CC BY
174
--------------------------------- © В.П. Грачев, О.В. Демакова,
2007
УДК 622.333
В.П. Грачев, О.В. Демакова
ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕЗЕРВА, КАК ОДНО ИЗ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Мотивация труда: история, виды. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = Б (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивация к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
В современном «меркантильном» обществе на вопрос: «Почему вы работаете?» - большинство из нас не задумываясь ответит: «Потому мне за это платят». Однако если тот же вопрос задать в
несколько измененной форме: «Почему вы работаете в данной должности или в данной организации?», ответы будут самые разнообразные: от «Потому что это близко от дома» до «Потому что это мое призвание», и закоренелые материалисты запросто могут остаться в меньшинстве.
Большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, и руководители предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получить прежде всего материальное вознаграждение. Однако мнения расходятся, когда встает более практический вопрос: «Что заставляет работать людей производительно, с полной отдачей сил? Почему люди работают (в смысле труда, а не найма в организацию)?» существует огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации, ни одной из которых не удалось еще пока завоевать мир.
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника».
Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов прошлого века, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.
Одной из таких теорий является Теория иерархии потребностей Маслоу. Американский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребно-
сти различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в
Рис. 1. Теория потребностей Маслоу
потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. По мнению Маслоу (рис. 1), человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий.
1. Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т. п., обеспечивающие выживание человека и его потомков.
2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
Потребности в принадлежности (ассоциации) выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим контакты с другими членами общества.
3. Потребности в общественном признании (статусе) - это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
4. Потребности самореализации - стремлении человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» может сделать.
Согласно этой теории потребности делятся на первичные и вторичные и потребности вышестоящих уровней начинают удовлетворяться только после удовлетворения нижестоящих.
Если рассматривать управление персоналом в ОАО ХК «Якутуголь» с точки зрения Теории Маслоу, то за последние годы было достигнуто удовлетворение первичных потребностей персонала: регулярные выплаты заработной платы, достаточно объемный социальный пакет, экономическая стабильность. Сплочение коллективов спортивными и производственными соревнованиями удовлетворяет третий уровень потребностей персонала участвовать в деле, быть принятым в своем коллективе. Согласно теории эти потребности уже начинают терять свою актуальность, поэтому назрела необходимость в проведении работы по удовлетворению следующих ступеней потребности персонала, тем более это как нельзя лучше соответствует критической ситуации, сложившейся с замещением ключевых должностей компании.
Организация достигает поставленных целей, используя все имеющиеся у нее ресурсы, основной из которых - работники. Управление организацией зачастую определяют по формуле -«нужные кадры в нужном месте и в нужное время». Эту формулу можно представить в виде трех основных целей кадрового менеджмента:
1. обеспечение работниками необходимой численности, состава и уровня;
2. эффективное использование работников;
3. объединение интересов, целей корпоративных и всех членов организации.
Формирование управленческого резерва - одно из направлений мотивации труда. Даже при выполнении рутинной работы, простой по содержанию и не требующей высокой квалификации и творческого подхода, механическое принуждение к труду не может дать положительного результата, а когда сильные руководители или специалисты уходят к конкурентам или на заслуженный отдых,
возникает вопрос: обладает ли организация управленческим резервом, позволяющим быстро закрыть возникшую по той или иной причине «брешь»?.
В новом тысячелетии практически каждый руководитель высшего уровня управления столкнулся с весьма серьезной проблемой: спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире далеко превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, стала сегодня одной из самых больших проблем и самых сложных задач менеджеров. Когда Ассоциация правлений компаний проводила опрос среди главных исполнительных директоров США, Европы и Японии о наиболее сложных сегодняшних проблемах, конкуренция в борьбе за привлечение талантливых служащих вошла в первую пятерку.
Еще несколько лет назад многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров на стороне, уделяя мало внимания поиску перспективных сотрудников на своем производстве. Это объяснялось ситуацией, сложившейся на рынке труда, - кризис 90-х годов который выбросил на улицу много компетентных и профессиональных управленцев и специалистов. Однако сегодня ситуация изменилась: налицо дефицит топ -менеджеров и менеджеров среднего звена, высокопрофессиональных специалистов. Не обошла стороной эта ситуация и нашу компанию.
Во время бурного развития компании, или, напротив, замедления ее развития, а лучших специалистов переманивают конкуренты, возникает вопрос: обладает ли фирма управленческим резервом, способным вывести ее на новый уровень развития? Готовить руководителей из числа своих сотрудников или приглашать на открывшиеся вакансии специалистов со стороны?
