CC BY
200
і— Коротко об авторах
Петров В.Ф. - кандидат экономических наук, генеральный директор ОАО ХК «Якутуголь».
^--------
------------- © С.Ф. Нуштаев, 2006
УДК 622.333
С.Ф. Нуштаев
МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ»
^^роцесс формирования кадровой политики осуществ-
II ляется посредством целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления, на волю людей, под которой понимается регулирующий фактор сознания, выражающийся в способности человека совершать целенаправленные действия. Содержание метода управления в кадровой политике дает ответ на вопрос о том, как, каким способом наиболее рационально можно достичь целей управления, осуществить формирование социальнопсихологического климата коллектива.
Реализация экономических методов управления в кадровой политике должна обеспечить дальнейшее развитие внутрипроизводственных отношений на основе:
- утверждение плановых заданий подразделениям ОАО
ХК «Якутуголь»: разрез «Нерюнгринский», «Ремонтно-
механичес-кий завод», «Автобаза технологического автотранспорта», по основным показателям работы;
- разработки и внедрение прогрессивных техникоэкономических нормативов;
Рис. 1. Стили руководства по Р. Ликерту
- предоставления оперативной хозяйственной самостоятельности подразделениям в выборе путей выполнения плановых заданий;
- совершенствование системы экономического стимулирования;
- совершенствование системы экономической ответственности самостоятельных подразделений за результаты своей работы;
Самым важным вопросом является исследование рынка труда, проблем и занятости специалистов. Это использование рыночных механизмов для формирования кадровой политики в области занятости, работы по реализации трудового законодательства, взаимоотношения с профсоюзами, рационального использования кадрового потенциала, повышение квалификации и переподготовки, входящих в систему непрерывного использования специалистов.
Предлагаются методики субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв, компьютерные программы, тес-
тирование по методу Кеттела и другие формы работы с резервом.
На основании организационно-производственной структуры, стратегии работы с кадрами и сферы деятельности кадровой службы предприятия (компании), а также федеральных законов и постановлений правительства, опыта работы нефтяных и угледобывающих компаний России и зарубежных стран, методических разработок институтов, занимающихся проблемами управления и организации труда, предлагается разработать положения о службе управления персоналом конкретного предприятия (компании) и его подразделений и рекомендации по направлениям их работы.
В работе рекомендуется по совершенствованию кадровой политики учитывать стили руководства по Р. Ликерту (рис. 1):
- жёсткий авторитарный (эксплуататорско-авторитарный), подразумевающий жёсткий контроль сверху;
- благожелательный авторитарный с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
- совещательный {консультативный): руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
- коллегиальный, означающим совместное принятие решений руководством и работниками.
В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Тан-ненбаум и Шмидт предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчинённых. Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них:
- руководитель - его личность и предпочитаемый им стиль;
- подчинённые - потребности, отношения и навыки подчинённых или сотрудников;
- задание - требования и цели работы, которую надо выполнить;
- ситуация - организация, её ценности и предрассудки.
В повседневной практической деятельности менеджер любого уровня должен придерживаться определенных правил служебного этикета (правил проведения собраний и со-
Рис. 2. Функции управления
вещаний, правила ведения делового разговора, правила приема посетителей, формы приветствия и т.п.).
Важнейшим условием для формирования кадровой политики является кадровый подбор на должность менеджера. Такой подбор в значительной мере зависит от характера коллектива и функций, выполняемых менеджером.
Функция управления - вид управленческой деятельности, с помощью которого менеджер воздействует на коллектив. Все функции, выполняемые работниками предприятия, делятся на две группы (рис. 2).
Или иначе: функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства - в управляемой системе. Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством. Функции производства - это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.
Вопрос о функциях управления является одним из центральных при формировании кадровой политики и социально-психологического климата. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.
В процессе формирования кадровой политики существует общий комплекс качеств, необходимых для менеджера (рис. 3):
- эрудированность в широком смысле слова - видеть цели, находиться в рамках экономических и политических структур;
- умение строить отношения с подчиненными и руководителями, обладая тактом и выдержкой;
- широкий горизонт мышления - предвидение последствий принимаемых решений, способность к творчеству;
- уважительное отношение к ответственности - умение брать на себя решения трудных задач;
- высокая работоспособность.
Для установления правильных взаимоотношений менеджера с коллективом необходимо применять следующие рекомендации:
- терпение и вежливость - краеугольные камни авторитета менеджера (ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость);
- не бранись и не раздражайся, если не хочешь стать предметом насмешек в коллективе;
- не делай подчиненному замечаний в присутствии третьего лица, чтобы его не унизить;
- умей создавать у подчиненных хорошее настроение;
- имей «комплект» обычных человеческих качеств - доброжелательность, внимательность, сердечность.
