CC BY
60
д_____________
--------- © В.П. Грачев, О.В.Демакова,
2007
УДК 622.333
В.П. Грачев, О.В.Демакова
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕЗЕРВА В КОМПАНИИ
Формирование управленческого резерва досталось нам «по наследству» от «советских» времен и, хотя во времена плановой экономики, этому тоже уделялось особое внимание, на сегодняшний день применять прежнюю схему в полной мере нельзя. При использовании традиционных систем руководители среднего и высшего звена сами определяли своего преемника, а нередко и преемника их непосредственных подчиненных, и оценивали, когда эти люди готовы для перехода на более высокую ступень иерархической лестницы. На основе этих данных работники отдела кадров составляли список резерва, в котором отображали, кто из работников готовится на ту или иную должность. Затем следовали его перемещения с должности на должность, что позволяло подготовить человека к будущей работе руководителя самого высшего уровня. В одной компании такой подход назвали «аварийным», то есть подобным следующей ситуации: «Интересно, что мы стали бы делать, если бы Джо (то есть человека, которого продвигают на руководящую должность) сбил автобус». Следует признать, временами эта система работала неплохо; однако надо помнить, что условия тогда сильно отличались от того, с чем нам приходится иметь дело сегодня. Кроме того, при традиционном подходе очень мало внимания уделяется развитию навыков; работника просто заранее назначают на руководящую должность, предоставляя готовиться ней самостоятельно. Но хуже всего то, что большая часть практических решений о кадровых перемещениях принимается за пределами системы плановых кадровых перемещений. Официальные исследования процесса планирования преемственности руководства,
проведенные в ряде компаний, выявили, что заранее назначенные кандидаты-дублеры действительно занимали предназначенную для них должность только в 30 % случаев. Таким образом, организации затрачивают рабочее время на использование системы, которая не работает в нужный момент.
Анализируя ситуацию, сложившуюся в компании «Якутуголь» на сегодняшний день, можно констатировать, что качественный резерв в компании отсутствует. Освободившиеся ключевые должности являются вакантными от месяца до полугода. При рассмотрении кандидатуры работника, замещающего эту должность в отсутствие основного, становиться понятно, что не всегда сотрудник может выполнять работу на постоянной основе, поскольку определение резерва носило формальный характер, а некоторые представители линейного персонала до сих пор не видят в этом смысла. Вопрос о наличии в компании кадрового потенциала возникает только тогда, когда из компании уходят действительно ценные сотрудники.
Как уже упоминалось ранее, в ОАО ХК «Якутуголь» отсутствует качественный резерв на ключевые управленческие позиции, сформированный с учетом последних требований, таким образом, в настоящий момент, компания ощущает недостаток в хорошо подготовленных руководящих кадрах разного уровня. Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от проблемных ситуаций: компания всегда сможет отобрать из своих сотрудников лучших кандидатов на управленческие должности.
На практике большинство структур управления персоналом российских компаний вынуждены мириться с второстепенной ролью и при решении текущих производственных задач, и в получении средств на восстановление ресурса подразделения, и с точки зрения участия в прибыли компании (во многих организациях ИЯ-службу до сих пор относят к безусловно затратным подразделениям), и т.д. Такое положение часто приводит к действию принципа негативного отбора сотрудников для работы в службах персонала. Иными словами, в эти подразделения попадает человек, который не умеет хорошо считать (поэтому не пригоден в финансовой службе), продавать (не способен работать в отделе продаж) и делать что-то «своими руками» (не может стать производственником). В ИЯ-отдел часто помещают тех, с кем компания по каким-либо причинам не может расстаться, но, по большому счету, эти люди в орга-
низации уже не нужны. Вот и работают в отделах кадров бывшие секретари и личные помощники и прочие несостоявшиеся «специалисты» с других участков, а так же устроенные по знакомству девушки по принципу «в кадрах ничего делать не надо». Как следствие, при таком подборе кадров в эти подразделения - игнорирование мнения ИЯ - специалиста при принятии решений топ - менеджерами и линейным персоналом (прием неквалифицированных сотрудников на должности, требующие наличие специального образования, нарушение трудового законодательства). А по сути, непрофессиональные действия специалистов отделов управления персоналом наносят прямой материальный ущерб компаниям. Общение со специалистами на форуме сайта кадровик. ги только подтверждает сказанное ранее. Работники кадровых служб и ИЯ-служб поражают своей некомпетентностью и непрофессионализмом.
Тщательный подбор кандидатур на замещение должностей в отделе управления персоналом в аппарате управления компании не изменил ситуации с подобным замещением в филиалах. Поскольку, как уже упоминалось ранее, существует недопонимание высшим руководством значимости качественного управления персоналом. В какой-то мере оказывает влияние на эту ситуацию и уровень заработных плат кадровиков на филиалах.
