организации, предприятии;

- обеспечивает своевременное рассмотрение документов, представляемых для доклада руководству ОАО ХК «Якутуголь»;

- проверяет качество оформления распорядительных документов, представляемых на подпись руководству ОАО ХК «Якутуголь»;

- оформляет и хранит подлинники распорядительных документов (приказов, указаний) ОАО ХК «Якутуголь», обеспечивает их рассылку и ознакомление с ними заинтересованных должностных лиц и структурных подразделений;

- осуществляет экспедиционную обработку, прием, регистрацию, учет, доставку и рассылку корреспонденции (входящей, исходящей и внутренней), в том числе переданной по специальным средствам связи, ведет справочную работу по ней;

- обеспечивает соответствующий режим доступа к документам и использования информации, содержащейся в них;

- организует и осуществляет изготовление, копирование, оперативное размножение документов с применением средств оргтехники;

- организует контроль за своевременным исполнением поруче-

ний, содержащихся в документах, в соответствии с резолюциями руководства ОАО ХК «Якутуголь», анализирует состояние исполнительской дисциплины;

- осуществляет методическое руководство и контроль за организацией документационного обеспечения в структурных подразделениях аппарата управления и филиалах ОАО ХК «Якутуголь»;

- разрабатывает и внедряет нормативно-методические документы в области документационного обеспечения;

- разрабатывает номенклатуру дел отдела, формирует дела отдела в соответствии с номенклатурой;

- организует работу по приему руководством ОАО ХК «Якутуголь» посетителей по личным вопросам, а также делопроизводство по обращениям граждан;

- осуществляет регистрацию работников, прибывающих и направляемых в командировку;

- организует работу с документами для служебного пользования (ДСП) на основе соответствующей инструкции;

- осуществляет подготовку документов отдела к сдаче в архив ОАО ХК «Якутуголь»;

- организует и проводит мероприятия по повышению квалификации сотрудников, занятых документационным обеспечением деятельности аппарата управления и филиалов ОАО ХК «Якутуголь»;

Служба безопасности выполняет следующие функции:

- осуществляет оценку внешней и внутренней среды функционирования Общества для предупреждения возможных неправомерных действий его партнёров, конкурентов и собственных сотрудников;

- осуществляет комплексное обеспечение безопасности функционирования Общества при осуществлении им производственной, маркетинговой, снабженческо-сбытовой, торговой, рекламной, посреднической, финансовой и иной деятельности;

- принимает меры к обнаружению, анализирует и осуществляет ликвидацию возможных каналов утечки конфиденциальной информации;

- осуществляет всестороннюю защиту конфиденциальной информации Общества с использованием экономических, правовых, организационных и технических методов защиты;

- осуществляет организацию взаимоотношений с правоохранительными органами и службами безопасности других предприятий для оценки и прогнозирования криминогенной обстановки в Обществе, отрасли и регионе;

- обеспечивает безопасность Общества при организации взаимоотношений его работников с различными контактными аудиториями на деловых встречах, переговорах, презентациях, выставках, ярмарках, пресс-конференциях и т. д;

- выявляет в Обществе особых производственных участков, видов оборудования и операций технологического процесса, являющихся наиболее уязвимыми при возникновении нештатных ситуаций и создающих наибольшую опасность нанесения экономического ущерба Обществу;

- осуществляет учёт и анализ нарушений режима информационной безопасности Общества, проводит служебные расследования по каждому выявленному факту;

- осуществляет подбор и обучение персонала для работы непосредственно в подразделении службы безопасности Общества;

- вырабатывает рекомендации по подбору, обучению и расстановке кадров для различных подразделений Общества;

- совершенствует методы и средства обеспечения безопасности Общества, внедряет в практику последние достижения науки и техники, использование прогрессивного передового опыта защиты;

- осуществляет организацию, сбор, накопление и систематизацию информации по вопросам безопасности Общества;

- участвует в разработке основополагающих документов Общества с целью закрепления в них требований обеспечения безопасности и защиты конфиденциальной информации;

- изучает рынок, осуществляет сбор информации для деловых переговоров, выявляет некредитоспособных или ненадёжных партнёров, осуществляет всестороннюю проверку контрагентов с учетом имеющихся у службы возможностей;

- устанавливает обстоятельства неправомерного использования в предпринимательской деятельности фирменных знаков и наименований Общества, недобросовестной конкуренции, а также сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну;

- осуществляет поиск утраченного Обществом имущества;

- организует охрану и сопровождение имущества Общества, в том числе при его транспортировке;

- организует охрану промышленных и других объектов Общества, за исключением объектов, подлежащих исключительному ведению государственной охраны;

- консультирует и подготавливает рекомендации по вопросам правомерной защиты Общества от противоправных посягательств;

- организует защиту жизни и здоровья сотрудников Общества;

- участвует в обеспечении порядка в местах проведения массовых мероприятий;

Сектор социального развития выполняет следующие функции:

- участвует в разработке социальной политики и определении приоритетных направлений в развитии социальной программы Общества;

- разрабатывает и реализует социальные программы и планы социального развития Общества, направленные на создание стабильных трудовых коллективов, повышение творческой активности работников, удовлетворенности их условиями труда;

- разрабатывает программы жилищного обеспечения работников Общества и участвует в их реализации, определяет потребность в строительстве и приобретении жилья, подготавливает предложения руководству по данным вопросам;

- организует учет и ведение списков работников, нуждающихся в улучшении жилищных условий; работников, нуждающихся в переселении за пределы РС (Я), осуществляет контроль за распределением жилья;

-совершенствует и развивает объекты социальной сферы, находящиеся на балансе Общества, принимает участие в улучшении их работы;

- определяет и обосновывает потребность Общества в финансировании социальной сферы и вносит соответствующие предложения руководству компании;

- обеспечивает эффективное использование выделяемых финансовых средств на приобретение и строительство жилья и других объектов социальной сферы;

- составляет и представляет руководству Общества необходимую отчетную информацию по вопросам, входящим в компетенцию сектора социального развития.

Отдел хозяйственного обеспечения выполняет следующие функции:

- осуществляет содержание зданий и помещений аппарата

управления ОАО ХК «Якутуголь» и поддержание их в надлежащем состоянии в соответствии с действующими санитарногигиеническими и противопожарными нормами и правилами;

- осуществляет контроль за исправностью оборудования, инвентаря;

- формирует текущие и перспективные планы реконструкции, капитального и текущего ремонтов зданий, помещений, систем тепло- и водоснабжения и других сооружений;

- осуществляет организацию проведения ремонта зданий, помещений;

- осуществляет контроль за качеством ремонтных работ;

- осуществляет приемку выполненных ремонтных работ.

- участвует в разработке планов по созданию интерьера в зданиях и помещениях аппарата управления ОАО ХК «Якутуголь»;

- организует и осуществляет производство работ по благоустройству, озеленению и уборке территорий, праздничному художественному оформлению зданий, фасадов, помещений;

- обеспечивает работников аппарата управления ОАО ХК «Якутуголь» канцелярскими принадлежностями, мебелью, хозяйственными товарами, ведение учета их расходования и составление установленной отчетности, материально-техни-ческое обслуживание совещаний, конференций, семинаров;

- обеспечивает рациональное использование выделенных финансовых средств;

- проводит паспортизацию зданий и помещений;

- осуществляет контроль за состоянием пожарного и охранного оборудования;

- осуществляет проведение инвентаризации, учет имущества и инвентаря, их движения;

Учебно-курсовой комбинат:

- осуществляет участие в подготовке рабочих начального уровня квалификации;

- принимает участие в организации подготовки и повышения квалификации рабочих.

- осуществляет проведение предварительного обучения рабочих технике безопасности при поступлении на работу в соответствии с отраслевыми Правилами и нормами, Правилами Госгортехнадзора России.

Социально-демографическая характеристика работников

ОАО ХК «Якутуголь». ОАО ХК «Якутуголь» успешно выполняет программу по развитию угольной промышленности Республики Саха (Якутия). Последние годы характеризуются стабильным выполнением государственного плана по добыче и поставкам угля, наращиваются объемы производства.

На начало 2005 г. в открытом акционерном обществе «Якутуголь» работало 8155 чел, на конец года численность составила 8182 чел. Сегодня в Обществе работает молодежи до 30 лет 1780 чел., из них 296 чел. имеют высшее и 524 чел. средне специальное образование. Среди рабочих 373 чел. имеют высшее и 1330 чел. средне специальное образование. Насыщенность специалистами на конец 2005г. составила 40% (табл. 1).

При этом можно выделить следующую тенденцию: общая численность работников с высшим образованием ежегодно увеличивается за счет приема на работу выпускников Технического института (филиала) Якутского госуниверситета до 26 чел. в год. Дополнительная потребность в специалистах с высшим образованием до 2010 г. будет увеличиваться до 30 чел. в год за счет приема выпускников высших учебных заведений по специальности «открытые горные работы», «электропривод и автоматика промышленных установок и технологических комплексов» и других.

Анализ по возрастному составу работающих в ОАО ХК «Якутуголь» показывает, что в последние годы наблюдается омоложение кадров, средний возраст работающих составляет 44,5 года.

Удельный вес работников в возрасте до 50 лет составил 79 % от списочной численности трудящихся, что говорит о наиболее трудоспособном возрасте работающих, когда есть опыт и высокая квалификация (табл. 2).