Рис. 3. Функция управления как категория, формирующая кадровую политику.
Огромное значение в повышение эффективности деятельности организации и формировании кадровой политики имеет правильное решение проблемы управления неформальными группами. Здесь следует выделить особенности неформальных групп, причины примыкания работников к ним, социальные характеристики неформальных групп, необходимую последовательность действий руководителя при управлении неформальной группой.
В условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественнее работать ради удовлетворения высших потребностей - признания, уважения, причастности к успеху, общение. Огромную роль в удовлетворении этих потребностей играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому значение эффективного управления по формированию кадровой политики как формальной, так и неформальной группой нельзя приуменьшить.
Решающее значение для руководителя имеют его волевые качества, проявляющиеся главным образом в способности доводить начатое дело до конца. Необходимо разумно использовать власть, т.е. обладать умением, оценивать знания, ум, хорошую работу подчиненных. Руководитель должен быть честолюбив, если честолюбие не связано со стремлением к личному успеху любой ценой, а направлено на успех дела, на стремление к признанию заслуг коллектива, на стремление хорошо работать, и таким образом продвигаться по службе.
Все вышеперечисленные факторы окажут благоприятное влияние на формирование кадровой политики ОАО ХК «Якутуголь».
Методические рекомендации по совершенствованию кадровой политики в новых экономических условиях
В условиях принципиально новой для России и ее регионов социально - экономической ситуации нельзя рассчитывать на успех реформ без кардинального повышения качества рабочей силы. В понятие «рабочая сила» условно объединяются все работники предприятия: руководители, специалисты, рабочие. Администрация ОАО ХК «Якутуголь» пока еще не всегда применяет рыночные подходы к организации работы с персоналом. Испытывая финансовые затруднения, он недостаточно глубоко учитывает качественные показатели нанимаемых работников, а так же в должной степени не уделяет внимания повышению мотивации своих работников по повышению профессионально - квалификационного уровня. Существующий высокий уровень безработицы и напряженности на рынке труда в определенной мере накладывают отпечаток на действие руководителей филиалов в области кадровой политики. Хотя в настоящее время при стабильной работе наше Общество не испытывает большой потребности в пополнении кадрового состава. Но не исключено, что уже в ближайшие годы возможны заметные изменения на довольно динамичном рынке труда. Поэтому уже сейчас управлению персоналом необходимо разработать активную, отвечающую современным требованиям кадровую программу работы с персоналом Дальнейшее развитее Общества наряду с основными экономическими показателями , должно
базироваться также и на эффективном управлении персоналом. В компании и ее филиалах необходимо, прежде всего, разработать и утвердить программу кадровой политики на ближайший период в данном случае предлагаю анализ индивидуального результата труда и следующего отсюда поощрения, для выполнения этой программы я предлагаю ввести основные методы:
- стабилизировать кадровый потенциал;
- повысить профессиональный уровень высшего управленческого персонала;
- обязательное повышение профессионального уровня специалистов с
выделением для этого определенных денежных средств;
- создать систему непрерывного повышения квалификации среднего
управленческого звена и рабочего персонала;
- укрепить учебную базу.
Вывод: все эти методы приведут к повышению личных и профессиональных качеств персонала. Высококвалифицированные специалисты это прогрессивный рост компании на экономическом рынке.
При разработке кадровой политики мы не могли обойти довольно болезненный для нашего предприятия вопрос - это старение коллектива.
Как уже было сказано во второй главе, в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению численности работающих пенсионеров, которые в силу обстоятельств, продолжают трудиться.
В сложившейся ситуации огромного дефицита рабочих мест, молодежи нет возможности устроится на работу, в наше время такая ситуация недопустима. Поэтому мы предлагаем разработать программу совместно с руководством вышестоящей организации и правительством Республики Саха, по обеспечению пенсионеров жильем в других регионах страны, а также необходимо урегулировать вопрос о сохранении северной пенсии при выезде за границы республики.
Также необходимо наряду с программой кадровой политики разработать и концепцию кадрового планирования. Основной целью, которой будет являться создание такой
системы управления кадрами, которая по большой части должна базироваться не на административных методах, а на экономических стимулах, социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, получении наилучших экономических результатов.
