CC BY
418
анализ показателей, свидетельствующих об эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал.
Контроль управления карьерой в социально-психологи-ческом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы.
Контроль управления карьерой в экономическом аспекте позволяет определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда, эффективность управления карьерой.
Одним из элементов планирования карьеры является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
— Коротко об авторах ------------------------------------------
Грачев В.П. - зам. директора по кадрам и соцразвитию филиала ОАО ХК «Якутуголь», Разрез «Нерюнгринский»;
Демакова О.В. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
------------------------------------------------------ © Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук,
2007
УДК 622.333
Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РАЗЛИЧНЫХ СТРАНАХ
\/Й есто управления персоналом в системе современных на-
±тЛ. ук. Управления персоналом существует издавна.
1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений для эффективного использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления персоналом опирается и на другие теории:
- экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал);
- психологические (общая психология, теория поведения, конформизм, психология труда);
- социальные (групповое поведение, психология общения, психология труда, теория организации);
- трудовое и социальное право - крайне важно в трудовой деятельности;
- политология;
- конфликтология (личность и организация, между различны -ми организациями);
- демография - статистика населения
- менеджмент
- международные экономические отношения
Персонал как объект изучения. Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
- квалификация;
- компетенция;
- способности;
- установки.
Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
A) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-й руководитель...).
B) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Г) Обслуживающий персонал.
Д) По полу (мужчины и женщины).
Е) По стажу.
Ё) По квалификации.
Служба управления персоналом - это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.
История развития персоналом. Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как началось с развития человеческих отношений.
С 1490-1910 в связи с развитием производства, безопасность условий труда.
1910-1920 - создание программ по безопасности и движение трудового коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются под воздействием требований со стороны работников. Потом психологическое тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление индивидуальных способностей.
1920 -1940 - в связи с развитием профсоюзов в управления персоналом появились организации и программы коммуникации.
1940-1960 - появилась экономическая защита работников (планы по здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников управления).
1960-1980 - расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный менеджмент.
С 1980 - деятельность связана с изменением структуры работающих и их предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу. Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На менеджера накладывается большая работа.
Эволюция управления персоналом в XX веке. Несмотря на скорость изменений в современном мире, сегодня можно зафиксировать несколько положений или трендов (прим. тренд = тенденция) в развитии управления людьми, которые можно отнести к «современным представлениям» и которые, с высокой долей вероятности, сохранят свою «современность» в течение достаточно длительного времени.
Для начала необходимо бросить краткий взгляд на эволюцию управления персоналом в ХХ веке.
Международная организация труда (МОТ) неоднократно называла ХХ век веком труда и людей. Впервые за всю историю человечества в ХХ веке работа по найму стала основным источником дохода для большинства населения Земли. Наемные работники превратились в самую многочисленную, образованную и социально активную общественную группу.
Для управленцев эволюция труда в ХХ веке интересна как история, предоставляющая инструменты для эффектив-ного управления сегодня и создания будущих управлен-ческих систем.
Окончательно оформившись в конце ХК века как массовое социальное явление, работа по найму потребовала профессионального подхода к ее организации, что породило управление (менеджмент) сначала как особый вид деятельности, а затем и особую научную дисциплину. Век труда не мог не стать веком менеджмента. Так же, как и наемный труд, менеджмент претерпел колоссальные изменения в течение минувшего столетия, можно было говорить об «управленческих революциях» ХХ века. Насколько бы наивными не казались некоторые из этих революций сегодня, в их основе лежали те же факторы, которые коренным образом меняют управление в современном мире: развитие фундаментальной и прикладной науки, технологический прогресс, развитие образования, социальный прогресс и демографическая ситуация. Каждый этап в развитии как практики, так и теории управления не исчез бесследно вместе с изменившимися технологическими и социальными условиями, а оставил несколько «незыблемых кирпичиков» в постоянно растущем здании менеджмента.
Основные этапы в развитии управления персоналом в ХХ веке.
Первым в истории управленческим консультантом можно по праву назвать Фредерика Тейлора, который привнес в управление многие, ставшие сегодня фундаментальными, принципы и понятия:
- специализацию как универсальный способ повышения производительности индустриального труда;
- использование наблюдений, математических расчетов и других научных методов в проектировании рабочих мест и производственных технологий;
- формализацию дизайна рабочего места и требований к занимающему его сотруднику (должностная инструкция);
- связь между размером получаемого работником вознаграждения и его производительностью.