В последнее время происходит снижение численности молодежи до 30 лет, а возрастает возрастная группа от 50 до 60 лет. Молодежь чаще меняет место работы, как правило, дольше 3 лет не работает в одном филиале, их не привлекают тяжелые и вредные условия труда, а также низкая заработная плата и медленный карьерный рост по служебной лестнице (сменяемость среди специалистов очень низкая до 5 % в год).

Довольно болезненный вопрос - старение коллектива. В настоящее время наблюдается увеличение численности работающих пенсионеров, которые в силу обстоятельств, продолжают трудиться.

148

149

150

Численность работающих пенсионеров постоянно растет, большинство пенсионеров имеют льготную пенсию и уходят на заслуженный отдых досрочно, женщины в 45-50 лет, а мужчины в 45-55 лет (табл. 3).

На такое положение влияют четыре основных фактора:

- отсутствие эффективной системы обеспечения жильем за пределами республики;

- низкая стоимость жилья в г. Нерюнгри (работник не может, продав жилье, приобрести равноценное за пределами республики);

- низкий уровень пенсионного обеспечения северян, пенсия по старости ниже прожиточного уровня;

- размер пенсии и базовая ее часть рассчитаны с районным коэффициентом 1,4, а не 1,7, как насчитывается заработная плата (данный районный коэффициент принял Верховный Совет Якутии в 1991 г.).

В 2005 году в филиалы ОАО ХК «Якутуголь» было принято на работу 339 чел. в возрасте до 30 лет и уволено по различным причинам 174 чел. В Обществе численность ветеранов предприятия, которые отработали больше 10 лет составляет 4091 чел. или 50 % от численности персонала (табл. 4).

Средний стаж работы в ОАО ХК «Якутуголь» составил в 2005 году 12,6 лет.

Подготовка и повышение квалификации рабочих. С выходом на рыночные отношения и преобразованием в акционерное общество предприятию требуются грамотные, мобильные кадры, владеющие новыми технологиями, современными экономическими, управленческими знаниями, опытом внешних связей.

Для этого в Управлении ведется работа по следующим направлениям:

- профориентация молодежи;

- подготовка и повышение квалификации рабочих в Учебнокурсовом комбинате;

- подготовка и повышение квалификации специалистов;

- работа со студентами.

Затраты на обучение рабочих в 2005 году составили 8,28 млн.

руб.

Профориентационная работа. Задачами профориентации являются:

- не допустить уменьшения необходимости притока молодых рабочих;

-обеспечить более сознательный выбор профессии и места работы молодыми рабочими;

-добиться высокой закрепляемости их на производстве.

Все задачи решаются при помощи:

- информационной поддержки, когда учеников средних школ знакомят с современными видами производства в угольной промышленности, возможностями роста, с перспективами развития ОАО ХК «Якутуголь»;

- профессионального подбора, при котором каждому молодому человеку выдается рекомендация о возможных направлениях его деятельности;

- профессионального отбора, когда среди школьников проводится специальное обследование с целью определения физических и психологических возможностей для работы на предприятиях «Якутугля» в соответствии с нормативными требованиями;

- профессиональная производственная и социальная адаптация, способствующая становлению молодого рабочего, формирования у него соответствующих социальных и профессиональных качеств.

Такая работа проводится среди:

- учащихся средних школ г. Нерюнгри, Нерюнгринского района и других районов РС (Якутия);

- безработной молодежи в сотрудничестве с Центром занятости населения г. Нерюнгри;

-среди молодых рабочих, попадающих под сокращение в филиалах ОАО ХК «Якутуголь».

Филиалы Общества оказывают помощь в трудоустройстве несовершеннолетних детей на работу в период летних каникул.

Подготовка рабочих кадров в Учебно-курсовом комбинате. Обеспечение производства квалифицированными рабочими кадрами ОАО ХК «Якутуголь» осуществляет через собственный Учебно-курсовой комбинат, созданный в 1979 году. За 26 лет в УКК прошли обучение около 50 тысяч рабочих.

Образовательную деятельность Учебно-курсовой комбинат

□ Подготовка новыхрабо'-мхкадров

■ Перетодгото е*э

□ Втсрые проф есст

□ ГЬ&шение квалификации

■ Обулеюе правил» ТБ

□ Всего___________________________

2002 2003 2004 2005

Год=1

Рис. 2. Количество обученных рабочих в УКК за 2002-2005 годы

ведет на основании лицензии Министерства науки и образования РС (Якутия), выданной на право обучения по 101 рабочей профессии и в целом по 255 направлениям подготовки, переподготовки и повышению квалификации рабочих кадров. В этом году УКК получил аккредитацию в Министерстве транспорта РФ на подготовку водителей, осуществляющих перевозку опасных грузов.

Претворяя в жизнь Программу кадровой политики ОАО ХК «Якутуголь», коллектив УКК выполнил в 2005 году следующие объемы работ в области обучения рабочих кадров (рис. 2).

Всего обучено в 2005 году 1905 чел. (при плане 1333 чел.), в том числе:

- подготовка новых рабочих кадров - 79 человек;

- переподготовка - 179 человек;

- обучение вторым (смежным) профессиям - 363 человека;

- повышение квалификации рабочих - 570 человек;

- проведено предварительное обучение по технике безопасности для допуска к работе в филиалах Разрез «Нерюнгринский», ОФ «Нерюнгринская», УТК -714 человек.

Коллектив УКК оперативно реагирует на запросы производства в подготовке высококвалифицированных кадров, так, например:

- обучено на новую высокопроизводительную импортную тех-

нику, два мощных электрогидравлических экскаватора РС 8000 фирмы КМО - 32 машиниста экскаватора из числа рабочих, уже имеющих опыт работы на карьерных экскаваторах разреза «Не-рюнгринский»;

- подготовлено взрывников для филиала Разрез «Нерюнгрин-ский» - 22 человека и проведена их аттестация с выдачей Единых книжек взрывника в территориальных органах Ростехнадзора с правом ведения работ на открытых разработках;

- обучено машинистов бульдозера на мощную импортную технику Б-275 и WD-600 -52 чел.;

- обучено водителей большегрузных карьерных автосамосвалов марок БелАЗ-7521 (170т.), 7530 (220т.), Холпак (218т.) и др. -192 чел., в том числе с трудоустройством 33 чел. из числа безработных граждан от Центра занятости населения г. Нерюнгри;

- была разработана программа, организованы краткосрочные курсы и обучены две группы экспедиторов по перевозке грузов (ГСМ), тем самым была решена задача охраны ГСМ на маршрутах перевозок;

- оказана помощь ОАО «Алмазы Анабара» в подготовке машинистов бульдозера и водителей большегрузного автосамосвала БелАЗ 7540 в количестве 30 чел;

- с декабря 2005 года УКК открыты курсы по аттестации водителей, работающих в филиалах ОАО ХК «Якутуголь», в 2006 году планируется провести обучение и аттестовать около 1300 водителей.

Взаимодействие с Техническим институтом (филиал) ЯГУ. В 2004г. между ОАО ХК «Якутуголь» и Техническим институтом (филиалом) Якутского госуниверситета был заключен договор «О совместной образовательной деятельности». Сотрудничество с университетом продолжается более пятнадцати лет и носит многоплановый характер. В 1998 г. на базе УКК был создан филиал кафедры «Горное дело» ТИ ЯГУ, где проводится специализация студентов 4-го и 5-го курсов по направлению «Эксплуатация и ремонт горного оборудования на Севере». В 2002г. на базе УКК и ТИ ЯГУ был открыт филиал кафедры «Горные машины и оборудование» Якутского госуниверситета г. Якутска с целью подготовки горных механиков (электромехаников).

Основным результатом сотрудничества компании с ЯГУ и ТИ (Ф) Ягу явилось уменьшение сроков адаптации специалистов в ус-

ловиях производства.

Семь высококвалифицированных специалистов ОАО ХК «Якутуголь» постоянно читают лекции для студентов дневного отделения горного факультета по различным специальностям: «Горные машины и механизмы», «Эксплуатация и ремонт карьерного оборудования», «Разрушение горных пород взрывом» и др. Для студентов пятого курса проведена специализация по направлению «Эксплуатация и ремонт горного оборудования на Севере».

Студенты горного факультета принимают активное участие в исследованиях по инициативным темам, связанным с горным производством. При защите дипломных проектов проводилась работа по приближению тем к горному производству.

Ежегодно в ОАО ХК «Якутуголь» проходят производственную практику около 50 студентов II курса кафедры «Горное дело» ТИ (Ф) ЯГУ и 75 студентов Якутского госуниверситета в г. Якутске по специальностям: «Безопасность технологических производств» - 25 чел, «Открытые горные работы» - 15 чел, «Безопасность жизнедеятельности» - 20 чел, «Геология и поиск месторождений полезных ископаемых» - 15 чел. Руководителями производственной практики являются работники УКК.

Все студенты в период производственной практики закрепляются за опытными наставниками, проходят предварительное обучение по правилам техники безопасности и работают на сложном горном оборудовании. Средняя заработная плата в 2005 году составила 8 тыс. руб. Численность студентов, прошедших практику возрастает с каждым годом (рис. 3).

Студенты ТИ (Ф) ЯГУ, прошедшие производственную практику и показавшие отличные знания, навыки в работе, получившие рабочую профессию, включаются в резерв филиалов и после окончания института направляются для работы в филиалы ОАО ХК «Якутуголь».

Управлением по социальному развитию и управлению персоналом совместно с Департаментом кадровой политики государственной и муниципальной службы проведен среди студентов горных специальностей Якутского госуниверситета конкурс на замещение вакантной должности горного мастера разреза «Нерюнгрин-ский».