Работа с кадрами должна находится под влиянием таких, факторов, как достижение экономических целей Общества, его обязательств перед собственником, экономическими партнерами, ожиданиями сотрудников в обеспечении достойного социального и культурного уровня. Концепция кадровой политики также должна конкретизировать основные цели Общества, и сформировать их единое понимание внутри всей организации. Кроме того, концепция кадровой политики должна способствовать формированию положительного образа ОАО ХК «Якутуголь» в глазах общества в части отношения ее к своим работникам.
Как и на любом другом предприятии, в компании ощущается недостаток в высоко квалифицированных специалистах. Так как предприятие данную проблему рассматривает сегодня не в первую очередь, но завтра эта ситуация может из проблемной перерасти в катастрофическую. В связи с этим необходимо сделать главный акцент на создание системы подготовки кадров для ОАО ХК «Якутуголь».
Необходимо разработать такую систему подготовки и выращивания кадров, суть которой состояла бы в том, чтобы начинать работать с кадрами еще за долго до их прихода на наше предприятие.
Прежде всего надо начинать с того, чтобы вести профессиональную работу в школах города и республики, и чтоб это не были разовые мероприятия, эффект от которых будет по многим причинам. Наиболее значимой из них является низкий уровень престижа горных профессий среди молодежи, и нашего предприятия в частности. Поэтому нужно создать хорошую налаженную систему проведения таких мероприятий среди школьников.
Следующая ступень в системе подготовки кадров - это работа со студентами Технического института, филиала Якутского Государственного университета (ЯГУ). Так как от
тех, кто будет учиться в филиале ЯГУ в ближайшие годы, будет зависеть будущее нашего предприятия.
Несмотря на высокий конкурс, поступают не всегда лучшие, и нередко на студенческой скамье оказываются те, кто совершенно не мотивирован на работу в угольной промышленности. Поэтому, предприятие как правило, не застраховано от без инициативных работников, которым глубоко безразличны проблемы предприятия. Чтобы такого не случилось, нужно постараться принимать как можно более активное участие в подготовке молодых кадров. Для этого необходимо разработать программу выплаты ежегодных дополнительных стипендий, заключать договора с лучшими студентами, что на наш взгляд послужит хорошим стимулом для студентов к хорошей учебе.
Наряду с вышеизложенными предложениями, как уже говорилось раньше необходимо разработать программу повышения квалификации, которая применялась бы на предприятии регулярно. И позволила бы систематизировать процесс переподготовки кадров. Так как данная работа на предприятии ведется стихийно.
Помимо разработки системы подготовки будущих кадров, нужно уделять больше внимания системе планирования кадров на предприятии. Так как посредством кадрового планирования будет заранее рассчитываться потребность предприятия в кадрах. Ведь в наших условиях конкуренции очень важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который позволит предприятию решить основные цели и задачи.
При анализе работы проводимой на предприятии по планированию персоналом мы пришли к выводу, что данная работа ведется удовлетворительно. Было замечено, что при составлении резерва работников рассматриваются кандидатуры только высшего управленческого звена, не беря в расчет тех, кто работает на рабочей должности, но имеет высшее образование. Это является большим минусом в работе кадровой службы предприятия.
На данный момент мы имеем на предприятии 351 человек с высшим образованием, которые работают на рабочих
должностях - это 5.1 % от общей численности. Эта проблема напрямую связана с проблемой снижения текучести кадров. Поэтому мы предлагаем разработать на предприятии «систему ротации кадров». Так как существует научно обоснованная точка зрения, свидетельствующая о том, что после пяти лет работы в одной должности специалист теряет интерес к своей работе и работоспособность начинает снижаться. В связи с этим нам необходимо обратить внимание на возможность внутренних перемещений, для того, чтобы активизировать творческий потенциал работников предприятия. Необходимо грамотно строить работу по ротации и подготовке резерва кадров. Для этого руководство не должно оставлять без внимания не одного молодого специалиста, работника с высшим образованием и изыскать возможности для кадровых перестановок наиболее перспективных, так как освобождающихся рабочих мест меньше, чем способной молодежи.
В результате анализа нам стало ясно, что управление персоналом на предприятии осуществляется, но не в полном объеме и без необходимой регулярности. Поэтому для решения этой и ряда других проблем мы пришли к выводу, что необходимо разработать ряд предложений по усовершенствованию систему управления персоналом, а так же внести некоторые предложения и корректировки в организационную структуру.
Проведенный анализ организационной структуры, показал, что предприятие не имеет как таковой специальной структуры по работе с персоналом. Функции управления персоналом выполняют работники кадровой службы. И на основе проведенных нами исследований можно прийти к следующим выводам, что за кадровым работником закреплены лишь:
- регистрационно-учетные функции;
- ведение документации по кадрам;
- учет движения персонала (приказ о приеме, повышении, перемещении, увольнении);
- подбор персонала.
