CC BY
83
УДК 316.72
ДЕВИАНТНЫЕ ПРОЯВЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОРИЕНТАЦИЙ В ЯПОНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Л. Н. Мордашева
DEVIANT MANIFESTATIONS OF WORK ORIENTATION IN JAPANESE COMPANIES
L. N. Mordisheva
Аннотация. Актуальность и цели. Система менеджмента Японии не теряет своей актуальности с момента весьма внушительного экономического роста с 1960-х гг. по настоящее время. Однако анализ литературы показывает неоднозначность трактовки системы менеджмента японских организаций. Цель работы - изучение девиантных элементов в трудовом поведении сотрудников японских организаций. Материалы и методы. Реализация исследовательских задач была достигнута на основе анализа имеющегося ряда публикаций, касающихся системы установок и отношений в трудовой сфере Японии. Методологической базой послужили общетеоретические, общеметодологические, междисциплинарные и научные подходы. Результаты. Рассмотрены основные направления неэффективного поведения в трудовой сфере Японии: культ усердной работы, затянутое принятие решений, избыточная занятость и др. Выводы. Система управления японских организаций неоднозначна. Перенимать опыт системы менеджмента Японии без учета всех имеющихся недостатков рискованно.
Ключевые слова: девиантное поведение, трудовая сфера, Япония, избыточная занятость.
Abstract. Background. The management system of Japan has not lost its relevance since the very impressive economic growth of the 1960s to the present. However, analysis of the literature reveals the ambiguity of the interpretation of the management system of Japanese companies. Purpose - to study the deviant behavior of the elements in the employment of employees of Japanese companies. Materials and methods. The implementation of research tasks was achieved by analyzing the existing number of publications relating to the system settings and relationships in employment in Japan. The methodological base served as general theoretical, general methodological, interdisciplinary and scientific approaches. Results. The main directions of effective behavior in employment in Japan: the cult of hard work, delaying a decision, hoarding and others. Conclusions. The control system of Japanese companies is mixed. Learn from the experience of the management system of Japan without all the shortcomings risky.
Key words: deviant behavior, labor sphere, Japan, excess employment.
Система менеджмента Японии не теряет своей актуальности с момента весьма внушительного экономического роста страны с 1960-х гг. по настоящее время. Даже резкое снижение темпов роста в 1990-х гг. и постепенное восстановление с 2004 г. не подорвало исследовательский интерес.
Однако анализ литературы показывает неоднозначность трактовки системы менеджмента японских организаций. Существует масса противоречивой информации то восхваляющей, то обличающей систему управления японских организаций.
Нынешние проблемы японской экономики относят на счет тех же традиционных ценностей, что прежде привели страну к процветанию. Многие
обозреватели считают, что эти ценности тормозят экономическое развитие: промышленники не хотят сокращать штаты и слишком охотно дают займы дружественным компаниям с сомнительными перспективами.
При рассмотрении основных показателей системы управления японскими организациями было выявлено немало девиантных проявлений. С учетом того, что уровень человеческого потенциала, ограниченный сферой труда, напрямую зависит от степени присущих трудовой сфере отклонений, важно четко представлять все слабые стороны той или иной системы управления для более критичного рассмотрения возможности заимствования чужого опыта.
Для комплексного изучения девиантных проявлений в трудовой сфере Японии охарактеризуем особенности восприятия японцами окружающего мира.
Японская культура, по мнению А. Н. Мещерякова, интровертна, тяготеет к самореализации в мелких пространственных формах; склонна к детализации, структуризации; процедура измерения играет в ней крайне значительную роль; она страдает агорафобией и неразвитостью абстрактного мышления [1].
Японцы, по мнению специалистов, не воспринимая ничего в комплексе, ищут ответы на отдельные конкретные вопросы, интересующие их в данный момент. А. А. Долин отметил, что отличительной чертой японского любопытства является поиск различий, а не сходства, что характерно для европейской, а также русской цивилизации [2].