2002 2003 2004 2005

Г0Дэ1

Рис. 3. Численность студентов, прошедших практику в ОАО ХК «Якутуголь»

В конкурсе приняли участие 8 выпускников горных факультетов. После окончания Технического института (филиала) ЯГУ все студенты, принимавшие участие в конкурсе на «Вакантное место», были приняты для работы в филиал ОАО ХК «Якутуголь» разрез «Нерюнгринский».

ОАО ХК «Якутуголь» активно участвует в подготовке молодых специалистов, учредив двенадцать именных стипендий. Итоги подводятся два раза в году по итогам зимней и летней сессии. Именные стипендии присуждаются отличникам учебы, проявившими себя не только в учебе, но и в исследовательской работе.

По итогам 2005 г. 24-ем студентам ТИ (Ф) ЯГУ и ЯГУ были присвоены именные стипендии. Затраты на выплату стипендий составили около 100 тыс. руб.

В 2005 году после окончания учебных заведений в филиалы ОАО ХК «Якутуголь» было направлено 39 выпускников, в том числе 12 чел. по специальности «Открытые горные работы», 11 чел. - «Электропривод и автоматизация промышленных установок», 2 чел. - «Технология и техника разведки месторождения полезных ископаемых», 1 - «Прикладная математика и информатика», 1 - «Горные машины и оборудование».

Рис. 4. Закрепление молодых специалистов

Выпускники Технического института (филиала) ЯГУ (26 чел.) трудоустроены на разрезе «Нерюнгринский», Ремонтно-

механическом заводе.

Анализ направленных в компанию молодых специалистов (рис. 4) показывает, что за последние три года закрепляемость выпускников ВУЗ в филиалах компании составила: в 2003 г.-95 %, в 2004 г.-97 %, в 2005 г.-100 %. Основные причины выбытия молодых специалистов - поступление в очную аспирантуру, выезд за пределы республики.

Переподготовка и повышение квалификации специалистов. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.

Обучение и развитие персонала в последнее десятилетие стало одной из ведущих функций управления персоналом. Наша компания не исключение. В 2004-2005г. служба управления персоналом возродила применяемые ранее на предприятии формы обучения, в первую очередь, корпоративное обучение.

Начать более активную работу в данном направлении заставила географическая удаленность от крупных образовательных центров, а выбор обучающей организации был сделан в пользу Акаде-

мии народного хозяйства при Правительстве РФ, оспаривать их лидерство на рынке образовательных услуг вряд ли кто осмелится. В 2004-2005г. на территории города Нерюнгри было проведено пятое модульное корпоративное обучение руководителей ОАО ХК «Якутуголь». 120-часовая программа была представлена следующими курсами: «Стратегический менеджмент», «Управленческий учет», «Управление персоналом», «Деловые коммуникации», «Организационное поведение».

Программа была составлена с учетом мнений руководителей и материалов ранее проводимых социологических исследований. Данное обучение закончилось защитой аттестационных работ.

Слушатели программы по желанию готовили либо групповые, либо индивидуальные работы, в общей сложности аттестационной комиссии было представлено 18 работ.

Все работы затрагивали наиболее актуальные проблемы, характерные для нашего предприятия сегодня. В состав аттестационной комиссии входили представители Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, и заместители генерального директора ОАО ХК «Якутуголь».

Администрацией ОАО ХК «Якутуголь» был объявлен конкурс на лучшую аттестационную работу. Восемь аттестационных работ были отмечены вознаграждениями.

Члены комиссии отметили высокий уровень подготовки большинства аттестационных работ, актуальность выбранных тем позволила исследовать те темы, которые в силу обстоятельств не были проработаны ранее, но имеют важное практическое применение. Например, «Исследование целесообразности увеличения угледобычи на разрезе «Нерюнгринский» до 15 млн. тонн», «Построение маркетинговой информационной системы на предприятии», «Построение системы материального стимулирования на основе расчета функционального веса должности для отдельного подразделения» и т. д.

В декабре 2005 г. проведено обучение «золотого резерва» ОАО ХК «Якутуголь». Программа разрабатывается с учетом потребностей настоящего времени и, в первую очередь, ориентирована на подготовку будущего резерва.

2002 2003 2004 2005

Го*, і

Рис. 5. Затраты на подготовку кадров

В последнее время довольно популярными стали программы переквалификации руководителей и МВА. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ одна из первых, кто начал активно работать по этим направлениям. ОАО ХК «Якутуголь» на протяжении 10 лет активно сотрудничает с академией и регулярно обучает своих руководителей. В сентябре-октябре 2005 г. отдел управления персоналом провел конкурсный отбор руководителей на обучение в академию.

Программы подобраны с учетом функциональных направлений. Со всеми, кого компания отправляет на обучение по программам переквалификации, заключается соглашение о необходимости отработать не менее 3-х лет после окончания обучения, срок отработки зависит от материальных затрат компании, понесенных в период обучения специалиста и может составлять от 3-х до 5-ти лет.

Затраты на переподготовку и повышение квалификации специалистов в 2005г. составили 30,08 млн. руб. Общие затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих за последние 4 года неуклонно растут (рис. 5).

Работа по оформлению наградных документов. Одним из методов мотивации персонала ОАО ХК «Якутуголь» является поощрение трудящихся различными видами наград. Управление по соц-развитию и управлению персоналом подготавливает документы в

различные инстанции и организует их вручение. За 2005 год трудящиеся холдинговой компании были награждены различными наградами Российской Федерации, Республики Саха (Якутия), Администрации муниципального образования «Нерюнгринский район», корпоративными наградами. Всего было награждено 243 человека, что составляет 2,7% от списочной численности трудящихся. Решением Первого Всероссийского конкурсного совета управление по социальному развитию и управлению персоналом было награждено почетной грамотой, а трое работников были награждены Почетным знаком «Отличник российской кадровой службы - 2005г.»

Социальное развитие. Одним из приоритетных направлений деятельности Холдинговой компании и Территориальной профсоюзной организации является выполнение программы социального развития коллектива. Программа социального развития коллектива разработана на перспективу до 2015 года и ежегодно уточняется. Благодаря этой программе реализуется достаточно широкий спектр дополнительных льгот и гарантий как для работников, так и для членов их семей и ветеранов компании.

В 2005 году расходы Холдинговой компании на социальное развитие коллектива составили 641,6 млн. руб. или в расчете на 1 работающего - 77,5 тыс. руб.

Основная часть расходов на социальную сферу приходится на платежи в негосударственный пенсионный фонд «Алмазная осень», в 2005 году они составили 157,5 млн. руб. Участниками НПФ «Алмазная осень» являются 4859 человек. Кроме того, 802 пенсионера являются участниками НПФ «Уголь» и «Геополис». Расходы по годам и направлениям социальной сферы приведены на рис. 6.

Расходы на социальную сферу в расчете на 1 работающего составили в 2005 году 78 тыс. руб. Резкое увеличение расходов наблюдается с 2003 года (рис. 7).

Оздоровление работников и детей. Оздоровление работников Холдинговой компании проводится по различным направлениям:

- в собственном санатории-профилактории «Горизонт»;

- в собственном пансионате «Нерюнгри» г. Артем;

- по закупленным путевкам в здравницах Российской Федерации. Работники оздоравливаются в санаториях: «Жемчужина»

161

162

(Шмаковка), Горячинске (Байкал), «Саяны» (Аршан), «Шахтер» (Ессентуки), на Черном море: «Светлана» (Сочи), «Дагомыс -Олимпийский» (Лазаревская), «Профспорт» (Адлер),

«Солнечная» (Геленджик), в Анапе «Надежда», «Мотылек», санатории по типу «Мать и дитя» «Россиянка» и «Нива».

Закреплены тесные связи Холдинговой компании с Государственным учреждением «Научно-производственная проблемная лаборатория реконструктивной хирургии сердца и сосудов с клиникой» СО РАМН. Ежегодно выездная бригада проводит обследование работников на сердечную патологию.

Одним из приоритетных направлений социальной по-литики является программа оздоровления детей работников.

В летний период организуется работа детского оздоровительного лагеря в санатории-профилактории «Горизонт», дети выезжают в ДОУ на Черноморское побережье, на Волгу, на озеро Байкал, в Амурскую область.

В период зимних каникул организуются туристические поездки для школьников.

Физкультура и спорт. На балансе предприятия находится спортивно-оздоровительный комплекс»Шахтер», который является филиалом ОАО ХК «Якутуголь», подобного комплекса не имеет ни один производственный коллектив во всем регионе Сибири и Дальнего Востока.

В спортивных секциях занимается футболом 250 детей, обучается катанию на коньках - 50, каратэ - 112 детей, игре в хоккей - 220 детей, группы обучения плаванию - 262. В группах оздоровительного плавания в течение года занимается более 5000 ребят.

Сок «Шахер»проводит планомерную работу по орга-низации спортивного оздоровления и досуга трудящихся и членов их семей. Согласно календарному плану спортивно-массовой работы кроме систематических занятий спортом проводятся спортивно-массовые мероприятия: спартакиады коллективов филиалов, дни здоровья, туристические слеты, республиканские и всероссийские турниры по боксу, вольной борьбе, мини-футболу, баскетболу, спортивным бальным танцам и т.д.

Сегодня основная задача СОК «Шахтер» - давать импульс для становления и развития спорта в городе. Комплекс обслуживает не только сотрудников и детей работников «Якутугля», но и всех

горожан.

Работа спортивно-оздоровительного комплекса направлена на реализацию республиканской программы за здоровый образ жизни.

