CC BY
75
кто является инициатором тех или иных затрат. Определять вид деятельности и продукт производства, для которого были произведены данные затраты. То есть, здесь должен применяться метод первичного и вторичного распределения. Применив данный метод, мы сможем существенно сократить общезаводские расходы, которые в настоящее время распределяются, исходя из объема заработной платы участков и цехов. Задав нормативный параметр по общезаводским расходам, и увязав материальное стимулирование руководство завода от объема потребленных общезаводских затрат, мы считаем, можно так же добиться существенного снижения данных расходов.
На лицо видно формирование структуры управления затратами по центрам ответственности.
Все это положительно скажется на формировании себестоимости готовой продукции, как литейного цеха, так и других производственных участков.
— Коротко об авторах ---------------------------------------------
Гуринов А.В. - нач-к производственно-технического отдела филиала ОАО ХК «Якутуголь» «Ремонтно-механический завод»;
Рощин В.Н. - зам. гл. механика филиала ОАО ХК «Якутуголь» «Ремонтно-механический завод»;
Суслов В.Г. - нач-к отдела договоров и сбыта филиала ОАО ХК «Якутуголь» «Ремонтно-механический завод»;
Наумов В.В. — нач-к отдела материально-технического обеспечения филиала ОАО.
----------------------------------------- © В.П. Грачев, О.В. Демакова,
2007
УДК 622.333
В.П. Грачев, О.В. Демакова СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ЯКУТУГОЛЬ»
Дабота с кадровым резервом направлена прежде всего на со-
лГ вершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.
Существует два вида резерва: резерв на выдвижение и резерв руководителей.
Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделения в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее по плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должно-
сти, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
3. Определение кандидатов в резерв;
4. Принятие решения о включении в резерв;
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которые зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные
знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.
Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.
Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.
В состав комиссии включаются:
- руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с персоналом) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;
- специалист отдела управления персоналом - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;
- представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:
- Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
- Формирования резерва кадров на выдвижения;
- Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
- Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности.
Планирование и организация работы с резервом кадров. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на
обеспечение качественной и интенсивный подготовке каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.
Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматривается конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят (рис.1):
- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
- участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
- участие в подготовке и проведение конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
- опыт практической работы с людьми;
- организаторские способности;
- личностные качества;
- состояние здоровья, возраст.
Контроль за работой резерва. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.
В ноябре каждого года во всех организациях службы управления персонала совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т. п.
Открытое акционерное общество холдинговая компания «Якутуголь» - основной поставщик угольной продукции в Дальневосточном регионе России, является градообразующим для города Нерюнгри.
Южная Якутия, где расположена компания, стала объектом пристального изучения лишь со второй половины прошлого века. До этого времени изучение южной Якутии не осуществлялось в силу отдаленности, и труднодоступности.
К 70- годам двадцатого столетия, когда было принято решение о строительстве БАМа и формировании Южно-Якутс-кого угольного комплекса, относится начало строительства нашего города, поскольку для освоения Нерюнгринского месторождения требовались люди.
Определение группы кандидатов в резерв
Оценка кандидатов
1 Тестовые испытания II Экпертная оценка ІІ II Анкетные данные ІІ
Анализ результатов оценки
Формирование группы резерва Формирование программы подготовки
Реализация программы подготовки
Оценка резерва
Характеристика
Экспертная оценка
Отчет о выполнении индивидуальных планов
Анализ результатов оценки
Отрицательная оценка Требуется Положительная оценка
дополнительная подготовка
Исключение из резерва
Выдвижение на руководящую должность
Рис. 1. Схема организации работы с резервом
В те годы кадровую политику диктовало и предоставляло социальные гарантии государство. Север был привлекателен, он давал возможность заработать больше, чем на «материке», у людей были большие возможности для отдыха и лечения, существовали многие льготы в повышении личного благосостояния. Поэтому и ехали в город преимущественно молодые амбициозные люди, которых не страшили жизнь в палатках на первых порах, суровый быт, морозы за 40.