Одной из основных проблем формирования управленческого резерва является формальный подход к его подготовке. При включении в резерв, как правило, учитывается уровень образования и стаж работы. При всей важности этих критериев, отсутствует анализ личностных характеристик кандидата. К сожалению, не все топ - менеджеры компании понимают важность результатов тестирования и рекомендаций психолога, поскольку многие из руководителей высшего уровня прошли школу советского подхода, где элементы психологического подхода были не популярны, а вопрос о наличии в штате организации психолога даже не рассматривался. Наличие в компании только одного специалиста, способного выполнять подобную работу, не улучшает ситуацию.
Проблема это стоит особенно актуально в свете демографической ситуации, складывающейся за последние годы (рис. 1). Проблема старения коллектива наблюдается с конца 90-х годов и особенно актуальной она стала в начале века, когда средний возраст коллектива составил 47 лет, а по отдельным
Демографическая ситуация
количество
годы
□ до 30 лет □ до 40 лет □ до 50 лет □ до 60 лет □ старше 60 лет
Рис. 1. Демографическая ситуация компании
филиалам этот показатель «перешагнул» 50-летний рубеж. И если в 1995 году из общей численности доля работников от 50 лети старше составляла только 10,5 %, то в 2003 - при уменьшении общей численности работающих эта доля составляет уже 18 %. При этом неуклонно росла и растет численность работающих пенсионеров -от 1392 работников в 2003 году до 1627 работников в 2006 году.
Учитывая то, что на Севере люди становятся пенсионерами раньше основного пенсионного возраста, чем на остальной территории России, то в компании наметился рост количества работающих пенсионеров. Правда, при этом средний возраст работающих пенсионеров всего 50 лет, поскольку 80 % общего числа пенсионеров - это работники, занятые на вредных и тяжелых работах и получившие право на назначение трудовой пенсии досрочно. Но, тем не менее, это персонал, который в любой момент может оставить работу. Работающие пенсионеры - наиболее работоспособная, ответственная часть персонала. Все свои знания и умения, опыт они могут передать молодым коллегам, но существует несколько проблем с работниками этой возрастной категории, которые занимают руководящие должности: возможные резкие ухудшения здоровья, нежелание готовить себе преемника. Диаграмма численности работников пенсионного возраста приведена на рис. 2.
9000 -
ю 8000 -о
| 7000 -Б 6000 -
ю
£ 5000 -
О 4000 -00
¡3 3000 -ф
£ 2000 -° 1000 -0
общая численность —■—численность пенсионеров
в том числе старше 60 лет
♦~8519^ ^ 8155------------»-8173- -» 8306
1392
1417 1596 1627
-406-------------------------------------------,-87-,-88-,----87-
2003 2004 2005 2006
годы
Рис. 2. Диаграмма численности работников пенсионного возраста компании
Существующее в настоящее время пенсионное обеспечение в России не в состоянии гарантировать достойную жизнь человеку, ушедшему на заслуженный отдых. Размер даже максимальных пенсий не соответствует минимальным жизненным потребностям. Поэтому большинство сотрудников пенсионного возраста продолжают работать.
Для того, что решить задачу обновления кадрового состава и создать благоприятные условия для своевременного выхода на пенсию ветеранов компании, было принято решение о страховании всех работников компании в негосударственном пенсионном фонде «Алмазная осень». Предусмотрено отчисление в размере 12 % от фонда оплаты труда в компании.
Ежемесячные выплаты негосударственной пенсии позволят обеспечить дополнительными средствами работников компании после прекращения ими работы, а также повысят уровень дохода категорий работников с низкой и средней заработной платой, которые по ряду причин не смогут самостоятельно накопить достаточно средств на будущую пенсию. Выплаты пенсии помогут работникам старшего поколения избежать резкого дискомфорта в связи с изменением прежнего социального статуса и снижением материального обеспечения.
Доля уволенных пенсионеров в общем количестве уволенных сотрудников
1500т 100050002003 2004 2005 3кв. 2006
□ количество уволенных - всего □ количество уволенных пенсионеров
Рис. 3. Доля уволенных пенсионеров в общем количестве уволенных работников
Данное мероприятие вкупе с выделением жилья в более благоприятных климатических регионах России ветеранам компании, позволит в будущем снизить количество работающих пенсионеров, пока показатель увольнения сотрудников пенсионного возраста, как мы видим на диаграмме (рис. 3), только снижается.
В рамках проводимой кадровой политики в 2003 году психологом управления по социальному развитию и управлению персоналом в ведущем филиале компании «Разрез «Нерюнгринский», было проведено социологическое исследование, направленное на оценку личностных и деловых качеств руководителей, эффективности деятельности, а так же авторитета в коллективах, руководителями которых они являются.
Для проведения исследования была разработана анкета с перечнем значимых личностных и деловых качеств. Каждого руководителя оценивало 8-12 экспертов. В качестве экспертов привлекались люди, хорошо знающие руководителей и непосредственно с ними работающие. Оценка проводилась по методу 360 градусов, то есть экспертами были подчиненные, коллеги, руководители. Данный метод позволял минимизировать ошибки прогноза психолога и давал достаточно полную информацию о руководителе. Часто оцениваемый сотрудник выступал в роли эксперта. Безусловно, говорить о 100 % объективности данных мы не в праве, так как экс-
перты иногда искажали информацию вольно или невольно, как из-за опасения репрессий со стороны оцениваемых, так и, в силу личного восприятия и отношения. Тем не менее, на каждого опрошенного получен личностный профиль выраженности деловых и личностных качеств, что в первую очередь дает информацию о том, как руководителя воспринимают в коллективе (если оценка завышена, то следует в большей степени уделять внимание анализу пиков и провалов на личностном профиле, не рассматривая большую оценку).