За 2005 год в спортивно-массовых мероприятиях приняли участие 5811 человек, тогда как в 2004 году в соревнованиях различного уровня приняли участие 5160 человек. На проведение спортивно-массовых мероприятий в 2005 году затрачено 9,8 млн. руб.

Культурно-массовые мероприятия. В программу социального развития входит организация культурно-массовых мероприятий для работников ОАО ХК «Якутуголь», а также их финансирование в рамках заложенных в программе средств.

В 2004 году на культурно-массовые мероприятия затрачено 8 млн. руб., в 2005 - 16,3 млн. руб., в том числе на День Шахтера 10 млн. руб.

Активно проходит весь год у работников ОАО ХК «Якутуголь», мы умеем не только работать, но и развлекаться. Традиционно весело труженики Компании встречают Новый Год выполнением годового плана, «зажжением» красавицы елки. Украшением всего города стал сказочный ледяной городок, возведенный народными умельцами.

Масленица, День здоровья, праздник встречи якутского лета ЫСЫАХ, туристический слет - все мероприятия проходят дружно и весело. А сколько эмоций, какое прекрасное настроение, чувство коллективизма и дружеской солидарности дарят такие встречи.

Негосударственный пенсионный фонд «Алмазная осень. Заключение договора с негосударственным пенсионным фондом «Алмазная осень» обеспечит социальную защиту работников ОАО ХК «Якутуголь» и усилит принцип корпоративности. Пенсионная программа предприятия рассматривается как элемент долгосрочной кадровой политики, направленной на организацию социальной защиты работников предприятия и членов их семей.

Негосударственное пенсионное обеспечение позволяет внедрить новые технологии управления персоналом и решить ряд задач, стоящих перед предприятием:

1. Повышение уровня социальной защищенности работников.

2. Ежемесячные выплаты негосударственной пенсии позволят обеспечить дополнительными средствами работников предприятия

после прекращения работы, а также повысят уровень дохода категории работников с низкой и средней заработной платой.

3. Стимулирование выхода на пенсию работающих пенсионеров.

4. Пенсионная программа позволяет решить задачу обновления кадрового состава и создать благоприятные условия для своевременного выхода на пенсию ветеранов предприятия. Выплаты негосударственной пенсии позволят людям старшего поколения не испытывать дискомфорт в связи с изменением прежнего социального статуса и со снижением материального обеспечения.

5. Мотивация коллектива.

6. Долгосрочное планирование пенсионных выплат работникам, выходящим на пенсию, является показателем социальной ответственности предприятия, что повышает его привлекательность перед квалифицированными кадрами и стабилизирует коллектив.

Переселение работников ОАО ХК «Якутуголь». Наряду с федеральной программой переселения из районов Крайнего Севера в центральные регионы России в ОАО ХК «Якутуголь» действует положение по учету и предоставлении жилой площади за пределами Республики Саха (Якутия). Финансирование строительства жилья под переселение работников осуществляется за счет собственных средств Компании.

Социальная психология. Современный руководитель стремится найти и удержать талантливых, способных сотрудников, обеспечив их профессиональный рост. Все менеджеры знают: за какое задание не брался бы сотрудник, способ выполнения задания определяется тем, что это за человек. Это означает, что такие характеристики человека как способности, личностные особенности и готовность быть частью команды, являются ключевыми для эффективной работы.

Уместное и своевременное использование различных современных инструментов управления персоналом может существенно повысить производительность на всех уровнях организации. Отбор и развитие персонала - это те направления, в которых наиболее заметны новые персонал - технологии, используемые на нашем предприятии.

В последнее время при отборе мы достаточно активно стали использовать психографические профили должности, которые включают не только необходимый перечень личностных и профес-

сиональных качеств, но также навыки и знания, необходимые для эффективной работы.

Психографические профили разрабатываются психологом совместно с руководителем, в чьем непосредственном подчинении находится вакантная должность, так же учитывается и мнение экспертов, хорошо знающих должность.

Данный подход позволяет существенно снизить субъективность оценочных процедур. Те кандидаты, которые представляют для нашей Компании интерес, но после прохождения предварительных отборочных процедур, в силу ряда обстоятельств, не были приняты на работу включаются в резервный банк, к которому мы обращаемся по мере необходимости. Пополнение банка данных происходит практически постоянно в первую очередь за счет молодых специалистов и специалистов, ищущих работу.

Документационное обеспечение управления. Практически ни одна технологическая функция управления, связанная с информационными источниками, подготовкой и принятием решений, не обходится без документирования процесса создания, исполнения и оформления документов. Документ является инструментом управления. Традиционно считается, что правильно организованное делопроизводство способствует более эффективному управлению деятельностью предприятия, учреждения или организации.

Документационное обеспечение управления, осуществление контроля за своевременным прохождением, исполнением и качественным оформлением документов, оптимизация документопотоков

- основные цели и задачи отдела контроля за исполнением и делопроизводства аппарата управления ОАО ХК «Якутуголь».

Работа с организационно-распорядительной и справочно - информационной документацией организована в соответствии с Инструкцией по документационному обеспечению управления ОАО ХК «Якутуголь», разработанной и введенной в действие в 2005 году с целью совершенствования делопроизводства

2003 2004 2005

Г0Л1

Рис. 8. Объем документооборота

в аппарате управления, филиалах и дочерних обществах Холдинговой компании. В 2005 году объем документооборота в аппарате управления ОАО ХК «Якутуголь» составил 111928 экз. документов, в том числе:

- входящая документация - 84142 экз.,

- исходящая - 25515 экз.,

- внутренняя - 2271 экз.

Прирост документооборота в сравнении с 2004 годом составил 8117 экз., в сравнении с 2003 годом прирост составил 26647 экз. (рис. 8).

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО ХК «Якутуголь». Сейчас становится очевидным, что сотрудники компании - это не просто винтики, встроенные в жесткую структуру организации. Хорошие специалисты, профессионалы способны многократно повысить доход предприятия. Следовательно, работе с персоналом необходимо уделять гораздо больше времени, чем это делается на данном этапе. Помимо выполнения традиционных обязанностей, кадрового администрирования и ведения делопроизводства она должна заниматься развитием и обучением сотрудников, их тестированием, оценкой и аттестацией.

Если коротко проанализировать ситуацию по состоянию ИЯ-деятельности во многих российских компаниях, то можно нарисовать типичную картину. Очень часто общие цели деятельности компании руководство не связывает с целями и стратегией управления персоналом. В такой ситуации управление персоналом не будет взаимосвязанным комплексом меро-приятий, оказывающим влияние на эффективность компании в целом.

Первый этап работы при построении службы персонала всегда связан с уточнением «запроса», с прояснения ожиданий топ-менеджмента.

Шаг первый - диагностика. Этап диагностики целесообразно провести по двум направлениям одновременно: анкетирование и интервью с топ-менеджерами. При этом интервью позволяет уточнить понимание и видение руководящим составом основных задач и функций службы управления персоналом, возможностей и трудностей на пути их достижения. Результаты анкетирования информируют о наличии в компании документов, регламентирующих основные процессы управления персоналом, а также степень реализации отдельных функций. В совокупности полученные данные представляют собой довольно точную диагностику состояния дел в области персонала.

В классической форме построения системы управления персоналом можно выделить 5-6 основных направлений работ, поддержка которых обязательна. К ним относятся следующие области:

- выстраивание общей стратегии управления;

- выделение четких целей, условий и разработка соответствующих мероприятий по формированию кадрового состава;

- разработка механизмов оценки рабочих показателей;

- планирование и проведение мероприятий по обучению сотрудников, профессиональному развитию;

- построение системы оплаты труда, мотивации и стимулирования сотрудников.

Шаг второй - определение стратегии. Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии компании, поэтому профессионалы кадрового менеджмента начинают «раскачивать всю лодку» компании, понимая, что они не смогут качественно построить работу с персоналом, не сместив фокус с операционного управления на стратегическое.

В ОАО ХК «Якутуголь» было проведено анкетирование среди топ-менеджеров, линейного персонала и специалистов.

Краткий анализ результатов социологического исследования

При подготовке аттестационной работы в период с 20-25 сентября инициативной группой было проведено социологическое исследование. Цель исследования - определение приоритетных направлений работы службы управления персоналом, которые должны стать основой при формировании структуры управления персоналом. В процессе исследования было опрошено более 40 человек, в основном работники аппарата управления.

Следует отметить, что при подготовке аттестационной работы в 2005 г., в социологическом исследовании, описанным в работе Лепкало И.В. были получены следующие результаты: большинство опрошенных в 2005 г. отметили необходимость изменений в существующем положении дел в компании, и 86 % респондентов связывали эти изменения с изменениями в системе управления персоналом. В качестве возможных достижений от изменений в области управления персоналом отметили: обеспечение компании квалифицированными кадрами, справедливую оценку трудового вклада, повышение удовлетворенности персонала и повышение эффективности его деятельности.

Настоящим исследованием была предпринята попытка, более детального рассмотрения потребностей изменения в области управления персоналом в компании. Сводная анкета, полученная в результате обработки первичной информации представлена в Приложении.

Основные функциональные направления управления персоналом, рассматриваемые в данном исследовании отражены в табл. 513.

Положение по работе с резервом показано на диаграмме (рис. 9), положение о ротации отражено на рис. 10.

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

Положение по работе с резервом

Рис. 9. Положение по работе с резервом

Положение о ротации

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте □трудно сказать

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте

□трудно сказать____________________________

Положение об оценке персонала показано на рис. 11, а рекомендации по результатам оценки - на рис. 12.