В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранения высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели политики управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.
Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.
Некоторые кандидаты, подходящие для той или иной высшей руководящей должности, просто не имеют мотивов для перехода на следующий уровень. Все больше менеджеров среднего звена стремятся к тому, что бы не работать сверхурочно, не принимать на себя дополнительных обязательств, не ездить в длительные командировки и всячески избегать прочих неприятных вещей, ставших сегодня неотъемлемым элементом жизни высшего менеджмента. Многие сотрудники считают, что, и работая на среднем уровне управления, они могут делать значительный вклад в развитие своей организации, получать хорошую заработную плату, не сталкиваясь при этом со сложнейшими проблемами и не неся огромной ответственности, как менеджеры высшего звена. Беспокойство вызывает и тот факт, что для управленческого персонала среднего звена характерно отсутствие многих умений, навыков и опыта, необходимых для управления организациями двадцать первого века. И в значительной мере такая нехватка менеджеров, готовых к тому, что занять более высокие позиции в своих компаниях, объясняется несостоятельностью используемых в организациях традиционных схем плановых кадровых перемещений.
В этой связи, наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становиться постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал организации постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства. Особая роль при этом отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании - на так называемых программах управления карьерой руководителя. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника на выдвижение на
основе оптимальной увязки различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности. Кроме того, особое внимание при подготовке управленческих кадров уделяется изучению современных форм и методов управления производством, выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств, необходимых в их деятельности
Отбор достойного кандидата на топ-позицию стоит дорого. Да и найти его в короткий срок не всегда удается. Поэтому многие компании предпочитают формировать кадровый резерв из своих сотрудников. Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от проблемных ситуаций: компания может отобрать из своих сотрудников лучших кандидатов на управленческие должности. Тенденция формирования и развития кадрового резерва из собственных сотрудников не случайна: в ее основе следующие преимущества внутреннего управленческого резерва:
• высокая скорость заполнения новой/открывшейся позиции;
• продуманная, проконтролированная подготовка резервиста к управленческой работе;
• высокая скорость адаптации сотрудника к новой должности, хорошее знание им специфики компании, корпоративной культуры;
• рост лояльности сотрудников и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков
Однако, помимо описанных выше выгод, есть и ряд стратегических, которые получает предприятие, формируя резерв из собственных сотрудников на всех уровнях управления. Создание его требует серьезной работы и вложения определенных ресурсов. Однако этим достигается:
• «кадровая безопасность» - оперативное заполнение открытых позиций;
• целенаправленное управление кадровым потенциалом компании;
• объективность оценки уровня развития и потенциала менеджеров компании - адекватная расстановка кадров;
• системность и целенаправленность развития сотрудников -оправданное вложение средств;
• стремление лучших сотрудников к заданным бизнес - ориентирам;
• развитие кадровой службы - переход ее на новый качественный уровень.
Создание кадрового резерва - процесс непрерывный. Он требует системности, согласованных действий службы управления персоналом и менеджеров компании и, конечно, твердой политической поддержки со стороны первого руководителя.
В целом выявление и привлечение потенциально талантливых руководителей становится все более сложной задачей. Этот факт и послужил основой для развития принципиально новой идеи: лидеров надо выявлять, воспитывать и выращивать самим.
Деловая карьера как фактор формирования управленческого резерва
Деловая карьера: сущность, цели, виды, этапы. Слово карьера пришло к нам из французского языка. С самого начала, судя по мнению В.Даля, оно у нас обозначало путь, ход, поприще жизни, успехи в достижении целей. В менеджменте понятие карьеры приобрело оттенок профессионализма, связанного с должностным положением. Отсюда словосочетания - «карьерный военный», «карьерный дипломат», «ради карьеры» и т.п. В литературных источниках широко рассматривается понятие карьеры, которое чаще всего означает наклонности человека реализовать себя в своей жизни.
В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Деловая карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
Человеческий капитал - это знания, способности и навыки человека, которые могут стать источниками доходов для него самого, предприятия, государства.
Карьера - это способ, путь достижения человеком поставленных целей в профессионально-трудовом и интеллектуальном личностном выражении, это достигнутый человеком социальный статус, результат жизни.
Деловая карьера поступательное продвижение личности в какой-либо сфере трудовой деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Цели деловой карьеры:
- соответствовать самооценке и поэтому доставлять моральное удовольствие;
- строить карьеру в местности, природные условия которой благоприятно влияют на здоровье человека;
- носить творческий характер и доставлять независимость;
- иметь хорошо оплачиваемую работу, либо возможность получать побочные доходы;
- работа должна позволять активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.