Особо ценится единообразие, верность, вежливость, личная ответственность, чистота и сотрудничество.
Географические, климатические и политические условия не позволяли японцам активно участвовать в общемировом взаимодействии. Однако у них было выработано умение заимствовать, не копируя, а переосмысляя и доводя до изыска любую модель.
В настоящее время ни одна крупная японская компания, ни одно значимое изобретение не обходится без весомого вклада иностранцев. В принципе, весь прорыв в Японии сделан американскими экономистами. В итоге японцы просто доработали эти принципы и внесли в них некий национальный колорит.
Существующий по сей день имидж «японца-трудоголика» привел к созданию клише «индустриального муравья». Сами японцы это сочли оскорбительным и по сей день продолжают бороться с этим представлением [2]. Данное представление, широко распространенное особенно в 70-80-е годы прошлого столетия, по мнению А. Е. Куланова, оказалось обязанным своим происхождением следующим двум факторам:
1. Естественный фактор. Японской нации присущи исключительная добросовестность, аккуратность, усидчивость, кропотливость в работе и усердие. Японцы в большинстве своем неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Японские коллеги умеют хорошо слушать. Они вполне могут ничего не произнести в течение часа-полутора беседы, но ни одно слово не пройдет мимо них.
2. Общенациональный имиджмейкинг. Во второй половине 1960-х гг., когда мир заговорил о японском экономическом чуде, начался расцвет идео-
логии, известной как «японизм» (нихондзинрон). Эта идеология утверждала отличность японцев от всех других народов.
В результате не только сами японцы, но и западный мир уверовали в исключительную специфику всего японского (экспорт культурных стереотипов осуществлялся при прямой государственной поддержке) [3].
В центре внимания искусственных усилий общегосударственного имиджмейкинга находится культ «усердной работы» - гамбару.
Словари обычно переводят слово «гамбару» как «не сдаваться» и «быть непреклонным». Исходя из особенностей употребления его в повседневной речи (особенно в речи работающих людей), А. Е. Куланов предлагает перевести его как «прилагать усилия и проявлять усердие». Причем результат здесь не главное. Главное - процесс [2].
При этом следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам, что присуще японским компаниям и совершенно не присуще европейским и американским организациям. Отношения и связи более важны, чем результат (главное - стараться).
Любопытно, что «тайна гамбару» оказывалась нераскрытой на протяжении десятилетий не только разного рода и уровня знаний любителями Японии, но и экономистами общего профиля и профессионалами-японистами. Дело в том, что гамбару относится к внутренней стороне японской жизни, в принципе не предназначенной для иностранцев. Однако со временем, когда японские компании все охотнее начали принимать на работу представителей зарубежных компаний, да и просто иностранных специалистов, особенности организации труда на фирме неприятно шокировали даже позитивно настроенных иностранцев [2].
Согласно концепции гамбару, каждый усердный и трудолюбивый японец должен посвящать работе максимально возможное время. Однако нахождение на рабочем месте и работа - не одно и то же.
В последнее время устоявшаяся модель, ориентированная на «усердие» и «группизм», все чаще дает сбои.
Впервые еще в конце 1980-х гг. в стране заговорили о малой эффективности производства и низкой производительности труда соотечественников, и это стало настоящим откровением. Оказывается, усердие, выражающееся в продолжительном рабочем дне и сверхурочных, - вовсе не показатель эффективности [2].
По данным 1991 г. - последнего года головокружительного взлета японской экономики, эта страна по производительности труда на одного рабочего среди ведущих развитых стран мира стояла ниже Швеции, а шведы никогда «трудоголиками» не считались.
Один из теоретиков создания «интеллектуального общества» Таити Са-каия писал: «Судя по утверждению, что в Америке автомобиль, который производят два человека, продает один, а в Японии автомобиль, который производит один человек, продают двое, в системе реализации в Японии много лишнего и бесполезного». Но ведь именно японские торговые компании считались образцом идеально организованного и эффективного менеджмента [2].