Результаты исследования удовлетворенности сотрудников основными составляющими работы отражены на диаграмме рис. 13, а формирование рекомендаций по результатам исследования - на рис. 14.

Диаграмма по разработке предложений и проведению мероприятий по оптимизации структуры управления организацией показана на рис.15.

Проект стратегии управления персоналом демонстрирует диаграмма на рис.16.

Среди перечисленных функций в наиболее полном объеме и на высоком уровне в существующей системе управления персоналом представлены 2-е: управление кадровым делопроизводством и управление социально-бытовыми условиями труда и отдыха, что соответствует действительности, продукты по данным функциям предлагает управление в полном объеме и потребность в них у работников стабильно высокая.

Функция управление организацией. Потребность по всем продуктам функции «Управление организацией» довольно высокая, о чем свидетельствует довольно высокий средний процент 80% респондентов, наибольший разрыв между реальным положением и желаемым наблюдается по двум направлениям: «разработка предложений и проведение мероприятий по оптимизации структуры» и как следствие «формирование структуры». Причина такой ситуации состоит в том, что формирование структуры, её изменения не предваряет анализ предложений, не исследуется необходимость введения или исключения должностей, функциональных направлений и т. д.

Функция «Управление мотивацией»- наибольший разрыв между существующей ситуацией и желаемой наблюдается по двум направлениям: «исследование удовлетворенности сотрудников основными составляющими работы» и «формирование рекомендаций по результатам исследований». Активизация работы по данным направлениям позволит отслеживать наиболее узкие места в основных составляющих работы сотрудников компании, а принятие

управленческих решений по данному направлению повысит удовлетворенность сотрудников, что безусловно является важным компонентом мотивационной составляющей. Данное направление рассматривает в первую

183

184

185

186

187

очередь: условия труда, обеспеченность всем необходимым для работы, возможность участвовать в решении значимых вопросов на предприятии, возможность карьерного роста, обучения, взаимоотношения в коллективе и т.д.

Самая удручающая ситуация сложилась в отношении «Управления движением персонала» и «Управления оценкой персонала» эти функции являются «мертвыми» в компании и это не смотря на то, что кадровая ситуация в регионе характеризуется отсутствием высокопрофессиональных кадров на рынке труда, что вынуждает нас более активно задействовать внутренние ресурсы. А это в первую очередь подготовка резерва (стажировки, ротации и т.д.). Данные функции очень тесно связаны между собой в первую очередь тем, что не оценивая свой кадровый потенциал, нам сложно формировать резерв, разрабатывать программы обучения, стажировок и ротаций. Заблаговременная работа со студентами, планирование практик позволит уже на 3-4 курсе отбирать и приглашать на работу действительно ценных специалистов.

Низкий уровень подготовки специалистов в ВУЗах так же указывает на необходимость «подгонки» полученных знаний и навыков студентов под внутренние потребности и стандарты компании.

Следует отметить, что по данным функция довольно высокий процент ответивших «трудно сказать» и очень низкий процент тех, кто считает, что в данных функциях нет необходимости.

По функции «Управление квалификацией персонала» по всем направлениям довольно высокий процент тех, кто считает, что потребность компании в них высокая, особенно отметили

«определение потребности в обучении»- 91% и «проведение корпоративных программ обучения» -100%.

64 % респондентов считают, что сегодня служба управления персоналом является одной из наиболее значимых служб, из них 14 % считают, что это ведущая служба в компании. На самом деле это некоторый аванс, таковой она станет лишь тогда, когда сможет оптимально задействовать профессиональный и личностный ресурс каждого работника.

Ответы респондентов на последний вопрос 4-й дают интересную информацию о том, какие ассоциации вызывает действующая СУП: наиболее популярная картинка получила голоса 56 % респондентов, условно её можно назвать «завал» что говорит о том, что загруженность в работе СУП отметили работники других отделов и служб (в опросе не принимали участие работники СУП). Приоритет данной картинки свидетельствует так же о том, что вменить дополнительные функции в СУП не меняя структуры, системы УП - не изменит общей ситуации.

Второе место по популярности заняла картинка «в тумане» -28%, выбравшие данную картинку как правило не знают, чем должна и чем занимается служба управления персоналом. Высокий процент выбора данной картинки, а так же довольно большой процент ответов « трудно сказать» в анкете свидетельствует о недостаточной информированности работников компании о деятельности службы УП, что является недостатком именно СУП.

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО ХК «Якутуголь»

Основными задачами эффективной службы управления персоналом должны стать:

1. Помощь компании в достижении цели.

2. Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Повышение творческой активности персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Управление по социальному развитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь» должно формироваться исходя именно из этих целей.

Повышение профессионального уровня работников, а также развитие необходимых для конкретной должности личных качеств способствует улучшению показателей работы компании в целом.

Во многих компаниях создаются свои учебные центры (академии, колледжи), которые входят в структуру организаций. Для крупной промышленной структуры подобный центр - необходимость, продиктованная временем, и даже неизбежное условие выживания в рыночных условиях, ибо персонал (его образованность, инновационность и т. д.) - это основной финансовый капитал.

Необходимо ввести в структуру управления по соцразвитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь» отдел обучения и развития персонала.

Функции отдела обучения и развития персонала:

- планирование и проведение аттестации и оценка персонала;

- определение потребности в обучении;

- контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

- мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

- составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ - персонала, планирование карьеры специалистов;

- планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней;

- формирование кадрового резерва

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации.

Одна из задач управления по персоналу, особенно в крупных компаниях, - планирование карьеры сотрудников.

Решение этой задачи может начинаться уже на этапе отбора, например, когда в анкете отдела кадров, которую заполняет кандидат, сообщается, что его рассматривают как потенциального претендента на любую должность менеджера или специалиста в компании. Затем наблюдение за новичками в течение первого полугодия сменяется регулярными - один - два раза в год - профессиональными оценками и психологическими тестированиями, результаты которых вместе с отзывами руководителей подразделений составляют так называемую программу развития -основание для дальнейшего продвижения работника в компании, как по горизонтали, так и по вертикали.

Оценку персонала необходимо производить по ключевым компетенциям, которые определяются кадровой службой совместно с первыми лицами компании. Разработка компетенций - это сложная работа, требующая владения современными организационно-управленческими технологиями и игровыми процедурами.

Во многих крупных компаниях сегодня уже существует «профиль успеха» для каждой должности. Например, при приеме на работу начальника отдела продаж важны коммуникативные, организаторские навыки, ориентированность на клиента, предпринимательский подход.

Кандидата на эту должность знакомят не только со списком компетенций, но и с результатами оценки на «входе».

Также для каждой позиции должна существовать своя иерархия компетенций. Любому кандидату при приеме на работу необходимо обладать хотя бы базовыми или ключевыми компетенциями, т.е. двумя-тремя качествами личности, наличие которых требует специфика деятельности и особенности работы в конкретной организации.

Если руководство определит, какими компетенциями должны обладать сотрудники, получится портрет идеального работника. Разрабатывается либо несколько моделей компетенций (для высшего, среднего и нижнего звена, административного персонала и т.п.), либо одна корпоративная модель «базовые компетенции», общая для всех сотрудников, унифицирующая персонал с точки зрения соответствия стратегическим целям компании. Но могут быть исключения для ряда должностных позиций.

Идеальный подход к составлению карты компетентности приведен на рис. 17.

Карты компетенций могут быть основанием для интеграции видов деятельности, связанных с человеческими ресурсами, и достижения логически последовательного подхода к управлению работниками. Карты компетенций используются:

Рис. 17. Подход к составлению карты компетенции

1. При подборе и отборе персонала

2. При формировании кадрового резерва

3. При оценке и аттестации персонала

4. При планировании развития персонала

5. При стимулировании персонала

Подход к отбору и найму с позиций компетентности концентрирует внимание на показателях труда, а не на содержании работы. Это предполагает определение критериев эффективности с точки зрения профиля компетентности для данной работы.

Процессы найма, связанные с факторами компетентности, основаны на определении компетентности и подготовке соответст-

вующего подробного описания нужных работников. Это способствует тому, что сотрудник, проводящий собеседование, ясно понимает, что он должен проводить отбор согласно ряду определенных факторов компетентности.

Центр оценки использует ряд методик для определения того, подходят ли кандидаты для конкретной работы или заслуживают ли они повышения в должности. В центре внимания в данном случае всегда находится поведение, те аспекты компетентности, которые отличают высокую эффективность. В центрах оценки используются различные задания, которые охватывают ключевые поведенческие аспекты работы и стимулируют проявлять их. Эксперты оценивают кандидатов, используя систему подсчета очков по каждому аспекту.

Понимание аспектов компетентности, необходимых на конкретных должностях, является лучшим основанием для разработки планов обучения: самоуправляемого обучения, наставничества и консультаций, планов личностного развития или более официальных мероприятий и программ обучения.

Структура, карты и профили компетентности укажут на потребности в обучении - они выявят те специфические аспекты компетентности, на развитие которых необходимо направить энергию, предоставляя соответствующее обучение и поощряя самообразование.

Используя методологию центров оценки, которая основана на аспектах компетентности, центры развития могут способствовать выявлению потребностей в обучении.

Одним из последних событий в практике управления вознаграждением стало использование оплаты, ориентированной на компетентность. При такой системе оплаты разряды и суммы заработной платы привязаны к достижению определенного уровня компетентности, или же аспекты компетентности используются в качестве разделов системы аналитической оценки работы.