В процессе исследования была собрана информация на 78 руководителей различного уровня Разреза «Нерюнгринский», начиная с заместителей начальников участков. Данные, полученные на руководителей, носят довольно субъективный характер по причинам, описанным ранее. Чем выше уровень руководителя, тем труднее получить объективные данные, поэтому большой объем собранной информации был уничтожен.
Дополнительно к основному исследованию собиралась информация о горных мастерах, как штатных, так и подменных, в общей сложности была собрана информация на 40 руководителей этого уровня.
По мнению экспертов, 60 % оцениваемых руководителей имеют достаточно высокий уровень профессиональных знаний. Это высокий показатель. Однако показатель личной дисциплинированности руководителей низок. Около трети оцениваемых получили от экспертов от 2,0-3,5 баллов. Этот показатель очень серьезен, так как сложно требовать и поддерживать дисциплину в подчиненном коллективе, не обладая этим качеством, а при работе во вредных и опасных условиях, показатель дисциплинированности может быть решающим. Так же настораживает и оценка коммуникативных качеств руководителей. Особенно низкие показатели были зафиксированы по таким качествам как «умение находить индивидуальный подход к людям» и «умение устанавливать отношения сотрудничества в коллективе». Только 20 % руководителей имеют хорошую степень выраженности данных качеств, 31 % руководителей -среднюю от 3,6-4,0 баллов, 12 % - совершенно не умеют обращаться с людьми, а для 38 % руководителей взаимоотношения с людьми складываются довольно сложно. Следует отметить, что, отдавая предпочтение кому - либо из руководителей, мы, в основном, оцениваем его профессиональные качества, а наличие коммуникатив-
ных способностей как значимые не рассматриваем. Это еще раз подтверждает тот факт, что хороший специалист не всегда может быть хорошим руководителем. Неумение создавать и поддерживать в коллективе рабочую обстановку может сказываться на итоговых показателях. На примере показателей ремонтно-
механического цеха Разреза «Нерюнгринский» можно сделать вывод о значимости для рядовых работников умения руководителя находить общий язык с разными людьми, объективно оценивать работу подчиненных, разрешать конфликтные ситуации, наличия выдержанности. По этому цеху 73 % респондентов отметили ухудшение психологического климата, большая часть из них связывает такую ситуацию со сложными взаимоотношениями с заместителем начальника цеха.
Следует также добавить, что у 28 % руководителей эксперты отметили очень слабую выраженность такого качества как «склонность к риску», уровень выраженности от 1,0-2,8 баллов. У 57 % обследуемых от 2,9-3,5 баллов. Данное качество косвенно связано со способностью брать на себя ответственность в неординарной ситуации, с которыми руководителю приходится сталкиваться в своей деятельности довольно часто.
Параллельно с основным исследованием по оценке руководителей разреза проводилось пилотажное социологическое исследование удовлетворенностью условиями труда и производственного быта. В процессе исследования было опрошено 100 человек, в основном горные мастера и электромеханики. Мнение данной категории работников было довольно интересным, так как они являются промежуточным звеном между рабочими и аппаратом управления разреза. Предлагалось оценивать критерии по пятибалльной системе. Достаточно интересным, с точки зрения данной работы, является тот факт, что одной из самых низких оценок заслужил такой показатель как «возможность карьерного роста». Таким образом, утверждение о том, что необходимо в кратчайшие сроки начинать работу по формированию действительно реального и действенного резерва кадров, находит свое подтверждение.
Сегодня, по истечении трех лет после проведения социологического исследования, ситуация сложилась следующим образом (рис. 4): 12 человек были уволены по различным основаниям, 80 %
Движение персонала после проведения исследования
количество баллов
□ уволены □ повышены □ понижены □ прежняя должность
Рис. 4. Движение персонала после проведения исследования
из них по уходу на пенсию. Наличие «советского образования» и большого опыта позволили получить этим руководителям от 3,5 до 4,8 баллов у экспертов. За три года 13 человек, имеющих высокие баллы и по эффективности деятельности, и по авторитету в коллективе, перешли на более высокую ступень в своей карьере. Этому послужило, в том числе, и проведенное исследование. На прежней должности осталась половина оцениваемых руководителей и это неплохой показатель, если бы не одно «но». Трое руководителей, получивших самые низкие оценки экспертов, в том числе заместитель начальника ремонтно-механического цеха, о котором упоминалось выше, продолжают замещать прежние должности. Прежде всего, данный факт подтверждает то, что топ-менеджмент не готов принимать адекватные меры по результатам исследований психологов, а так же то, что трудовое законодательство не дает право работодателю понижать в должности или увольнять сотрудников на основании подобных исследований.