По мнению А. Е. Куланова, японцы, по крайней мере абсолютное большинство «белых воротничков», могли бы достигать тех же результатов с
существенно меньшими затратами времени и сил, если бы работали организованнее и эффективнее. Но тогда у них не было бы возможности говорить, как они усердно работают. А это понятие остается в числе главных добродетелей консервативного по своей природе японского сознания, это - имидже-формирующее понятие, даже когда входит в противоречие с экономической целесообразностью. Именно поэтому большинство крупнейших японских корпораций имеет в своем составе талантливых европейских и американских топ-менеджеров, свободных от имиджевых предрассудков и старающихся работать ради результата, а не ради работы; только так можно двигать экономику вперед [2].
Важно отметить, что сверхурочные работы не отражаются на продвижении и ежегодной оценке по службе. Но, оставаясь допоздна на работе, работники выказывают свою преданность. На крупных предприятиях работники на производстве трудятся дольше и больше, чем работники лаборатории. Они даже не записывают количество отработанных часов, а представляют к оплате только половину часов, отработанных сверхурочно, потому что если вы преданный и ответственный работник, то требовать оплату каждого отработанного часа неприлично, так не принято.
По некоторым данным, для многих японцев работа - это постоянное напряжение, а не способ самореализации. Японцы настолько зациклены на технологичных процессах, которые постоянно внедряются на производствах, что появляются новые отклонения в состоянии здоровья сотрудников - как умственные, так и физиологические, физические. И эти изменения достаточно серьезны.
И хотя в год средний житель Японии проводит на работе 1784 часа, что на 84 рабочих дня меньше, чем в Южной Корее, отдельные японцы трудятся слишком усердно. По экспертным оценкам, от переработок ежегодно умирает около 10 тысяч «кароси» [4].
Кароси (кароши) - смерть от переутомления. В администрации таких случаев не так много, а на производстве их значительно больше, ведь там работа почти не нормирована: начинают рано, а заканчивают поздно.
Люди умирают от сильного стресса и от напряжения, вызванного сверхурочной работой. Именно кароси стало причиной 777 требований компенсации, которые в 1990 г. поступили в Министерство труда [5].
Существует особая точка зрения на высокий процент самоубийств в Японии. Дело в том, что восточная культура подчиняет человека, подавляет его психику. Зачастую личные способности работника и требования компании, основанные на том, что каждый может все, приходят в состояние конфронтации. Так, от неспособности решить задачу и признаться в этом работника может ждать смерть от переработки и даже самоубийство от отчаяния [2].
Совершенно другая психология и философия мотивации в англосаксонской культуре, основанной на уважении к личности, где личность -объект. А в Японии группа - объект, ты должен раствориться в ней. Если выпал из группы, даже если ты начальник и принимаешь решение, которое не поддерживается группой, тебе не быть начальником этой группы. Если ты вошел в конфликт с группой, ничего у тебя не выйдет, и все поймут, что ты не справился. Поэтому первое, что ты должен делать, - быть в согласии со своими подчиненными.
Существующие в обществе установки на труд влекут за собой еще одну проблему - избыточную занятость.
Пагубные последствия избыточной численности штата заключаются не только в необоснованном росте фонда заработной платы, но и в том, что избыточные звенья замедляют бизнес-процессы (рост бюрократизации, бумажной волокиты).
Если средний европеец предпочтет жить на пособие по безработице и проводить время по своему усмотрению, то средний японец за те же деньги будет выполнять заведомо ненужную и бессмысленную работу, потому что «бездельничать стыдно» [2].
Благоприятная конъюнктура еще позволяла содержать большое количество граждан, занятых малоэффективным трудом. Это позволяло им не страдать не столько от отсутствия денег (вполне можно прожить на разного рода пособия и приработки), сколько от отсутствия сознания приносимой обществу пользы.