Одной из основных задач отдела обучения и развития персонала должна стать оценка и аттестация персонала. Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Аттестация персонала - оценка соответствия занимаемой должности, процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Оценка и аттестация необходимы для того, чтобы оценить потенциал персонала и разработать программы развития персонала.

Рис. 18. Корпоративная культура, поддерживающая фокус на результатах

Программы развития разрабатываются не только для менеджеров, топ - менеджеров, но и для руководителей крупных компаний.

Важно, чтобы результаты оценки правильно интерпретировались и могли использоваться менеджерами для развития своих профессиональных компетенций. С этой целью кадровые специалисты совместно с внешними консультантами должны создавать индивидуальные программы тренингов для руководителей высшего и среднего звена, проводить обучение (коучинг) и консультирование по развитию ключевых управленческих компетенций. После прохождения сотрудниками подобных программ проводится следующий этап оценки.

Инструменты повышения эффективности персонала: формализованная и справедливая оценка.

Для того чтобы обеспечить должное внимание сотрудников к результатам своей работы необходимо формализовать процесс оценки эффективности и качества их работы (рис. 18).

Аттестация нужна для моделирования будущего, а не для просто оценки прошлого.

По результатам аттестации аттестационная комиссия может вносить на рассмотрение руководителя организации:

- о поощрении отдельных работников;

- об изменении размеров их должностных окладов (надбавок и доплат);

- о повышении квалификационного разряда (в резерв на повышение);

- о понижении в должности или увольнение;

- улучшении служебной деятельности и результатов работы.

Еще одна из значимых функций отдела обучения и развития

персонала - планирование карьеры специалистов.

Планирование карьеры является ключевым процессом в управлении карьерой. Для этого используют всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала и планы преемственности руководства. На основе этой информации создаются индивидуальные программы развития карьеры и проводятся общие мероприятия по повышению квалификации руководителей, консультирование по вопросам развития карьеры, кураторство и подготовка руководителей. Процесс планирования карьеры смотрите на рис. 19.

Можно определить развитие карьеры в терминах компетенций, необходимых работнику, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или с большим вкладом. Эти уровни можно описать как диапазоны компетентности.

Компетенции - это свойства и поведенческие характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы на каждом отдельном уровне в семействе работ. Семейство работ состоит из должностей, в которых характер работы, по существу, одинаковый, хотя уровень выполняемой работы может быть разным. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для достижения данного уровня компетентности.

На основе этого создается карта карьеры, включающая «целевые точки». Работников следует проинформировать о том, каких уровней компетентности они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать

Обучение Информация о

МКЕ1НЁШХ

Консультации

нет

Рис. 19. Процесс планирования и развития карьеры

собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны их начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или кураторов. Если нужно, сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно прояснить, что они должны сделать, если хотят продвинуться в организации.

Преимущество этого подхода состоит в том, что работникам демонстрируют целевые точки, и они понимают, что им необходимо сделать для их достижения. Одной из главных причин разоча-

_____________X_____________

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация /

обсуждение с руководителем

I

Вакансии * интерес * результаты _______* квалификация_______

11овая должное! ь

рований и неудовлетворенности работой является отсутствие такой информации.

Подход диапазона компетентности к развитию карьеры можно связать с системой оплаты по семейству работ, создав, таким образом, полностью интегрированный подход к управлению

Рис. 20. Система развития карьеры в диапазоне компетентности

карьерой и оплате труда. Функционирование системы развития карьеры в диапазоне компетентности показано на рис. 20.

Философия, на которой основываются планы карьеры, связана не только с продвижением по карьерной лестнице, удовлетворяющим потребности организации и работника. Она касается потребности максимально реализовать потенциал работников организации в условиях изменений, когда развитие не обязательно означает повышение в должности. Если обращать внимание только на тех, кто способен выдвинуться и быстро проложить себе дорогу, может привести к тому, что проблемы большинства работников будут игнорироваться. Между тем, их тоже нужно мотивировать, поощрять

и представлять им любые возможности для применения их навыков и способностей.

Создание системы карьерного роста в компании. Компания ОАО ХК «Якутуголь» находится в особых географических условиях, в условиях ограниченного рынка персонала, когда очень сложно найти квалифицированных сотрудников на позиции, требующие определенного опыта работы и специальных навыков. В связи с этим компания должна развивать внутренний резерв самостоятельно, за счет системы карьерного роста, которая включает следующие этапы:

- выделение должностей в иерархические цепочки (горизонтальные и вертикальные), по которым возможно продвижение сотрудников;

- описание требований к каждой из должностей по различным параметрам - требования к знаниям, управленческим способностям, личностным характеристикам (компетентностный подход);

- создание структурированных блоков карьерной лестницы в рамках отдельных структурных подразделений;

- введение термина «входящие позиции», которые находятся в самой низшей точке организационной иерархии и открыты для внешних кандидатов. Остальные позиции, которые находятся на более высоких организационных ступенях, заполняются исключительно внутренними кандидатами, за счет чего и осуществляется карьерный рост;

- создание на основе штатного расписания схемы продвижения сотрудников в рамках отдельных структурных подразделений. Предполагается, что сотрудник приходит на начальные должности («входящие позиции») в рамках одного отдела, после чего начинается его повышение в зависимости от приобретенных навыков (обучение, опыт работы, знания) и личностных качеств (управление, ответственность);

- наличие двух уровней требований: минимального - для перехода между двумя смежными позициями и повышенного - для перехода между двумя уровнями.

Осуществление перехода посредством прохождения ряда тестов, измеряющих соответствие сотрудника позиции следующего уровня.

Предложенная система карьерного роста позволяет каждому сотруднику занимать активную позицию и стремиться к повыше-

нию своего уровня, а также в случае необходимости довести уровень определенного сотрудника до нужного, тем самым избежав кадровых «пустот» и вовремя сформировав кадровый резерв, что в совокупности является положительной стороной данной системы.

Рис. 21. Формирование резерва

Формирование кадрового резерва. Подготовка и воспитание кадрового резерва - важнейшее звено кадровой политики Общества, основная забота каждого руководителя на каждом уровне управления. Предприятие поддерживает здоровое честолюбие своих сотрудников и содействует служебному продвижению знающих, умеющих и преданных своему делу людей.

Эффективность работы руководителей определяет соответственно успех компании. Это наиболее важная и в то же время дорогая группа персонала в любой организации. Расходы на зарплаты, компенсационные пакеты и обучение руководителей составляют существенную долю бюджета на персонал. Поэтому велика и цена

решения о приеме, назначении, перемещении, увольнении руководителя даже небольшого подразделения или проекта. Схема формирования кадрового резерва показана на рис. 21.

Планирование численности резерва. Планирование численно -сти резерва на замещение должностей руководителей является частью планирования человеческих ресурсов организации, заслуживает особого внимания, поскольку резерв - один из ключевых групп персонала. Недостаточная численность его приводит к проблемам при замещении менеджеров, выбывающих из компании по тем или иным причинам, к перегрузке действующих руководителей. А избыточное количество резервистов «давит» снизу на действующих руководителей, что может приводить к серьезным конфликтам в организации. Кроме того, способные, но невостребованные резервисты, утратившие надежду на скорое продвижение, могут легко покинуть компанию.

Поэтому нецелесообразно иметь в успешно работающей организации резерв на 100 % должностей руководителей.

Формируемый резерв должен учитывать не только состав руководителей, но и его динамику.

Причин образования вакансий руководителей как минимум

две:

- изменение структуры организации;

- движение (увольнение, перемещение, продвижение) руководителей.

Но даже в стабильно работающей, не меняющей своей структуры организации ежегодно увольняется по собственному желанию не менее 7-10 % сотрудников.

Итак, необходимая численность резерва складывается:

- из прогнозируемой на некоторый промежуток времени (обычно на год) численности увольняющихся руководителей;

- из численности вакансий, возникающих вследствие изменений в компании за тот же промежуток времени.

Необходимо также предусмотреть «запас» численности резерва не менее 15-20 % с учетом возможной текучести и отсева руководителей.

Виды резерва. Существуют два основных вида резерва:

- преемники конкретных руководителей;

- резерв на выдвижение.

Преемники обычно подбираются для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу скорого продвижения. В обоих случаях необходимо установить нормальные (а лучше хорошие) взаимоотношения между руководителем и преемником, что не всегда просто. Также есть определенный риск при подготовке единственного преемника: его некем будет заменить, если обнаружится, что в нем ошиблись. Но с другой стороны, подготовка нескольких преемников может привести к конкуренции между ними, к межличностным и межгрупповым конфликтам.

Резерв на выдвижение создается для заполнения образующихся вакансий в любом подразделении компании. При этом может возникнуть проблема, связанная с переходом сотрудника на руководящую должность в другое подразделение.

Необходимо ввести в структуру управления по соцразвитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь» отдел организации управления и системы мотивации.

Функции отдела:

- анализ сложившейся организационной структуры управления;

- проектирование новой организационной структуры управления;

- разработка штатного расписания;

- формирование новой организационной структуры управления;

- управление мотивацией трудового поведения;

- совершенствование систем оплаты труда;

- разработка форм участия персонала в прибылях;

- разработка форм морального поощрения персонала;

- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или компании с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

Организационная структура определяет соотношение (взаимо-подчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внут-риорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. Для совершенствования системы стимулирования и мотивации необходимо на первом этапе провести анализ системы мотивации в ОАО ХК «Якутуголь» с помощью анкетирования персонала.

Мотивационная система, по результатам анкеты, находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. При отличном уровне организации производства мотивирование не достаточно развито.

Необходима оптимизированная система оплаты труда. Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

У руководителей, специалистов и служащих должна возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом, а также каждого подразделения в отдельности.