Различают несколько видов карьеры (рис. 2).
• карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе свой профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
• карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие професработая на различных должностях в разных организациях. Эта
Горизонтальная
ч
Внутриорганизационна і
/ N
\
Специализированная
/ \
Ч
Вертикальная
/ N
Ч
Деловая карьера
/ \
Ч
Ступенчатая
/ N
Ч
Межорганизационная
/ N
\
Неспециализированна я
\
Ч
Скрытая
/ N
Рис. 2. Виды деловой карьеры
сиональных способностей, уход на пенсию последовательно, карьера может быть специализированной и неспециализированной.
• специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
• неспециализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в различных областях деятельности.
• карьера вертикальная - вид карьеры, при котором происходит подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
• карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область дея-
тельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
• карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Передвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры может принимать как внутриорга-низационные, так и межорганизационные формы.
• карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.
Центростремительная, или социальная карьера - это индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентаций, оценки им своей роли в качестве работника организации.
По скорости переходов между рабочими местами внутриорга-низационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.
В зависимости от направленности ступеней внутриорганиза-ционной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:
1) целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития и планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;
2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;
3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходом и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;
4) мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;
5) стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет;
6) затухающая карьера. Сотрудник растет до определен-ного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начинается “затухание” - заметное движение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации.
Методология управления карьерой в современной организации. Управление карьерой как вид деятельности в России стало формироваться только с середины 90-х годов.
Управление карьерой - это системное, планомерное, организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использование человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работников, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Основу процесса управления карьерой составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работода-
тель в лице специальной организационной структуры - исполнительного органа.
Управление карьерой персонала не может осуществляться без определения целей.
Со стороны кадровой службы организации целями управления карьерой являются:
- рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей организации;
- своевременное обеспечение потребностей организации в руководящем персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого сотрудника. Со стороны персонала основными ожиданиями процесса управления карьерой являются:
- обеспечение возможностей самореализации сотрудников;
- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- развитие профессиональных способностей за счет работодателя.
Основными задачами управления карьерой являются:
- создание социальных, экономических, производственных, технических и социально-психологических условий для реализации работниками своих способностей и профессионального потенциала;
- формирование системы профессионально-должностного продвижения работников, реализация принципа заслуг и достоинств в продвижении работников на более высокие должности и профессиональные позиции;
- развитие и рациональное использование профессиональных способностей, знаний, умений и навыков персонала организации;
- повышение индивидуальной и коллективной ответственности персонала за качество профессионального потенциала организации;
- эффективное использование материально-финансовых ресурсов, выделяемых для профессионального развития и должностного роста персонала организации.
Управление карьерными процессами в организации осуществляется на следующих принципах:
- последовательное, планомерное, непрерывное перемещение сотрудников от низших должностных позиций и ступеней профессиональной квалификации к высшим;
- равенство возможностей при продвижении, позволяющий обеспечение равных условий и критериев для всех претендентов на продвижение с учетом квалификационных требований к должностям по уровню образования работников, их стажа, профессиональных ожиданий, деловых и личностных качеств;
- преемственность продвижения, предполагающая максимальное использование на каждой последующей ступени должностной иерархии знаний, накопленных на предыдущих ее ступенях;
- стабильность и оптимальный срок пребывания в одной должности, сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением, включая и перемещения на более низкие ступени должностной иерархии на определенных этапах профессиональной карьеры;
- материальная и моральная заинтересованность при продвижении, осуществление мер стимулирования персонала, отдельных работников за накопление и использование профессионального опыта для достижения целей организации.
Управление карьерой в организации реализуется при учете следующих условий (рис. 3):
• наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой;
Рис. 3. Процесс управления карьерой в организации
• совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации;
• признание профессионального опыта, способностей сотрудников организации важнейшей ценностью на всех уровнях управления;
• адекватность профессионального потенциала личности потенциальным условиям его реализации в организации;
• наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала;
• относительная стабильность организационной и должностной структуры организации;
• формирование оптимальной карьерной среды и карьерного пространства как совокупности должностей организационной структуры и условий для реализации карьеры.
Карьерное пространство - относительно обособленная совокупность должностей организационной структуры, дающая необ-
ходимые условия для реализации профессионального опыта персонала.