Полученные данные оказали влияние на профессиональное развитие сотрудников, так как оцениваемые получили возможность сопоставить собственное мнение о себе с мнением экспертов, представляющих различные группы.
Понимая важность проведенной работы, нельзя с сожалением не констатировать тот факт, что социологические исследования
больше не проводились ни на разрезе, ни на других филиалах, поскольку один специалист отдела управления персоналом не в состоянии выполнить такой объем работы и обработать возросший поток информации.
Одно из проблем управления персоналом в компании является включение в организационную структуру отделов, функционально не являющихся подсистемами управления персоналом и наоборот, отсутствие в структуре необходимых отделов для более качественной работы по управлению персоналом. Например, наличие в структуре управления по социальному развитию и управлению персоналом аппарата управления отдела контроля за исполнением и делопроизводства, заведующего архивом и отсутствие отдела социальных гарантий, льгот и заработной платы. По аналогии с аппаратом, подобная схема формирования организационной структуры применяется и на филиалах.
Все вышеперечисленные факторы не позволяют организовать систему управления персоналом и в полной мере реализовать все возможные методы управления.
Формирование концепции кадрового резерва. Какие же задачи приходится решать при работе с резервом? Прежде чем запустить процесс его формирования, руководитель компании должен определить свою позицию по ряду вопросов и сформировать основные положения концепции формирования управленческого резерва:
1. Система должна быть увязана со стратегией организации и естественным образом вытекать из процесса ее планирования;
2. Руководители организации должны быть задействованы во всех этапах этой системы, начиная с отбора кандидатов в резерв, заканчивая принятием решений о назначении на должности и повышениях по службе. Необходимо помнить, что многие руководители среднего и нижнего уровня будут охотно помогать резервистам лишь в том случае, если высшее руководство организации подвигнет их к этому своим собственным примером
3. Резервисты сами отвечают за свое развитие. Это предполагает их активное участие в определении приоритетов потребностей развития и поиске возможностей для дальнейшего профессионального роста;
4. Непосредственные наставники резервистов должны быть уверены в том, что их дублеры понимают цель и важность
каждого развивающего мероприятия, имеют всю необходимую помощь и ресурсы;
5. Эффективная система диагностирования навыков и умений работников в значительной мере способствует повышению эффективности развития персонала;
6. В работе формирования действенного эффективного резерва должно быть как можно меньше бюрократизма. Любые бланки и анкеты, заполняемые в таких случаях должны быть максимально простыми.
7. Отдел управления персоналом и кадровые службы не являются владельцами системы обеспечения преемственности руководства. Их роль в данном случае заключается в том, привести в действие систему, обеспечив заполнение всех необходимых бланков, сбор всех необходимых данных, обучение работников.
Один из первых этапов - это необходимость выявления талантов на своем предприятии или задача как найти лучших кандидатов на конкретную должность? От этого выбора зависит, какие задачи будут поставлены руководителю кадровой службы и какие процедуры будут запущены в организации. Определено два вида формирования резерва: «под позицию» и «поиск «талантов». В первом случае это будет формирование резерва под конкретную управленческую позицию, во втором случае - это обеспечение широкого развития навыков управления и лидерства отобранным сотрудникам компании «без привязки» к конкретной должности. Таким образом, когда у компании возникает нужда в руководителях для выполнения не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач, у нее всегда есть разносторонне подготовленные, талантливые менеджеры, способные взять на себя эту ответственность.
Что определяет выбор между этими двумя методами формирования резерва? Прежде всего, он позволяет видеть перспективы развития бизнеса и стратегических целей. Если перед компанией стоит задача расширения филиальной сети, то для этого потребуются новые директоры филиалов, а, значит, необходимо отбирать и развивать резерв под эту конкретную позицию. Возьмем другую ситуацию: если бизнес динамично развивается, в ближайшей перспективе намечены новые проекты, а в долгосрочной - иные управленческие задачи, то стоит подумать о том, чтобы заблаговременно организовать в компании систему «Управление таланта-
Следующий вопрос, на который необходимо ответить руководству - какой путь формирования резерва выбрать: «открытый» или «закрытый»? Прежде чем программа будет запущена, руководитель должен решить, сообщать ли сотрудникам о ее старте и целях или не афишировать их. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется компания, и какие дополнительные выгоды она получит при реализации программы по формированию управленческого резерва.
Открытое «анонсирование» программы предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость может:
• мотивировать сильных сотрудников к эффективной работе и развитию;
• повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативу (сотрудники будут стремиться показать свой потенциал, зная, что руководство системно оценивает эффективность каждого из них);
• повысить лояльность сотрудников к компании в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.
Однако однозначные ситуации в бизнесе - редкость; где есть выгоды, там же скрываются и риски. Открытое сообщение о старте программы может спровоцировать ряд сложностей:
• у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды;
• слабые, неуверенные в себе менеджеры или менеджеры, приближающиеся к пенсионному возрасту (или пенсионеры) могут опасаться конкуренции со стороны резервистов. В таком случае резервисту не получить от них поддержки.