Тейлор видел в качестве основного субъекта управления индивидуального сотрудника, однако возрастающая индустриальная мощь и резкое увеличение размеров производственных компаний, использующих совместный труд тысяч людей, выдвинули на центральное место в управлении проблему организации. А. Файоль, М. Вебер, К. Барнард сформулировали в теории, а Г. Форд, А. Слоан, Н. Дюпон реализовали на практике принципы построения индустриальной организации: единоначалие, департаментализация и разделение труда между подразделениями, иерархия должностей, наличие формализованной системы внутренней коммуникации, а также свода правил и процедур, регламентирующих внутриорганизационную жизнь.
Ускорение научно-технического прогресса, усиление конкуренции и повышение материального и культурного уровня большинства населения развитых стран поставили вопрос сначала об эффективности, а сегодня и о выживаемости иерархически организованных корпоративных гигантов, сделали бесполезными большинство внутренних правил и процедур. В начале 1990-х годов многие ученые и консультанты провозгласили смерть современной корпорации, а корпорации начали активные поиски новых форм внутренней организации: проектных, горизонтальных, виртуальных. Однако неизменной осталась потребность в организации (определенном порядке взаимодействия людей и других ресурсов для достижения конкретных целей) и еще более очевидным стало значение внутриорганизационной коммуникации. Не исчез, несмотря на все эксперименты с самоуправляемыми бригадами и групповой ответственностью, и принцип единоначалия и персональной ответственности.
Распространение в обществе (прежде всего индустриально развитых стран) идей гуманизма и социальной справедливости, существенное повышение образовательного уровня его членов также оказали влияние на управление. Пришли к тому, что проповедуемые ранее де-
тальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. И сегодня идея о необходимости видеть в сотруднике личность, имеющую развитый интеллект и сложные социальные потребности, стала одним из постулатов эффективного управления персоналом.
Ускорение НТП во второй половине XX века и вызываемое им устаревание знаний, а также возрастание роли инженернотехнического персонала привели к созданию собственных центров профессионального обучения. «Моторола» создала свой университет еще в 1930 - е годы, положив начало тренду, подхваченному в 19601970-е гг. большинством международных компаний. Более мелкие организации, будучи не в состоянии содержать постоянно действующее учебное заведение, организовали периодические семинары для своих сотрудников, часто называя их корпоративными университетами. Профессиональное обучение превратилось в одно из важнейших направлений деятельности большинства современных компаний вне зависимости от того, чем они занимаются, став еще одним столпом эффективного управления персоналом.
Возрастание социальной ответственности корпораций привело к принятию множества законов, регулирующих отношения между работниками и работодателями и накладывающих на последних значительные обязательства в отношении своих сотрудников. Это обусловило появление новых направлений в управлении персоналом, таких как управление социальными льготами, планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Среди теоретиков и практиков менеджмента прочно утвердился взгляд на отношения организации и сотрудника как сложный долгосрочный процесс, требующий от организации специальных навыков. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали
полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.
Увеличение издержек на найм рабочей силы и особенно на ее обучение заставили организации пересмотреть свое отношение к вопросу подбора персонала, в результате чего в 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении.
К концу восьмидесятых годов прошлого века сложилась довольно устойчивая, как тогда казалось, модель управления взаимодействием организации с ее сотрудниками, основанная на философии «корпорации больше, чем жизнь», обладающей гигантскими материальными ресурсами, использующей для продуктивного эксплуатирования этих ресурсов труд многих тысяч людей, создающей для них хорошо оплачиваемые рабочие места, возможности для карьерного роста, профессионального развития и постепенного улучшения своего материального благосостояния, и ожидающей от них лояльности и дисциплинированности. Применительно к управлению персоналом эта философия выливалась в ряд основополагающих принципов:
- компания выполняет социально значимую функцию, создавая рабочие места;
- предложение труда всегда превышает спрос на него, поэтому работодатели находятся в привилегированном положении в отношении своих работников;
- работодатель представляет сотрудникам рабочие места и гарантии стабильной занятости в обмен на дисциплинированность, преданность и исполнительность;
- подразделения по управлению персоналом создают специальные программы и системы управления сотрудниками, построенные по принципам универсальности, иерархичности и лояльности и поощряющие долгосрочные отношения между сотрудником и организацией;
- материальное вознаграждение сотрудника определяется положением занимаемой им должности в организационной иерархии, стажем работы и дисциплинированностью;
- организация увязывает долгосрочные материальные интересы сотрудника со своими финансовыми интересами за счет премий и опционов;
- организация берет на себя функцию профессионального развития сотрудника и осуществляет ее за счет программ обучения;
- организация нанимает сотрудников преимущественно на начальных этапах их карьеры, занимается их целевым развитием и постепенно продвигает по служебной лестнице на основании индивидуальных результатов и соответствия корпоративным стандартам;
- специалисты по подбору персонала компании набирают сотрудников для занятия вакантных мест по заказам линейных подразделений в соответствии с корпоративными стандартами;
- организация создает и поддерживает специальные системы внутренней коммуникации, дающие возможность удовлетворять потребности сотрудников в информации и предоставлять руководству компании обратную связь.
Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов. Наиболее ярко они проявились между практикой в управлении в Российской Федерации и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.
«На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:
- долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Ев-
ропы долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.
- Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом.
- Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации знаний». Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.
- Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции на рабочем месте» можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в ре-
шении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
Япония. Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом. От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает, В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу. Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы, при построении систем труда в Японии ориентируются на не формальность, гибкость и кооперацию.
Организационные принципы японской компании:
- ориентация на рынок;
- непрерывное внедрение новшеств;
- внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.
Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на
принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает
лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя.
Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования человеческого фактора, признаваемого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский бизнесмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: «Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать «первым уроком» для Запада».
К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное обучение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества.
Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:
- гибкость распределения работ и ротации работников;
- мобильность и долгосрочность обучения ЧР;
- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
- гибкая организация системы материального стимулирования;
- жесткая дисциплина на рабочем месте;
- ориентация на развитие ЧР.
Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.
Сердцевиной японской системы управления является развитие
ЧР.
Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной из множеств функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном
секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».
В отделении ведется обширная документация по вопросам управления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, размер заработной платы, накапливается статистика по труду для внешних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами ЧР (в США - 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях.
В японских компаниях обычно существует два уровня управления ЧР - уровень компании и индивидуальный уровень.
Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.
Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономической эффективности, компания строится на основе функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, при которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому вертикальна.
Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:
- однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
- по достижению возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.
Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:
1. Финансовая. Каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.
2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.
Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.
Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).
Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюзов) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15 % месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные.
Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю
на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудника и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.
Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.
Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.
В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.
Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой со-
держания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.
Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.
Основные формы обучения:
- овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;
- ротация (каждые 3-5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35-40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);
- повышение квалификации в рамках конкретной должности;
- овладение профессией под руководством наставника;
- кружки по изучению конкретной тематики;
- самообразование.
1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.
2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Существует три способа подготовки: на рабочем месте; самоподготовка; вне рабочего места.
3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.
Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки - не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников
осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки.
Оценку начальников отделов и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без применения специальных бланков.
Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:
- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;
- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
- система согласуется с принципом долгосрочного найма.
Функции управления заработной платой в японских компаниях
централизованны и переданы отделению управления ЧР.
Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техни-ческом развитии компании. Известные успехи японских фирм в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, в повышении производительности и качества в значительной мере обеспечены существующим механизмом управления ЧР. Важнейший источник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР к требованиям меняющейся хозяйственной системы.
На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:
1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно
решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент - отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.
2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности «ротируемого» персонала (5% в течение года).
3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.
4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.
Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты,»секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода». Комплексная увязка технологических, кадровых проблем в процессе совершенствования производства, - это суть повышения эффективности работы предприятий.
США. Работа по управлению ЧР в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.
Как правило, стратегия по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляется высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.
Современный подход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления ЧР; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления ЧР изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялось на другие категории персонала, либо что делалось в более ограниченном объеме.
Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления ЧР. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.
Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления ЧР можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения.
Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. С этой категорией пер-
сонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.
Европейские страны. ФРГ. Службы управления ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:
- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.
Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.
Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме «Рейнбраун» кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.
В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.
— Коротко об авторах -
Заика Т.Д. - главный специалист, Лаврук Л. В. - главный экономист,
ОАО ХК «Якутуголь».
--------------------------------- © С.Н. Иванов, С.А. Кузьменко,
А.В. Харьковский, 2007
УДК 622.333
С.Н. Иванов, С.А. Кузьменко, А.В. Харьковский ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ЭКОНОМИКЕ
Области применения информационных технологий в сфере экономики. Области применения корпоративных информационных систем в сфере управленческого учета. Перемены в российской экономике сделали отдельную организацию не только объектом управления, но и субъектом, формирующим законы управления по собственным критериям. Законодательно установлены только система фискальных требований и правила финансо-