Также кадровыми вопросами занимается начальник отдела кадров, который практически, выполняет функции ме-
неджера по персоналу - сам подбирает работников, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит много его дорогостоящего времени, а так же при его загруженности другими вопросами, работе с персоналом уделяется недостаточно внимания и происходит это не регулярно.
Рассмотрев и проанализировав эту проблему, отметим тот факт, что для реализации предложенных мероприятий по созданию кадровой концепции на предприятии важным моментом должно стать усовершенствование работы кадровых служб.
Рис. 4. Схема предлагаемого управления
Реализация поставленных целей предполагает разработку соответствующей организационной структуры и внедрения новых специалистов, действия которых должны быть направлены на достижение всех поставленных целей и задач.
Далее на рис. 4 рассмотрим предложенную схему усовершенствования управления по социальному развитию и управлению персоналом.
Рассмотрим основные функции, которые должны быть делегированы новым работникам предлагаемого управления.
Во-первых разграничены функции между службами управления по персоналу и службой по социальному развитию.
Руководитель службы управления персоналом возглавляет работу управления, его задачей является:
- организация и координация всего управления, а также разработка и внедрение кадровой политики в соответствии со стандартами предприятия и современными концепциями управления персоналом;
- создание и поддержание информационно - аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;
- разработка программы по стимулированию работы персонала предприятия.
Руководитель службы должен постоянно контролировать все действия своих подчиненных и выносить окончательные решения, касаемые работы с персоналом.
Специалисты по кадрам должны:
- участвовать в реализации целей и политике организации в области управления человеческими ресурсами;
- реализации комплекса планов и программ развития персонала Общества, а так же прогнозировать и планировать потребности в персонале, участвовать в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
Главный специалист (менеджер) по подготовке и обучению кадров должен:
- проводить анализ качественного состава персонала и на основе этого давать рекомендации о необходимости повышения квалификации того или иного работника предприятия;
- организовывать учебный процесс персонала с применением новых методик диагностики и эффективности обучения кадров;
- отслеживать основные направления, касающиеся разработки новых программ по обучению, повышению и переподготовки кадров.
На основе анализа соответствия работников занимаемых ими должностям, данный специалист подготавливает необходимую документацию о необходимости проведения работы по подготовке и переподготовке кадров.
Главный специалист по подготовке и переподготовке кадров должен на прямую сотрудничать с психологом, социологом, физиологом, которые при помощи тестов и психологического анализа работников, помогут эффективно осуществить функции по управлению персоналом.
Например, профессиональные навыки психолога помогут осуществлять более тщательный и внимательный отбор работников, которых мы планируем, в ближайшее время отправить на учебу. При помощи тестов психолог поможет, ориентироваться в первую очередь на тех работников, которые больше стремятся к профессиональному росту, к повышению уровня знаний, а так же обладают определенным уровнем способностей для реализации полученных знаний на практике. Описанные выше мероприятия, так же помогут с большей пользой расходовать средства, выделяемые на обучение, так как, испытывая финансовые трудности, предприятие не может себе позволить отправить на учебу всех желающих.
Все выше сказанное это не единственная причина, которая привела нас к мысли о введении должности психолога, социолога, физиолога на предприятии. В сегодняшних условиях на предприятии существуют проблемы социально -психологического характера, вследствие, которых работники на удовлетворены условиями труда и производственного быта. Это подводит к осознанию необходимости идеологической работы в ОАО ХК «Якутуголь», в первую очередь для того, чтобы работник ощущал значимость и силу своего предприятия, чувство гордости за то, что он работает именно здесь.
Так же психологу - социологу необходимо выполнять следующие обязанности:
- изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов производства, но трудовую деятельность работников предприятия, в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы;
- проводить социологические исследования с целью разработки и внедрения мероприятий, направленных на предприятии на создание наиболее благоприятных социально -психологических условий, способствующих повышению степени удовлетворения материальных и духовных потребностей работников и производительности их труда;
- разрабатывать проекты планов и программ социального развития;
- разработка системы профессиональной адаптации новых сотрудников, приходящих на предприятие.
Так же надо отметить, что в ходе исследования по выявлению проблем по управлению персоналом в ОАО ХК «Якутуголь» было выявлено, что на предприятии слабо выражена формальная взаимосвязь кадровых служб с другими подразделениями.