Возможно выделение в оплате труда «внетарифных» работников не только из числа высшего руководства, путем оценки труда в зависимости от результатов, уровня квалификации и способностей работника (В Германии есть предприятия, где уровень «внетариф-ных» работников составляет 14 % от общего персонала предприятия). Оклад таких работников оговаривается в договорах с особыми условиями и не регулируется Единой тарифной сеткой.

Необходимо вознаграждение по итогам за год распределять с учетом оценки персонала. При этом оценка должна проводиться по

ключевым компетенциям для каждой иерархии должностей в трех напралениях:

- оценка самого работника;

- оценка сотрудников данного подразделения;

- оценка руководителя

Далее находится средний бал для каждого работника и с учетом данного бала определяется сумма вознаграждения.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать, что:

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен, любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах;

- получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека.

Регламентация управления персоналом. Вопрос о создании необходимой и достаточной регламентирующей базы становится все более актуальным для современных компаний. Это неизбежный процесс, сопутствующий переходу от стихийного управления бизнесом к регулярному менеджменту.

Уместное и своевременное использования различных методов и инструментов в управлении персоналом, может существенно повысить производительность на всех уровнях организации.

Если есть необходимость в том, чтобы направления представленные в таблице функционировали не формально, и в полном объеме, то имеет смысл создавать проектные группы для разработки нормативных документов и внедрению их в систему работы с персоналом.

Направления работы с персоналом и регламентирующие их документы приведены в табл. 14.

Исходя из новых задач и функций, которые необходимо выполнять службе управления персоналом, предлагаем новую организационную структуру управления по соцразвитию и управлению персоналом в ОАО ХК «Якутуголь» (рис. 22).

Для реализации поставленных задач на филиалах необходимо ввести должность менеджера по персоналу на каждом филиале, среднесписочная численность которого составляет не менее 200 человек. В его должностные обязанности будут входить функции по сбору информации на местах, работа с резервом, подбор персонала. Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами.

Кадровые службы в современных российских компаниях порой складываются стихийно. Зачастую управление персоналом сводится к извлечению максимальной выгоды из подчиненных.

Следствием непродуманных решений становятся недовольство персонала, увольнения сотрудников. Однако если, управляя людьми, служба управления персоналом будет ориентироваться на будущее, вовремя оценивать потенциал работников, создавать эффективные системы оплаты труда, вознаграждений, направлять людей на обучение, то выгода может быть несоизмеримо больше инвестиций в персонал. Работа по управлению персоналом зависит не только от руководителя компании, но и от ее размеров. Очевидно, что в небольших компаниях она может выполняться минимальным количеством специалистов. Чем крупнее организация, чем сложнее ее структура, тем больше подразделений появляется в службе персонала, увеличивается количество ее функций. Усложняются и обязанности кадровых менеджеров, которые от формальных процедур переходят к более творческим процессам по развитию и обучению персонала, формированию корпоративной культуры организации, созданию эффективной команды.

В настоящей работе проведен анализ деятельности управления по соцразвитию и управлению персоналом ОАО ХК «Якутуголь» и социологическое исследование, цель которых -совершенствование работы службы персонала.

Таблица 14

Направления работы с персоналом и регламентирующие их документыI

Направление работы Наименование документа Что регламентирует

Найм персонала Положение о найме и увольнении персонала Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Компании Положение о внутреннем конкурсе на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Порядок приема и увольнения из Компании. Порядок прохождения собеседования. Порядок заключения и расторжения трудового договора. Порядок прохождения испытательного срока. Цели, порядок организации и проведения конкурсного отбора. Критерии отбора для обеспечения кадровых потребностей.

Адаптация персонала Положение об адаптации персонала Порядок организации процесса адаптации персонала, устранения причин недостаточной степени адаптации. Наставничество, кураторство, социальнопсихологическое сопровождение персонала в период ротации

Оценка и аттестация персонала Положение о деловой оценке персонала Порядок проведения деловой оценки персонала. Содержит в себе основные определения и понятия, концепцию, основные принципы процесса оценки персонала

Создание и подготовка резерва на замещение руководящих должностей Положение о формировании и подготовке резерва Порядок формирования и подготовки оперативного резерва на замещение должностей руководителей. Порядок формирования и под-

готовки перспективного резерва Ы-ро.

Ротация персонала Положение о ротации персонала Порядок ротации персонала, имеющего перспективы карьерного роста.

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, внутриобъ-ектового режима Положение об укреплении трудовой дисциплины Основные принципы и задачи организации работы по укреплению трудовой дисциплины, ответственность за совершение дисциплинарных поступков. Поощрения за труд.

Мотивация персонала Определение потребностей работников компании: 1) анкета контрактников 2)анкета-исследование удовлетворенности условиями труда и производственного быта для всех категорий работающих

Работа с молодежью Положение о молодежной политике Принципы, цели и задачи работы с молодежью. Порядок организации работы с молодежью в компании.

Рекрутирование высококвалифицированных специалистов, студентов дефицитных специальностей

Исследование показало, как выглядит сегодня служба персонала в глазах сотрудников персонала, а также что необходимо сделать для эффективной работы.

Среди функций, которые представлены в наиболее полном объеме и на высоком уровне в существующей системе управления персоналом это: управление кадровым делопроизводством и управление социально-бытовыми условиями труда и отдыха, что соответствует действительности, продукты по данным

функциям предлагает управление в полном объеме и потребность в них у работников стабильно высокая.

Данное исследование показало необходимость разработки и внедрения довольно большого числа направлений работы по управлению персоналом, некоторые имеют место в деятельности управления уже сейчас, но нет системной планомерной работы по большинству направлений. Так, например, ежегодно предприятие тратит на обучение 2 % от фонда оплаты труда, что составило 30,8 млн. руб. в 2005 году, но отбор программ по обучению и специалистов для прохождения обучения осуществляется, как правило, стихийно, без учета потребностей как предприятия, так и специалистов.

Безусловно, только системный подход может привести к улучшению ситуации в работе управления персоналом, основным критерием работы которого должна стать обеспечение производства высококвалифицированными кадрами, скорость заполнения вакансий, качественное обучение исходя из потребностей как производства так и работника, индивидуальный подход в определении системы мотивации и в конечном счете повышение эффективности деятельности компании. Необходимо добавить, что большинство респондентов в социологическом исследовании отметили отсутствие «стратегии управления персоналом», без которой двигаться вперед, определять приоритеты в управлении персоналом невозможно.

Трансформация и расширение функций кадровых подразделений в процессе развития компании приводит к необходимости образования новой структуры с более широким кругом задач. Идет поиск более эффективных форм взаимодействия с первым лицом, с руководителями подразделений, возрастает коммуникационная роль службы персонала, ее значимость как центра, решающего одновременно задачи компании и каждого отдельного сотрудника.

В процессе проведения исследования были определены как недостатки системы управления персоналом в ОАО ХК «Якутуголь», так и ее новые возможности. Для повышения эффективности работы службы управления персоналом необходимо:

1. Провести реорганизацию структуры управления по соц-развитию и управлению персоналом.

2. Разработать должностные инструкции в связи с изменением функций.

3. Разработать либо несколько моделей компетенций (для высшего, среднего и нижнего звена, административного персонала и т.п.), либо одну корпоративная модель «базовые компетенции», которые будут использоваться:

- при подборе и отборе персонала

- при формировании кадрового резерва

- при оценке и аттестации персонала

- при планировании развития персонала

- при стимулировании персонала

4. Разработать регламентирующие документы по основным направлениям работы с персоналом Общества.

— Коротко об авторах ---------------------

Заика Т.Д. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»; ЛаврукЛ.В. - гл. экономист, ОАО ХК «Якутуголь».

Рис. 1. Действующая структура управления по социальному развитию и управлению персоналом

Рис. 7. Расходы на социальную сферу на одного работающего

Положение об оценке персонала (аттестация персонала)

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте □трудно сказать

Рекомендации по результатам оценки

Рис. 12. Рекомендации по результатам оценки

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте □трудно сказать

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП

□ трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте

□ трудно сказать

Исследование удовлетворенности сотрудников основными составляющими работы

Рис. 13. Результаты исследования удовлетворенности сотрудников составляющими работы

Формирование рекомендаций по результатам исследований

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте □трудно сказать

^-38-.