У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва тоже есть и свои преимущества, и недостатки. Выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в компании процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов и сплетен, не даст компании полу-
чить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний. Так случилось в Обществе с подбором кандидатов в группы на обучение в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации в 2006 году. Включение в группу являлось неожиданным как для непосредственного руководителя кандидата и коллег по отделу, так и для самого кандидата. Отсюда - конфликтные ситуации, обиды, снижение лояльности к компании.
Одна из главных задач руководителя компании в этом направлении - сделать всех членов управленческой команды сторонниками формирования и развития кадрового резерва. Только приняв принципы формирования резерва, руководители будут использовать отобранных резервистов при новых назначениях в полной мере.
Формирование системного подхода к подготовке управленческого резерва. Сегодня, во всем мире успешно работающие предприятия рассматривают персонал как свой основной капитал, который определяет успех их деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства. Довольно сложно обеспечить предприятие дорогостоящим оборудованием, техникой, но еще сложнее подготовить квалифицированный, преданный делу, грамотный персонал.
Работа с персоналом находится под влиянием таких факторов, как достижение экономических целей предприятия, его обязательств и ответственность перед обществом, экономическими партнерами, ожиданиями сотрудников в обеспечении достойного социального и культурного уровня.
Перспективная программа развития компании на 10 лет предусматривает освоение новых видов деятельности, как следствие -потребность в персонале с соответствующим образованием, навыками, умениями, а также личностными характеристиками. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием в компании уже сегодня обозначило проблему наличия управленцев, умеющих не только мыслить масштабно, но, и используя свои организационные и креативные способности, доводить масштабные проекты до их завершения и внедрения.
Требования к тому, что сегодня должен знать и уметь менед-
жер высшего звена, сильно повысилось, поскольку теперь перед ними стоят более сложные и разнообразные задачи. Конечно, эти люди всегда должны были уметь работать с персоналом, но современный менеджмент должен быть исключительно эффективным. Он должен уметь донести видение организации таким образом, чтобы каждый сотрудник мог понять свою роль и выгоду от хорошей работы.
Учитывая проблемы компании, пытающейся заменить уходящих руководителей постоянно истощающихся фондов внутренних кандидатов, воспитание своих собственных лидеров представляется весьма эффективным стратегическим ходом. Прежде всего, поскольку при этом подходе в организации заранее сформируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников, она получит возможность обеспечить свои долговременные потребности в руководителях и позволит проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из лидеров на любом уровне управления. Кроме того, данный подход обеспечит преемственность руководства, что должно способствовать последовательности стратегического курса компании, позволит сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять все последующие плановые изменения с их учетом.
Для улучшения сложившейся в компании ситуации, необходимо запустить программу создания резерва на ключевые управленческие позиции в Обществе. На наш взгляд, наиболее приемлемой формой резерва будет формирование резерва под конкретную позицию. При выборе данной формы мы учитывали то, что компания является угледобывающей, филиалы четко разделены по направлениям деятельности: угледобыча, обогащение, строительство, связь и так далее. Поэтому для резервистов необходимо наличие специальных знаний в определенной области. Необходимо, также, соблюсти принцип актуальности резерва, то есть необходимо учитывать реальную потребность в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен
Рис. 5. Этапы продвижения линейных руководителей
формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на управленческую должность.
Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. В практике управления различаю два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Рассмотрим продвижение линейных руководителей, которое предусматривает пять основных этапов (рис. 5).
Первый этап - работа со студентами старших курсов высших учебных заведений. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Сегодня этот метод успешно используется на Разрезе «Нерюн-
гринский» в отношении выпускников Технического института (филиала) Якутского государственного университета, треть из которых по окончании вуза принимается на инженерно-технические должности. Данную практику необходимо распространить на все филиалы компании, вести четкий учет всех принимаемых на работу студентов и оценивать их потенциал. Пока эта работа ведется только направлении учета приема студентов.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв на выдвижение на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-
профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о персонале организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранными линейным руководителям (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение двух-трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основе анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями средне -го звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов, управлений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена управления закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Это должны быть программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировки линейных руководителей среднего звена управления в наиболее успешных филиалах (или подразделениях филиалов) компании с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности филиала (подразделения филиала). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
На этих этапах формирования резерва проблема заключается в большой разобщенности филиалов компании. Наличие вакансий скрывается, руководители филиалов пытаются подобрать кандидата на замещение из своих работников, чем существенно осложняют возможность продвижения успешных работников, а так же ротацию персонала.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты -это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и полити-
ческих ситуациях. Ротация, то есть перемещение из одного филиала или подразделения филиала, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (заместителей генерального директора, руководителей филиалов) с участием специалистов служб управления персоналом.