Хотя на некоторых современных предприятиях данные взаимосвязи хорошо выражены, они являются неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.
Это привело нас к решению разработать и попытаться внедрить один из вариантов подобной формализации, который выглядит следующим образом:
- управление персоналом совместно с руководителями других филиалов разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и выносит предложения на рассмотрение руководства филиала, а затем Общества;
- периодически (раз в год) или по требованию представляет руководству Общества аналитические о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложению по их решению;
- совместно с финансовым подразделением проводит анализ материальных и социальных стимулов, для максимально полной реализации потенциала каждого работника;
- контактирует с административно - хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально -бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и другое).
Таким образом, предлагаемые мероприятия по усовершенствованию отдела кадров, на наш взгляд помогут предприятию ряд проблем касающихся управления персоналом.
Целью кадровой политики является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей и деятельности ОАО ХК «Якутуголь». Эффективность производства можно определить как оптимальное использование ресурсов (цели - ресурсы - люди).
Эффект - абсолютная величина, обозначающая результат какого-либо процесса. Под экономическим эффектом понимается результат человеческого труда, направленного на производство материальных благ. Один и тот же эффект может быть получен разными способами, с разными затратами, и наоборот, одинаковые затраты могут дать разные результаты. Необходимо сравнение результатов с затратами. Соизмеримость эффекта и затрат на его достижение - основа экономической эффективности. Поэтому, помимо абсолютной величины эффекта, необходимо знать и его относительную величину, получаемую сопоставлением одной абсолютной величины («эффект») с другой абсолютной величиной («затратами»). Следовательно, эффективность выражает степень эффекта, поскольку любой эффект требует затрат. В самом общем виде эффективность (Э) можно выразить отношением эффекта (результата - Р) к затратам (З). Для повышения уровня производительности труда, который является критерием экономической эффективности предприятия, внедрением экспериментальную систему кадровой политики в новых экономических условиях в ОАО ХК «Якутуголь».
Р
Э = -, (1)
З
При применении всех функций менеджера, а также для улучшения результата и уменьшения затрат, я бы предложил систему анализа результатов труда по каждому из работающих в ОАО ХК «Якутуголь» и применил бы систему поощрения (премирования). Тогда персонал будет стимулирован к улучшению результатов своей работы с наименьшими затратами, что приведет к наибольшей экономической эффективности. Предприятие будет иметь прибыль, если затраты на
обучение специалистов не только оправдают себя, но и обеспечат предприятие высококвалифицированными кадрами, которые будут заинтересованы в работе на компанию.
А также рассмотрим:
Обучение менеджеров ОАО ХК «Якутуголь» в Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.
В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:
Пр = (Рск - Рсн )х И х У X 100, (2)
где Пр - рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих; Рск, Рсн - средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года; И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;
П = (4,5 - 4,1) X 0,11 X 0,3X 100 = 1,32 %
Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат при условии, что программа будет применена в 2005 году:
К
Т =-----------------, (3)
1.05 x 12(С2 - Q)
где К - затраты на обучение; 1,05 - отношение прибавочного продукта к заработной плате; 12 - число месяцев в году; С2, С1 - средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.
784000
Т =--------------------------= 14,83 месяца
1.05 x 12(18376,9 -14180,1)
Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих кадров ОАО ХК «Якутуголь» окупятся за 14,83 месяца.
Коротко об авторах
Нуштаев С.Ф. - заместитель начальника управления по социальному развитию и управлению персоналом ОАО ХК "Якутуголь".
-------Ф
^--------
--------------------------- © Н.П. Субботина, Л.Б. Вакуленко,
С.В. Воинкова, А.Л. Михайленко, 2006
УДК 622.333
Н.П. Субботина, Л.Б. Вакуленко, С.В. Воинкова,
А.Л. Михайленко
РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ПО ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ»
ервым показателем, с которого начинается планиро-II вание, является прогноз продаж. И бюджетирование лучше всего начинать с составления бюджета продаж, основанного, на прогнозах сбыта. Бюджет продаж отражает динамику общего оборота. Компания должна, прежде всего знать, сколько она может продать и сколько денег получить.
Общий объем продаж определяется путем умножения количества продаваемой угольной продукции (в натуральном выражении) на отпускные цены (отдельно по каждому виду угля и угольной продукции).
Наряду с бюджетом продаж, который определяет выручку от продаж, необходимо составлять график поступлений денежных средств от проданной (отгруженной) продукции. Стоимость продаж мы превращаем в денежные средства. График поступлений необходим для более точного составления бюджета движения денежных средств.