По мере углубления кризиса держать на рабочем месте малозначимых людей и платить им зарплату становится все труднее. Возникает проблема, особенно с мужчинами пожилого возраста, которые уже или вовсе нетрудоспособны, или не могут работать эффективно, а жизни вне работы себе не представляют.
Система управления японских организаций довольно неоднозначна. С одной стороны, в Японии впервые стала развиваться система современного менеджмента с «человеческим лицом». Качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, включающие учет психологии работников и их социальный статус, способствовали кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами.
В японских моделях управления (взгляды К. Мацуситы, теория Ъ Оучи и др.) большое значение придается «коллективному разуму», формированию «гуманной атмосферы» на предприятии с использованием идеологических концепций Конфуция, с ориентацией на терпимость, простоту, скромность в отношениях между сотрудниками.
Именно неосязаемые активы, персонал, нацеленность на рост производительности труда и качество продукции, а не природные богатства определили небывалый успех экономики Японии.
С другой стороны, японская культура бизнеса была названа самой жесткой [6]. Японские организации можно отнести к бюрократическому типу, в которых ярко выражены «дистанция власти» и высокий уровень «избегания неопределенности».
Существует мнение, что сложности страны связаны с тем, что в ней нельзя ошибаться. Все менеджеры говорят, что не нужно бояться внедрять новые идеи, но на самом деле они хотят избежать риска. В Японии уровень возможности очень условный. Отделы по развитию лишь контролируют действия сотрудников, не позволяя им заходить в своих творческих изъявлениях слишком далеко [7].
Если есть выбор между тем, чтобы потратить полгода на новую идею, которую никто не воспримет, или год - на всем известную, но зато понятную каждому и всеми одобренную, то выберут последнюю. Никто не скажет ни слова, если стандартная идея не принесет результата, но если провалится но-
вая, то оправдаться будет очень сложно. Инициатива, даже идущая на пользу организации, зачастую наказуема.
Если учитывать существование трех значимых инструментов управления - иерархии, рынка и корпоративной культуры, то у японцев на первом месте стоит корпоративная культура: ценности, стереотипы поведения, отношений, трудовые установки. И в этом стереотипе человек, который вольнодумствует, ведет свою линию, с социальной точки зрения не сможет существовать в коллективе.
Бизнес в Японии ориентирован на группу. Внутри организации нет конкуренции - все выигрывают или все проигрывают. Иностранные специалисты отмечают, что японцы великолепно работают в коллективе, отлично чувствуют себя в группе, но встают в тупик от самой простой задачи, если оказываются в одиночестве. Получается, что служащие, так же, как и нули, приобретали свое значение, только стоя позади других цифр.
Сегодня группы компаний в Японии называются кейрецу, в них принято горизонтальное подчинение в отличие от вертикального, характерного для старых зайбацу (ранее это были группа компаний Mitsui, частью которой является Toshiba; Mitsubishi; Sumitomo). Авторитарную систему правления заменил демократический совет директоров, где президент - это зачастую номинальный руководитель, которого выбирают большей частью за его способность уравновешивать конкурирующие интересы разных сегментов бизнеса, чем за лидерские качества. Эта система хорошо работает, когда все подразделения одинаково сильны, но не тогда, когда одно или несколько нужно придержать (ограничить) или продать.
Поскольку деловые и личные отношения носят иерархический характер (старшие выше младших, мужчины выше женщин, руководители выше менеджеров), то японцы всегда придают большое значение корпоративным званиям и должностям. Они обращаются к руководителю высшего звена по занимаемой этим лицом должности (а не по последнему имени). Стоит отметить, что руководство в Японии ведет себя довольно скромно.
Иногда людей приписывают к группе, потому что требуются их навыки, но в большинстве случаев их включают туда, чтобы сбалансировать возраст или количество работников.
Если группа не приносит результатов, ее члены будут перенаправлены в другие подразделения, а сама группа будет поглощена более производительной. Если менеджер группы не справляется с задачей, его переведут в административный департамент или в отдел планирования, но в должности его не понизят.