Оглядываясь на дореформенные годы, приходишь к выводу, что тогда организации, предприятия в большей мере реализовывали те социально-значимые меры, которые гарантировало государство. Усилия производственной организации состояли лишь в том, чтобы эти государственные гарантии и льготы использовать для своих работников в полной мере. При этом, применяя государственные льготы и гарантии в качестве мотивации к работе на своем предприятии, сами производственные организации почти не имели возможности пользоваться всей полнотой инструментов для развития своего персонала, так как государство четко нормировало эти возможности, беря на себя функцию гаранта развития общества.
На фоне общественно - политических изменений в стране в конце 80-х и начале 90-х годов и все более снижающегося качества жизни социальные и экономические проблемы захлестнули угольную промышленность, как, впрочем, и всю страну. Для удовлетворения экономических требований забастовщиков руководством страны были приняты ряд нормативных актов, повышающих социальную защиту не только работников угольной промышленности, но и всех работающих в условиях Крайнего Севера. Постановлением Совета Министров СССР №648 была увеличена продолжительность ежегодных оплачиваемых отпусков; Постановлением Совета Министров СССР И ВЦСПС №1036 расширены льготы работникам предприятий в части исчисления трудового стажа для начисления надбавок и определения права на пенсию. В 1993 году был принят Закон Российской Федерации «О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях», который систематизировал многочисленные дополнения государственных гарантий и льгот. Все это сформировало нормативную базу и создало предпосылки для развития социальных задач на предприятиях. К середине 90-х годов экономика государства не в состоянии была
обеспечить продекларированные льготы. Нагрузка по реализации государственных гарантий легла на производственные структуры. Большинство норм этого Закона были включены в основные нормативно-правовые акты текущего столетия, регулирующие трудовые правоотношения в России.
Изменения коснулись и производственного объединения «Якутуголь». Отказ государства от поддержки угольной отрасли сказался на коллективе не лучшим образом. В стране начались неплатежи, внутренние потребители практически не оплачивали поставленный им уголь, как следствие, начала расти задолженность по заработной плате, которая к началу 1998 года достигла 9 месяцев. Отсутствовали средства, необходимые для поддержки социальной сферы предприятия. Для того, что бы выжить, наиболее активная часть персонала «ушла» в коммерческий сектор экономики. Ушло в небытие Министерство угольной промышленности и «Якутуголь» стал собственностью Якутской Республики, испытывая при этом финансовые и ресурсные трудности. В связи с этим назрела реформа хозяйственного управления предприятием, требовалась интенсификация производства, возросли требования к персоналу.
К концу 90-х годов 20-го века стало ясно, что без четкой политики, направленной на управление персоналом, не обойтись. Высшее руководство стало понимать, что основной технического и экономического развития предприятия являются, прежде всего, кадры и эффективная система управления персоналом, которая обеспечит и высокие технологии, и высокопроизводительную технику.
По мнению американских исследователей Т. Питерса и Р. Уо-термена компании, формулирующие для себя лишь финансовые цели, не достигают таких финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок. Понимание того, что персонал - основной капитал, который определяет успех деятельности предприятия и представляет собой один из его основных ресурсов, требующий вложения средств, привел к попытке создания концепции кадровой политики. Основной целью такой концепции является создание системы управления персоналом, базирующееся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительно-
сти труда, повышении эффективности производства, получения наилучших экономических показателей.
Программа кадровой политики компании «Якутуголь» определила несколько основных направлений: создание системы подготовки и переподготовки кадров, развитие управленческих кадров, мотивация и создание системы вознаграждений.
В целях реализации данной программы были предприняты определенные шаги по изменению ситуации в области управления персоналом. В штат аппарата управления была введена должность «заместитель генерального директора социальному развитию и управлению персоналом» взамен ранее существовавшей «директор по кадрам и быту». Подчиненное ему управление было расширено за счет включения специалистов, занимающихся социальным развитием, подготовкой штатного расписания компании, психолога, учебно-курсового комбината. Таким образом, была предпринята попытка объединить в одну структуру основные элементы технологии управления персоналом. Это позволило вывести управление персоналом компании на более высокий качественный уровень.