-32-

-40-

^±1

Разработка предложений и проведение мероприятий по оптимизации структуры

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП □трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости в данном продукте □трудно сказать

70

60

50

40

30

20

10

0

Проект стратегии управления персоналом

□ предлагает данный продукт СП

□ не предлагает данный продукт СП

□ трудно сказать

□ Ряд4

□ высокая необходимость в данном продукте

□ низкая необходимость в данном продукте

□ нет необходимости

□ трудно сказать

№ Показатели Единица измер. 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год

1. Общая численность трудящихся ОАО ХК «Якутуголь» чел. 8678 8768 8519 8155 8173

в том числе специалистов чел. 2993 3229 3257 4582 3291

из них с высшим образованием чел. 1286 1316 1339 1356 1435

со средним специальным чел. 1806 1913 1918 1868 1856

насыщенность специалистами % 35 35 37 38 40

2. Из общей численности - специалистов на рабочих местах, всего чел. 1513 1577 1627 1649 1703

из них с высшим образованием чел. 332 309 331 336 373

со средним специальным чел. 1181 1268 1296 1313 1330

3. Из общей численности персонала - молодежи до 30 лет, всего чел. 2141 1911 1784 1697 1790

из них с высшим образованием чел. 275 280 290 292 296

со средним специальным чел. 456 464 466 467 524

4. Из общей численности персонала - мужчин чел 6087 6127 5955 5737 5862

женщин чел 2591 2641 2564 2418 2311

№ Показатели Единица измер. 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год

1. Общая численность трудящихся ОАО ХК «Якутуголь» в том числе чел. 8678 8768 8519 8155 8173

до 30 лет чел. 1878 1911 1793 1697 1790

до 40 лет чел. 1319 1883 1776 1707 1787

до 50 лет чел. 3906 3387 3297 3068 2883

до 60 лет чел. 1481 1458 1547 1596 1625

старше 60 лет чел. 94 129 106 87 88

2. Средний возраст трудящихся ОАО ХК «Якутуголь» лет 44 44,3 44,5 44,6 44,5

Таблица 3

Численность работающих пенсионеров

№ Показатели Единица измер. 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год

1. Общая численность трудящихся ОАО ХК «Якутуголь» чел. 8678 8768 8519 8155 8173

2. Численность работающих пенсионеров -всего в том числе по возрасту чел. 1265 1369 1392 1417 1596

до 50 лет чел. 322 293 242 221 310

до 55 лет чел. 586 692 692 670 667

до 60 лет чел. 263 255 352 439 531

старше 60 лет чел. 94 129 106 87 88

3. Численность уволившихся пенсионеров на пенсию - всего чел. 168 127 209 268 199

Таблица 4

Численность персонала по стажу работы в ОАО ХК «Якутуголь»

№ Показатели Единица измер. 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год

1. Численность персонала по стажу работы в ОАО ХК «Якутуголь» в том числе чел. 8678 8768 8519 8155 8173

до 1 года чел. 899 775 562 578 792

до 5 лет чел. 1962 2398 2214 1907 1670

до 10 лет чел. 2139 1754 1662 1602 1620

до 15 лет чел. 1403 1274 1478 1521 1483

до 20 лет чел. 1648 1726 1539 1245 1049

старше 20 лет чел. 603 841 1064 1302 1559

2. Средний стаж работы трудящихся ОАО ХК «Якутуголь» лет 11,7 11,9 12,0 12,1 12,6

Таблица 5

Привлечение персонала (все процедуры, связанные с данной функцией: отбор, подбор, найм, испытательный срок, резервный банк данных)

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно сказать Есть если есть, то какая ? высокая | низкая Нет Трудно сказать

1________ Функция привлечения персонала (в % от общего числа опрошенных)

1.1. План по труду (фонд оплаты труда, зарплата, производительность труда) 22 50 28 40,5 5,4 35 19

1.2. Проекты требований к должностям 43 41 16 89 - 8 3

1.3. Предложения по кандидатурам на прием 34 37 29 86 - 6 8

1.4. Индивидуальные консультации по привлечению персонала 33 37 36 69 8 6 17

1.5. Первичная оценка документов кандидата, собеседование 75 11 14 91 - 3 6

1.6. Формирование пакета документов о кандидате на вакансию 53 22 25 82 - 9 9

1.7. Собеседование психолога 84 5 11 88 - 6 6

1.8. Заключение психолога 84 5 11 88 - 6 6

1.9. Формирование и поддержание резервного банка данных о потенциальных кандидатах 47 25 28 91 - 3 6

1.9.1. Разработка стандартов по прохожде- 47 25 28 91 3 6

Таблица 6

Управление движением персонала (приказы по движению персонала, подготовка резерва: ротация; стажировка, практика студентов; консультации по движению персонала)

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно сказать Есть если есть, то какая? высокая низкая Нет Трудно сказать

2. По функции «Управление движением персонала» (в % от общего числа опрошенных)

2.1. Оформление проектов приказов по движению персонала 81 11 8 79 9 - 12

2.2. Положение по работе с резервом 22 34 44 69 8 - 23

2.3. Положение о ротации 11 42 47 53 12 3 32

2.4. Программа ротации на 1-3 года 8 42 50 50 15 6 29

2.5. Положение о стажировках 9 42 39 60 17 - 23

2.6. Программа стажировок специалистов состоящих в резерве 22 36 42 52 15 3 30

2.7. Предложения по практике студентов 35 24 41 62 15 2 21

2.8. Отчетность по движению персонала 57 17 26 65 12 2 21

2.9. Индивидуальные консультации по движению персонала 28 22 50 52 9 - 29

Таблица 7

Управление оценкой персонала (профессиограммы, разработка процедуры оценки, рекомендации по результатам оценки, консультации).

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

3. По функции « Управление оценкой персонала» (в % от общего числа опрошенных)

3.1. Положение об оценке персонала (аттестации персонала) 19 56 25 65 8 3 24

3.2. Подготовка проектов приказов о проведении оценки 16 45 39 53 3 5 39

3.3. Разработка профессиограммы 8 42 50 57 3 3 37

3.4. Оформление проектов приказов о результатах оценки 10 43 47 41 9 9 41

3.5. Рекомендации по результатам оценки 13 46 41 65 6 2 27

3.6. Индивидуальные консультации по результатам оценки 11 43 46 65 6 6 23

Таблица 8

Управление квалификацией персонала (определение потребностей в обучении, разработка плана-графика обучения, корпоративные программы обучения, корпоративный университет и т. д.).

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

По функции «Управление квалификацией персонала 4. (в % от общего числа опрошенных)

4.1. Определение качественного состава 43 24 33 76 - 12 12

4.2. Определение потребности в обучении персонала 68 16 16 91 - 3 6

4.3. Подготовка предложений по выбору учебных заведений и учебных программ 54 23 23 75 8,3 8,3 8,3

4.4. Формирование плана по обучению и повышению квалификации персонала компании 74 8 18 89 - 2 9

4.5. Подготовка и проведение корпоративных программ обучения 92 5 3 100 - - -

4.6. Организация корпоративного университета (организация обучения силами руководителей и специалистов ком- 40 38 22 62 5 9 24

пании, использование услуг учебных заведений в отдельных случаях) Отчетность по обучению и повышению квалификации персонала, выводы и 24 38 38 50 19 9 22

4.7. предложения. Индивидуальные консультации по обучению и повышению квалификации 24 38 38 55 12 3 30

4.8. персонала

Таблица 9

Управление мотивацией персонала (исследование удовлетворенности основными составляющими работы, формирование рекомендаций,

определение приоритетных мотиваторов для каждой категории, положения о наградах)

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

5.

По функции «Управление мотивацией» (в % от общего числа опрошенных)

5.1. Регламент использования рабочего времени 44

5.2. График отпусков 97

5.3. Исследование удовлетворенности сотрудников основными составляющими работы 3

5.4. Формирование рекомендаций по результатам исследований 2

5.5. Положение о почетных званиях ОАО ХК «Якутуголь» 70

5.6. Формирование списков работников для награждения 83

5.7. Определение приоритетных мотиваторов для каждой категории работников 83

5.8. Подготовка рекомендаций для формирования индивидуальных соцпакетов 19

Таблица 10

Управление кадровым делопроизводством

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

По функции «Управление кадровым делопроизводством»

6. (в % от общего числа опрошенных)

6.1. Документационное оформление персонала в соответствии с законом о труде РФ 83 6 11 91 - - 9

6.2. Ведение личных дел персонала 91 9 - 91 9 - -

6.3. Оформление отпусков всех видов 100 - - 100 - - -

6.4. Номенклатура дел 87 4 11 85 6 - 9

Таблица 11

Управление организацией (оптимизация структуры, формирование штатного расписания, формирование положений, должностных инструкций, сметы расходов)

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

7. По функции «Управление организацией» (в % от общего числа опрошенных)

7.1. Разработка предложений и проведение мероприятий по оптимизации структуры 38 30 32 78 10 - 12

7.2. Формирование структуры 56 22 22 75 15 4 6

7.3. Формирование штатного расписания 81 11 8 85 15 - -

7.4. Формирование положений о структурных подразделениях и должностных инструкций 52 33 15 84 13 3 -

7.5. Формирование сметы расходов на аппарат управления 64 17 19 76 9 3 12

Таблица 12

Управление социально-бытовыми условиями труда и отдыха

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно Есть Нет Трудно

сказать если есть, то какая? сказать

высокая низкая

По функции «Управление социально-бытовыми условиями труда и отдыха» (в % от общего числа опрошенных)

8.1. Оформление больничных листов 92 - 8 97 - 3 -

8.2. Оформление пенсий 89 3 8 97 - 3 -

8.3. Оформление и продление полисов обязательного медицинского страхования 97 - 3 97 - 3 -

8.4. Проекты управленческих решений в области негосударственного пенси- 68 11 21 79 9 3 9

8.5. онного страхования Приобретение путевок для сотрудников 97 - 3 97 - 3 -

8.6. Формирование базы данных по мес-

там отдыха и оздоровления сотруд- 92 3 5 91 3 3 3

ников

8.7. Организация корпоративных меро- 89 3 8 91 3 6

приятий

8.8. Организация досуга персонала 77 6 17 77 7 3 13

Таблица 13

Управление стратегией

Продукты службы персонала Предлагает ли данный продукт СП Есть ли необходимость в данном продукте

Да Нет трудно сказать Есть если есть, то какая? Нет Трудно сказать

высокая низкая

9. По функции «Финансово-экономическое управление» (в % от общего числа опрошенных)

9.1. Плановые сметы затрат на персонал по всем статьям 36 31 33 63 6 9 22

9.2. Отчетность по выполнению смет затрат 32 32 36 55 9 13 23