Если необходимо задать вопрос кому-то из другой группы, то нужно сообщить это своему менеджеру, а тот, в свою очередь, сообщит менеджеру другой группы, а тот сообщит ее непосредственному адресату.
Таким образом, японская модель менеджмента имеет долгую и строгую иерархию.
Заслуживает отдельного внимания умение японцев не торопиться с принятием решений. Так, в Японии на исследования, согласование и разработку управленческих решений расходуется до 70 % отведенного на этот процесс времени, в Европе - до 60 %, в России - около 20 % [8].
Японские руководители высшего звена делают акцент на долгосрочные результаты, а не на прибыль в текущем квартале или финансовом году.
Принятие решений руководством имеет строго коллективный характер. Если позволяет время, обсуждение решения будет длиться столько, сколько нужно для его принятия. Невозможно принять решение по принципу «я сказал, ты сделал». Директивность отсутствует как таковая. Если у сотрудника возникли сомнения в том, что руководитель прав, принятие решения может затянуться на день, два, неделю, пока не будет найден компромисс. Каждое мнение имеет значение. Часто бывают случаи, когда блестящие идеи руководителей, например по внедрению чего-то нового, встречают сопротивление, которое является крайне здоровым процессом. Тогда начинается долгий процесс разбора причин недовольства нововведением, всех многочисленных «почему». Бывают ситуации, когда руководитель, вплоть до руководителя компании, меняет свое решение. Однако как только решение принято, его реализация осуществляется быстро.
Отдельно хотелось бы выделить мнение заместителя генерального директора Курчатовского института, профессора В. Асмолова, участвующего в анализе последствий аварии на японской АС 11 марта 2011 г.: «Японцы, которые научились почти идеально эксплуатировать станцию, в кризисный момент потеряли управление. Японская модель с долгой и строгой иерархией усложнила последствия аварии. Чем дальше уходил вопрос от места аварии, тем медленнее принималось решение, тем хуже было управление» [2, с. 343-344].
Япония входит в четверку областей с наиболее активными рынками труда (туда же вошли Австралия, Сингапур и Гонконг). Университеты в Японии оканчивают более половины населения. В некоторые из них поступить несложно. Сдать экзамены в школе, например, значительно труднее. Однако попасть в самые престижные университеты - Токийский, Киотоский, Осак-ский, Васэда, Кэйо, считающиеся «кузницами кадров» японской элиты, - довольно сложно. Само обучение в них требует определенных усилий, тогда как по поводу учебы в других университетах японцы говорят, что это «отдых после школы и перед работой» [2, с. 190].
Традиционно японское государство отказывалось использовать неквалифицированную иностранную рабочую силу для развития своей экономики. Поэтому оно выдавало разрешение на работу только тем иностранцам, которые являются специалистами высокой квалификации или будут заниматься трудом, требующим особой специфики. Но с середины 1980-х гг., когда японская экономика стала острее ощущать нехватку рабочей силы, особенно после начала так называемой «вспенивающейся конъюнктуры экономики», власти вынуждены были частично открыть пути в страну и для иностранцев, готовых заниматься теми видами труда, в которых не заинтересованы сами японцы. Учитывая, что в настоящее время основной проблемой, помимо большого государственного долга, является стареющее население, стоит ожидать, что процент иностранной рабочей силы будет увеличиваться.
Постоянная ротация способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них. От перевода на другое место работы, если работа по контракту, можно отказаться. Постоянный же сотрудник, как правило, соглашается с переводом на другое место работы, даже если у него имеются веские причины для отказа.
Повышение даже за высокие заслуги невозможно и осуждаемо, если стаж, опыт невелик (формальные показатели).
В западных компаниях пробиться и добраться до вершины, возможно, проще, если проявить напористость и амбициозность, но это может привести к нездоровой конкуренции, офисным интригам и склокам. В крупных компаниях (Mitsubishi) таких явлений практически нет.
Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях составляет 35-40 лет [9].