Для реализации программы формирования кадрового резерва на ключевые должности компании потребуется предпринять ряд организационных шагов и подготовить нормативную базу. В первую очередь необходимо документально закрепить процесс формирования резерва. Таким документом может являться Положение о работе с кадровым резервом компании, в котором должны найти отражение цели, задачи и методы формирования резерва. В Положении необходимо прописать процедуру формирования, направления работы с резервом, ответственность должностных лиц за выполнение работы в данном направлении, состав комиссии, который будет отбирать кандидатов на включение в резерв.
Следующим этапом должны стать организационные изменения в структуре отдела управления персоналом. Для выполнения программы формирования резерва требуются специалисты, имеющие подготовку в области психологии. Затраты компании на создание группы и ее подготовку составят на первоначальном этапе не более 1,7 млн. руб. в год.
На наш взгляд для работы по формированию резерва будет достаточно группы из пяти-шести человек. Вариантов формирования структуры может быть две:
1. Включение в структуры управления персоналом филиалов по одному специалисту в четырех крупных филиалах и одного специалиста для малых филиалов в численность любого филиала или в численность аппарата управления и наличие в аппарате управления компании специалиста, курирующего это направление;
2. Создание отдела планирования и развития карьеры в структуре управления по социальному развитию и управлению персоналом аппарата управления компании.
Следующий шаг - определение ключевых должностей, на которые будет формироваться резерв, то есть тех должностей, кото-
рые оказывают особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей очень высок. В ОАО ХК «Якутуголь» это могут быть должности руководителей филиалов, дочерних и зависимых обществ, их заместители и главные инженеры, начальники управлений аппарата управления, их заместители. Однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - например для Разреза «Нерюнгринский» это может быть должность начальника участка. При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять. Разработка проекта по строительству шахты «Холодниканская» уже диктует определенные потребности в наличии квалифицированных управленцев через несколько лет.
Далее, необходимо определить характеристики будущих руководителей. Этот этап играет важную роль во всем процессе подготовки резерва, так как без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не сможет эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствует ее особенностям. В то же время большинство ученых сходится во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большей степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации,
и, соответственно, изменяются со временем. В 60-70-70-е годы двадцатого столетия руководителям компаний требовались в первую очередь: наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области фи-
нансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.
Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя.
Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных качеств, так и общечеловеческих качеств. Однако, важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики.
Тщательный отбор кандидатов на включение в резерв на управленческие должности, то есть выявление служащих с высоким лидерским потенциалом, является основой успеха при обеспечении преемственности руководства в любой организации. Правильное определение того, кто из работников обладает необходимыми для лидера качествами, можно сравнивать со строительством прочного фундамента для будущего дома. Если процесс неточен, неэффективен и несправедлив, система обеспечения преемственности руководства вряд ли даст желаемые результаты.
Основная цель отбора заключается в том, чтобы найти людей, способных принести наибольшую отдачу на инвестиции компании в ресурсы, необходимые для их развития. Тщательно разработанный процесс отбора таких служащих позволяет выделить работников, обладающих оптимальной комбинацией навыков, способностей и мотивирующих факторов, благодаря которым они получают определенные преимущества, и эффективно использовать конкретные возможности роста, предоставляемые резервистам.
Для обеспечения эффективности отбора кандидатов компания должна разработать четкие критерии, по которым они будут оцениваться. Эти критерии обычно объединяются в специальную анкету. На начальном этапе анкета включает самые общие критерии, которым должны соответствовать кандидаты для того, чтобы их
включили в резерв, например:
• возраст до определенного показателя;
• минимальные требования к уровню образования;
• минимальные требования к стажу в организации;
• конкретные требования к профессиональной подготовке, опыту, навыкам;
• мобильность человека;
• соответствие служащего основным ценностям, принятым в компании;
• навыки межличностного общения и лидерские способности;
• способность к адаптации (к новым назначениям, людям, месту работы);
При этом следует помнить, что критерии, используемые при отборе кандидатов, должны корректироваться по мере изменения стратегии компании, а также, по мере накопления опыта формирования резерва.
С просьбой предоставить своих кандидатов следует обратиться ко всем руководителям высшего и среднего звена. Они проинформируют подчиненный персонал о критериях для отбора кандидатов и получат предложения самих работников. Возможно обсуждение подходящих кандидатур на собраниях коллектива, возможно работники сами проявят инициативу и предложат свои кандидатуры. Четко разработанные критерии, тщательно сформулированные требования позволят избежать ошибок в том случае, если руководитель недостаточно компетентен. Кандидатов необходимо отбирать не только на управленческие должности своего участка, филиала или управления, а выявлять всех сотрудников, отвечающих необходимым требованиям.