Если говорить о проблемах развития человеческих ресурсов, человеческого капитала, необходимого организации. Следует напомнить, что вопросы расширения ресурсных возможностей могут быть решены только при условии убеждения, что человеческие ресурсы являются главным источником конкурентноспособности. По определению Р. Харрисона развитие человеческих ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о потенциале людей, работающих в данном бизнесе. Стремление превратить трудовой персонал в коллектив заставляет по-новому подходить к организации обучения и переподготовки кадров в связи с тем, что курс на постоянное совершенствование и развитие производства требует непрерывного освоения новых знаний и практических навыков. Для решения этой задачи Учебнокурсовой комбинат расширил перечень программ по подготовке необходимых рабочих профессий и в течение последних лет комбинат удовлетворял потребности компании в молодых рабочих кадрах, а так же в повышении квалификации уже работающих.
В течение последних трех лет система подготовки в УКК была упорядочена: филиалы в конце года составляют заявки на обучение, переобучение, получение смежных профессий рабочих, исходя
из своих потребностей, и защищают в комиссии аппарата управления, включающей в себя специалистов отдела управления персоналом, отдела охраны труда.
Однако не всем профессиям можно обучиться в учебнокурсовом комбинате. Нужно отметить, что в последний год в области подготовки рабочих кадров для угледобывающих предприятий нашего города силами Нерюнгринского политехнического колледжа наметились сдвиги и сегодня колледж работает по специальному заказу компании. Ежегодно студенты колледжа проходят практику на филиалах компании. Заключаются договоры о прохождении практики и с другими учебными заведениями города: Не-рюнгринским гуманитарным колледжем на подготовку секретарей и архивариусов, с Благовещенским финансово-экономическим коллежем на подготовку бухгалтеров. Однако, важным, с точки зрения этой работы, является факт заключения в 2004 договора о совместной деятельности между компанией и Техническим институтом (филиалом) Якутского Государственного института. Согласно этому договору институт готовит для предприятия специалистов с высшим образованием по необходимым специальностям, а компания обязуется их трудоустроить. Институт стал источником пополнения коллектива компании молодыми специалистами (табл. 1). Таблица 1
Пополнение коллектива компании молодыми
специалистами
2003 2004 2005 2006
Количество принятых студентов 17 23 26 20
Продолжают работать 16 20 26 20
В процессе обучения и прохождения производственной практики происходит оценка и отбор будущих работников. Именно из них, в большей степени, формируется резерв на выдвижение на Разрезе «Нерюнгринский». По итогам 2006 года из 26 выпускников, принятых специалистами 18 человек уже перешли на более высокую ступень в развитии своей деловой карьеры. Повышение происходило на основании общих критериев оценки работы, конечно, при этом не игнорировался вопрос личных качеств работника, но все характеристики личности учтены не были.
Данная работа позволила кардинально улучшить ситуацию с показателями возрастного состава и формированием управленче-
ского резерва. В 2005 году средний возраст по Разрезу «Нерюн-гринский» составлял 45 лет, на сегодня эта цифра гораздо ниже -39 лет, то есть произошло омоложение работников разреза за счет увеличения количества молодежи в общей структуре численности. Демографическая ситуация на Разрезе «Нерюнгринский» показана на рис. 2.
Понимая важность взаимодействия специалистов по управлению персоналом с топ - менеджментом Общества, была составлена программа по поэтапному обучению персонала в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по программе «Управление персоналом». За эти годы было обучено 11 топ - менеджеров и 43 человека в среднем звене линейного персонала (рис. 3). Работа в этом направлении продолжается. Затраты на повышение квалификации и подготовку кадров показаны на рис. 4.