Это делается для того, чтобы сотрудникам было удобно, но прежде всего от этого выигрывает работодатель.
Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предприятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стаж сотрудника [9].
Существует мнение, что значительная часть сотрудников японских организаций всю жизнь трудится на одном производстве. Стандартные объяснения всему этому - лояльность и преданность компании, заинтересованность в сферах ее деятельности, репутация компании как заботящейся о своих сотрудниках, и высококачественная продукция, которую она выпускает.
Безусловно, мобильность и лояльность очень плохо уживаются друг с другом. Лояльность - непременное требование многих японских корпораций. Люди работают по многу часов, потом собираются и вместе отдыхают по вечерам (конпа - вечеринка после работы, на которой можно говорить о чем угодно, и наутро об этом никто не вспоминает).
Следует отметить, что японский бизнес менее всего страдает от утечки информации. Это связано в том числе с присущей этой стране системой «пожизненного найма» и воспитанием у сотрудников чувства патернализма, когда они считают себя членами одной семьи.
Однако работник остается потому, что в плане карьеры или денег переход на другую работу ничего не решает. Кроме того, есть и другие причины: помощь родственников в устройстве в организацию, расположение компании вблизи дома, решение университета (профессора в университетах распределяют студентов по предприятиям, потому что университет должен равномерно распределять студентов между большими компаниями и поддерживать отношения с ними).
Негласное обязательство компании - обеспечить сотрудника работой до пенсии в совокупности с продвижением по службе и компенсациями за выслугу лет, что делает переход в другую компанию маловероятным.
Многие работники таких компаний принимают подобную систему как данность, хотя некоторые, особенно молодые, шансы на продвижение для которых достаточно малы, с завистью смотрят на западную систему, где люди более свободны в выборе работы, даже если учесть, что и теряют они ее также легко.
Однако практика пожизненного найма меняется, особенно в компаниях, занимающихся высокими технологиями. Система «пожизненного найма»
начинает уходить на задний план, и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.
Однако ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. Также важно учитывать, что психология японца отличается от психологии американца, который каждые полгода спокойно меняет работу. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, было создано некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности [10].
Стоит отметить, что в Японии временный персонал занимает огромную нишу, так как законодательство налагает ограничения на сокращение кадров и работодатели вынуждены искать альтернативные методы работы с персоналом. Также в Японии велика роль профсоюзов, которые регулируют взаимоотношения компании и сотрудника и защищают права последних.
Считается, что аутстаффинг - изобретение японского менеджмента, поскольку в Японии в штате компании состоит не больше трети всех работающих на нее сотрудников. Это костяк, определяющий лицо фирмы, формирующий ее облик, отвечающий за ее развитие и нормальное функционирование. Все остальные работники выведены за штат, при этом они получают нормальную зарплату, имеют весь социальный пакет, зарабатывают себе стаж и т.п.
Корпоративная культура и стиль работы в старых, традиционных компаниях, таких как Hitachi, Mitsubishi и Toshiba, мало отличаются друг от друга. Между этими компаниями принято негласное соглашение не принимать на работу тех, кто ушел из одной из этих трех компаний. Тем не менее возможно перевестись в другую компанию.
Уходя из большой компании, нужно заблаговременно уведомить о своем решении руководство, чтобы не было никаких препятствий. Согласно традиции, необходимо лично заявить об уходе начальникам каждого уровня иерархической структуры организации. В последнем письме всегда пишут, что расставание с компанией дружеское, согласованное с обеих сторон, никаких претензий. Если так не сделать, то окружающие подумают, что уход произошел не по добровольному согласию, а что виноват руководитель, который не смог удержать сотрудника, или сотрудник настолько эгоистичный, что «не послушал своего босса».
Менеджерам не нравится, когда кто-то уходит. Это в какой-то мере отражается и на них. Возможно потому, что это характеризует их как плохих управленцев.