Необходимо отметить, что работа по формированию резерва должна быть открытой, воспользоваться правом на включение в резерв должны все работники компании. Ранее существовавшая «Теория «пузыря» или «настоящий талант всегда пробьется» на сегодняшний день неактуальна. Современным руководителям высшего уровня необходимо обладать самыми разными навыками, которые они вряд ли смогут приобрести, не оказавшись в нужных условиях и не имея соответствующей поддержки. Если в организации не практикуется систематический подход к развитию лидерских
качеств потенциально талантливых служащих, то:
• многие талантливые работники не имеют возможности приобретать опыт, наблюдая за эффективными руководителями, которые могли бы стать их наставниками; не могут моделировать новые поведенческие шаблоны и изменять старые, достигая все больших успехов в работе;
• развитие навыков работников происходит бессистемно, и люди оказываются недостаточно подготовленными к сложным задачам, которые им приходится выполнять на следующем уровне. Например, если у человека отсутствует план личного развития, то вполне возможно, что он получит, скажем, пять новых заданий выполнение которых способствует приобретению и повторному использованию одни и тех же навыков. Если же у работника есть четкий план развития, он получит ряд назначений, каждое из которых приведет к формированию у него новых важных навыков. Кроме того, не стоит забывать, что некоторые задания и назначения обеспечивают людям возможность понять самих себя и тем самым побуждают их к активным действиям;
• многие люди, которые могли бы стать эффективными руководителями в организации, нередко не имеют достаточного опыта для того, чтобы попасть в число кандидатов, и есть риск пропустить нужных людей.
Для освещения работы по формированию резерва можно воспользоваться корпоративной газетой «Вестник «Якутугля», и еженедельными выпусками информационных программ по местному телевидению. Необходимо довести до сведения работников о том, что такая работа ведется, опубликовать оценочные критерии, перспективы развития. Информировать персонал компании о назначениях работников из резерва.
После отбора кандидатов комиссия проводит оценку кандидатов и формирует свои предложения по включению кандидатов в резерв.
Выявив, кто из служащих обладает высоким потенциалом и может стать действительно эффективным руководителем, необходимо сделать следующий шаг: определить сильные стороны и потребности дальнейшего развития резервистов. Теперь они смогут пройти тренинги, прослушать семинары, которые подготовят их к работе на более высоком уровне.
Целевое развитие служащих с высоким потенциалом не будет
эффективным, если организация предоставит им справляться с задачей подготовки к руководящей должности собственными силами. Следует помнить, что самые лучшие работники, как правило, отлично знают себе цену. Поэтому люди нередко воспринимают «воспитание лидера» как некую автоматическую процедуру с определенной последовательностью ходов и событий, а не как возможность приобретения ими новых навыков, без которых они не смогут работать на более высоком уровне управления. К сожалению, система формирования резерва, действующая в компании сегодня, заканчивается сразу после подбора кандидатур и составления резерва. Однако, выявление служащих с высоким потенциалом, предоставляет собой лишь первый этап создания надежного резерва будущего руководящего состава. Прежде чем составить план развития каждого конкретного работника, необходимо провести его глобальную оценку и определить, что именно следует развивать для успешной работы на руководящей должности.
Продолжением работы формирования резерва будет является разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры резервиста. Данный этап очень важен, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в нашем Обществе и продвижение по служебной лестнице зависит только от него самого.
Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельность; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получения больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Практика показа, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, ка-
ких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Примерный план продвижения по службе на разрезе «Нерюн-гринский» может выглядеть примерно так (рис. 6).
Сегодня компания практически бездействует в области обеспечения преемственности руководства и в ближайшем будущем она может столкнуться с проблемами, порожденными неспособностью воспользоваться имеющимися благоприятными возможностями. В долгосрочной перспективе подобная пассивность не позволит ей укомплектовывать квалифицированным персоналом текущие операции, что, по всей вероятности, приведет к снижению эффективности деятельности. Заполнение списка резерва руководящих кадров проводится практически без учета потребностей компании и возможностей развития работника. После того, как списки, справки - объективки, характеристики заполнены и сданы, о них чаще всего уже никто не вспоминает. В работе по формированию резерва требуется принципиально новое мышление, предполагающее одинаковое внимание к отбору и развитию кандидатов и учитывающее современные проблемы, такие как сложности и значительные расходы, связанные с ротацией работников, а также огромное желание способных работников продолжать свое обучение и развитие. Вся работа по созданию резерва имеет смысл только в том случае, если она доводится до конца и ее результаты последовательно применяются - этап отбора резервистов должен обязательно перерасти в систематическую работу по их развитию, удержанию и использованию их потенциала.
Рис. 6. План продвижения по службе на Разрезе «Нерюнгринский»
Каждый сотрудник компании должен понимать: не попав в резерв сегодня, можно стать резервистом завтра. Формирование кадрового резерва должно лечь в основу регулярной системы мониторинга кадров в компании. Отдел управления персоналом обязан обеспечить простые и прозрачные механизмы обновления кадрового резерва, позволяющие регулярно определять лучших сотрудников и включать их в резерв, а также исключать из кадрового резерва тех, кто не смог соответствовать высоким требованиям, предъявляемым резервисту.
Программа формирования управленческого резерва поднимает кадровую службу на новый уровень. Формирование резерва делает работу с персоналом более осмысленной, управляемой и целенаправленной. Решая эту комплексную задачу, кадровая служба системно развивает свою структуру и бизнес-процессы. Кроме того, «кадры» начинают работать в тесном контакте с ключевыми руководителями, более четко понимать потребности бизнеса.
Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.
При отсутствии грамотного подхода к формированию управленческого резерва, увольнение сотрудников становится проблемой. Вряд ли можно считать рекрутинг и executive search адекватными методами при решении задачи обеспечения компании менеджерами высшего и среднего уровня. Искать впрок подобных
менеджеров достаточно сложно, а быстро найти подходящего кандидата в короткий срок - редкая удача. Порой приходится брать лучшего из имеющихся на рынке, но это еще не значит, что на работу будет принят тот специалист, который действительно подойдет компании.
Изменение экономической обстановки в России и в мире качественно изменит рынок труда лет через 15. К такому выводу пришли эксперты аналитического бюро The Economist Intelligence Unit, опросившие 1650 генеральных директоров крупных международных компаний. К 2020 году компании будут, как никогда, ценить в работниках интеллект, способность творить и уживаться в коллективе.
В докладе «Тенденции в экономике, индустрии и корпоративной жизни. Прогноз на 2020 год» описано пять экономических тенденций, которые, по мнению мирового топ -менеджмента, будут определять работу компаний, а значит, влиять на спрос на трудовые ресурсы.
До 2020 года на экономику будут влиять следующие факторы. Первое - глобализация и перераспределение экономической мощи в сторону азиатских стран, прежде всего Индии и Китая. Второе -демографические сдвиги всего мирового населения и качественное изменение трудовых ресурсов. Средний возраст работников станет больше, а женщины смогут играть в экономической жизни большую роль. Третье - рост и атомизация подразделений компаний. В условиях, когда подразделения в рамках одной компании приобретают больше независимости, для налаживания эффективного взаимодействия необходимы будут умение договариваться, готовность к компромиссам. Четвертое - товары и услуги станут более персонализированными. Значит, при работе с клиентами и разработке новых товаров компании должны будут проявлять известную гибкость и готовность постоянно совершенствоваться. Пятое - наибольшая добавленная стоимость будет достигаться за счет интеллектуальной, а не материальной составляющей. Значит, любая работа потребует больших затрат творческих сил.
В соответствии с этими тенденциями и ожидаются в ближайшие 15 лет преобразования компаний. Как прогнозируют эксперты, выжить в конкурентной борьбе смогут только те компании, персонал которых будет адаптирован к новым условиям.
Самыми ценными для работодателей будут люди, которые
смогут сочетать личное обаяние, креативность, гибкость, коммуникабельность и умение быстро разрешать проблемы. Чтобы быть успешными, компании должны будут больше инвестировать в человеческие ресурсы и новые технологии, полагают исследователи. В менеджерах будет цениться умение выстраивать отношения с людьми и организациями.
На самом деле психологический портрет кандидата уже сегодня для многих компаний не менее важен, чем профессиональные навыки кандидата. И, как считают специалисты, вопросам психологической совместимости сотрудников в России в настоящее время уделяется даже больше внимания, чем на Западе.
Не менее важным в будущем будет образовательный и интеллектуальный уровень работников. Понятно, что и сейчас компании стараются набирать как можно более способных сотрудников, но в будущем, когда доля нематериальных активов у компаний и доля интеллектуальных затрат в производстве будет расти, это требование приобретает все большее значение. Причем распространяться оно будет на все большее число работников. Если сейчас сотрудники на низовых должностях или производстве не обязаны понимать процессы, протекающие в компании, то, по мнению экспертов, в будущем это будет обязательным условием.
Российские эксперты готовы согласиться с мировыми оценками. По мнению специалистов, для российских компаний, которые в девяностые годы прошли этап завоевания рынков и активной экспансии, у менеджеров ценились агрессивность, амбициозность и инициатива. Сейчас же компании стремятся упорядочить свою структуру, повысить эффективность работы, поэтому от менеджеров требуется умение ставить цели и постепенно идти к их достижению. Однако, как говорят специалисты, достаточно скоро между компаниями начнутся войны за ценные кадры. Поэтому управленцы, которые смогут создавать команду и удерживать важных сотрудников, будут высоко цениться.
Таким образом, начиная работу по систематизации и применению научных методов подхода к формированию управленческого резерва уже сегодня, компания сможет стать достойным конкурентом в Российской экономике в области угледобычи.
— Коротко об авторах ---------------------------------------------
Грачев В.П. — зам. директора филиала ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» по кадрам и соцразвитию;
Демакова О.В. — гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
УДК 622.333
Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук
ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО ХК «яЯКУТУГОЛЬ»
Открытое акционерное общество Холдинговая компания «Якутуголь» является угледобывающим, градообразующим предприятием с 38 летней историей, расположенным в г. Не-рюнгри на Юге Республики Саха (Якутия).
В состав «Якутуголя» входят 11 филиалов, 7 дочерних и зависимых предприятий. 10 филиалов и 5 дочерних и зависимых предприятий находятся в г. Нерюнгри, 1 предприятие находится в по-
© Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук, 2007