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Демографическая ситуация на Разрезе "Нерюнгринский"
численность —■—старше 55 лет а до 35 лет
ж 2204 ♦ 2385
♦-2251
727 828 877 020
лаа Л дп
2003 2004 год 2005 2006
Рис. 2. Демографическая ситуация на Разрезе «Нерюнгринский»
Повышение квалификации персонала в Академии народного хозяйства
40-------------------------------------------------------------------------------
35---------------------------------------------- ----------- -----
30---------------------------------------------- ----------- -----
25---------------------------------------------- ----------- -----
20---------------------------------------------- ------------------ -------------
15---------------------------------------------- ----------- -----
10--------------------------- ------------------ ------------------ -------------
5 ^------ ------------ ------------ ----------- -----
0
топ-менеджмент линейный линейный группа резерва
персонал персонал молодежь до 35
среднего звена нижнего звена лет специалисты
Рис. 3. Количество персонала, прошедшего повышение квалификации в Академии народного хозяйства с 2002 года
На мотивацию работника влияют многие факторы - вознаграждение, оценка его деятельности, перспективы профессионального роста и так далее. Поэтому для формирования сильной трудовой мотивации каждый работодатель применяет свои методы. В компании «Якутуголь» на протяжении всей истории ее существования применялись различные формы и методы, влияющие на уровень трудовой мотивации: различные премии и ценные подарки, организация работы по награждению. Однако в 1998 была изменена существовавшая система оплаты труда. Изменили ее составляющую: ес-144
ли до этого применялись фиксированные тарифные ставки и оклады, то теперь Положением об оплате труда по каждому квалификационному разряду установлены три уровня оклада или тарифной ставки. Кроме этого, филиалы компании подразделяются на четыре группы оплаты труда. Повышение должностного оклада в пределах квалификационного разряда производится исходя из результатов труда работника, его добросовестности и отсутствия нарушений. Так же получила применение в компании практика заключения трудового договора с особыми условиями с работниками, в котором компания заинтересована. К сожалению, этот метод получил очень узкое применение и в компании отсутствуют разработанные критерии, по которым можно сделать заключение о потребности компании в том или ином специалисте.
Кроме перечисленного, основного пакета материальных выплат, в компании производятся выплаты, непосредственно не связанные с производственными результатами, значительно расширены, по сравнению с Трудовым кодексом Российской Федерации дополнительные льготы по проезду к месту отдыха и обратно, по выезду из районов Крайнего Севера и т.д.
В последние годы активно применяется система поощрения по итогам работы за год, так называемые бонусы. Они выплачиваются в размере пропорционально вкладу работника в развитие компании. К сожалению, как уже упоминалось выше, из-за отсутствия критериев оценки подобного вклада выплаты производятся на основании субъективного заключения непосредственного руководителя работника. В компании сохранена и проводится работа по представлению к награждению ведомственными и государственными наградами, по переселению ветеранов компании климатически благоприятные районы. Всем работникам компании и членам их семей предоставлена возможность отдыха в санаториях и домах отдыха, эта форма нематериального стимулирования осуществляется в большей степени за счет собственных средств компании. Затраты на оздоровление трудящихся приведены на диаграмме (рис.
5).
Руководство компании так же понимает важность нематериальных стимулов в повышении мотивации и лояльности персонала. Для проведения досуга персонала еще в начале 80-х годов прошлого столетия был построен спортивно - оздоровительный
2006
год
Рис. 5. Затраты на оздоровление трудящихся
комплекс, на базе которого и сегодня с успехом проходят спортивные мероприятия. Их количество впечатляет: Дни здоровья, туристический слет, спортивное рыболовство и т. д. Проведение подобных мероприятий сплачивает коллектив, улучшает микроклимат в коллективах компании.
Одним из методов реализации кадровой программы является работа по профессиональной ориентации со школьниками города. Компания шефствует над пятью общеобразовательными школами и гимназиями города. Отношения с ними договорные: компания помогает учебным заведениям в финансовом, материальном плане, те в свою очередь обеспечивают самую тесную связь учащихся с филиалами. Здесь и специальный курс: все о компании - ее прошлом и настоящем, ее людях, особенностях производства, и встречи работников с учащимися, и экскурсии школьников в производственные цеха и на непосредственно в разрез, и конкурсы на лучшее знание истории филиалов, их традиций, трудовых династий и ассортимента выпускаемой продукции. Более того, во время летних каникул многих школьников трудоустраивают в компанию. Это дает им и небольшие деньги, как подмогу родителям, и главное -подростки на месте ближе узнают производство.
Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить позитивные моменты в реализации кадровой программы Общества:
• сохранена и улучшена система подготовки и переподготовки рабочих кадров, претворяется в жизнь система подготовки и переподготовки руководителей и специалистов;
• изменена структура заработной платы, сделаны первые шаги к применению индивидуальной и гибкой оплаты труда;
• значительно расширены государственные гарантии и компенсации, которые законодательно государство «переложило на плечи» бизнеса;
• предприняты конкретные меры к закреплению квалифицированного персонала на производстве;
• возрождено производственное и другие виды соревнований.
— Коротко об авторах -------------------------------------------
Грачев В.П. - зам. директора филиала ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» по кадрам и соцразвитию;
Демакова О.В. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»
© Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук, 147