Если же компания сама отказалась от сотрудника, то это ни к чему хорошему не приведет, так как это может повлечь не только выпадение работника из жизни, но и из общества. В Японии увольнение считается таким большим несчастьем, что его даже называют «kubi kiri» - «гильотинирование» [4].
Серьезные причины, по которым сотрудник увольняется беспрекословно, - сексуальные домогательства и предательство интересов компании.
Стоит подчеркнуть, что все новое в трудовых отношениях японских фирм вводится весьма осторожно и аккуратно.
Японцы добились невообразимых успехов в построении той Японии, которую во всем мире именуют «индустриальным обществом», одновременно заслужив в западном мире унизительную репутацию «экономических животных», зайдя в результате в цивилизационный тупик, и вот уже пару десятилетий они бьются над проблемой выхода из него путем построения «интеллектуального общества» [2].
Сейчас уже всем ясно, что имидж японской экономической модели оказался небезупречен, а «менеджмент японского образца», который, по словам Т. Сакаия, «и есть японская культура, достойная распространения ее во всем мире», применим только в Японии и «эффективен лишь в случаях, когда речь идет о предприятиях, выпускающих массовую стандартную продукцию». Поскольку сегодня почти все массовое серийное производство вынесено в «третий мир» и бывшие соцстраны, то туда, надо полагать, и стоит нести эту «культуру» [2].
Азия сейчас успешно учится у японцев, как некогда японцы - у европейцев и американцев. Но в том, что их опыт может принести реальную пользу России или странам Восточной Европы, можно усомниться - прежде всего в силу глубоких цивилизационных и психологических отличий.
Список литературы
1. Мещеряков, А. Н. История Японского архипелага как социоестественный и информационный процесс / А. Н. Мещеряков // История и современность. -2005. - № 1. - URL: http://www.isras.ru/files/File/Istoriya_i_sovremen/2005_01/ Mesheryakov_Istoriya_Yaponskogo-arhipelaga.pdf
2. Куланов, А. Е. Обратная сторона Японии / А. Е. Куланов. - М. : Эксмо, 2011. -352 с.
3. Мещеряков, А. Н. Послевоенная Япония: этнологическое уничтожение истории / А. Н. Мещеряков // История и современность. - 2008. - № 1. - URL: http:// www. isras.ru / files / File/Istoriya_i_sovremen / 2008-01 / Mesheryakov_ Poslevoennaya-Yaponiya.pdf
4. Ильин, Е. П. Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень / Е. П. Ильин. - СПб. : Питер, 2011. - 224 с.
5. Киселева, А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала -залог успеха деятельности организации / А. Киселева // Управление персоналом. -2009. - № 6. - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html71956
6. VIII заседание Делового Клуба Управление Персоналом // Управление персоналом. - 2013. - № 24. - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html73530
7. Майорова, Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России / Е. Майорова // Управление персоналом. - 2008. - № 21. - URL: http://www.top-personal.ru/ issue.html71796
8. Смирнова, Е. Тренинги для топ-персонала: житейская мифология / Е. Смирнова // Управление персоналом. - 2004. - № 15. - URL: http://www.top-personal.ru/ issue.html7537
9. Коркина, Т. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки) / Т. Коркина , И. Боковикова // Управление персоналом. - 2008. - № 6. -URL: http://www.top-personal.ru/issue.html71525
10. Залюбовский, И. Перспективные сотрудники - это те, кто может развиваться и завтра принесет вам новую ценность / И. Залюбовский // Управление персоналом. - 2013. - № 3. - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html73260
УДК 316.72 Мордишева, Л. Н.
Девиантные проявления трудовых ориентаций в японских организациях /
Л. Н. Мордишева // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. -2015. - № 4 (16). - С. 55-65.
Мордишева Людмила Николаевна
кандидат социологических наук, доцент, кафедра социологии и управления персоналом,
Пензенский государственный университет E-mail: mordisheva@bk.ru
Mordisheva Lyudmila Nikolaevna candidate of sociological sciences, associate professor, sub-department of sociology and human resources, Penza State University