Основными требованиями к карьерному пространству являются:
• относительная стабильность должностной структуры;
• возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста;
• оптимальное соотношение должностей на различных уровнях управления;
• адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.
В предметном выражении карьерное пространство - это иерархия должностных, профессионально-квалификационных, формальных и неформально-ролевых статусов. Организация карьерного пространства включает в себя управленческую деятельность по поддержанию служебно-статусной структуры в таком состоянии, которое обеспечивало бы вовлечение служащих в карьерное движение, ориентировало это движение во времени и пространстве, создавало предпосылки для его устойчивости.
Карьерная среда - единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. Необходимым условием является наличие карьерного пространства. Достаточными условиями карьерной среды являются:
• наличие подготовленного объекта управления карьерой (персонала);
• наличие системы механизмов, техники и технологий управления карьерой;
• подготовленность руководителей и кадровой службы к управлению карьерой;
• наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста.
Управление карьерой в организации должно реализовываться посредством выполнения функций:
1. Планирования индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудника. Это означает, что он должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3-5 лет с момента назначе-
ния его на должность. Должна быть разработана полная схема карьерного движения.
2. Организации обретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри акционерной компании, так и вне его, путем организации профессионального обучения или стажировки. С учетом схем карьерного движения и уровня подготовки сотрудника составляется план его дополнительного обучения с указанием возможных сроков, учебного заведения, программ обучения. Это должно предшествовать изменению его должностного статуса. Таким образом, образование станет востребованным на новой должности, и факт его получения будет связан с его карьерным ростом.
3. Мотивации деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации. Причем эта среда должна быть прозрачной и понятной для каждого сотрудника, и она должна оказывать непосредственное воздействие на поведение персонала.
Факторы мотивации карьеры:
• справедливость в карьере (персонал надеется на беспристрастность продвижения сотрудника);
• полная осведомленность о возможностях карьеры;
• заинтересованность руководства;
• интересы сотрудников;
• удовлетворенность карьеры.
При рассмотрении вопроса о мотивации выбора карьеры выделяют точечные ориентиры карьеры.
Точечный ориентир - это интерес или ценность, от которых человек не откажется, если необходимо сделать выбор.
Автор теории о точечных ориентирах Эдгар Шейн выделил пять следующих ориентиров:
- функциональная компетентность - различного рода деятельность;
- руководящая компетентность;
- творчество;
- автономия;
- безопасность.
4. Регулирования и координация вовлеченности сотрудника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника
и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.
5. Анализа и оценки результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств сотрудников, уровня их профессионального опыта.
6. Контроля над деятельностью сотрудников, их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта в акционерной компании.
Мотивация карьерного развития персонала. В работе по управлению карьерой работника важно учитывать его стремление к стабильности и продолжительности работы в организации. Значение для работника, включенного в процесс управления карьерой, имеют:
• горизонтальные перемещения - работник получает более широкий фронт работы, более сложные и интересные поручения при одновременном повышении зарплаты;
• временный перевод сотрудника в другое подразделение организации с целью расширения его кругозора и сферы деловых контактов;
• предоставление права в рабочее время повышать квалификацию;
• рост заработной платы в зависимости от накопления опыта работы, стажа и заслуг.
В организации создаются системы оплаты труда, которые вызывают у работников активный интерес к личной, профессиональной и должностной карьере.
Под организацией управления карьерой понимается построение структуры управление карьерой, распределение задач, прав и ответственности субъектов управления карьерой (звенья управления), горизонтальная и вертикальная увязка информационного обеспечения их деятельности. Эти звенья управления карьерой обеспечивают проведение маркетинговых исследований в области управления персоналом, вырабатывают стратегии и программы карьерного развития работников, оказывают методическую помощь руководству структурных подразделений.
Специалисты по управлению карьерой персонала организации осуществляют услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультиро-
вания может затрагивать область личных интересов, ожиданий, связанных с карьерой.
Консультанты помогают работникам сформулировать реалистические цели, которые отражают их сильные и слабые стороны.
Консультация непосредственного руководителя является частью оценивания работника. Она должна позволять работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы, пробуждать интерес к планированию продвижения. Руководители дают подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В этой работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из них.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в организации следует создать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. Планирование позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития.
План карьеры - это документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации. План карьеры включает положения плана профессионального развития сотрудника и наименования должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также спланированы назначение и необ-
ходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.
В планах карьерного развития персонала реализуется следующие цели:
- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач Компании;
- постоянное обеспечение подразделений Компании, ее дочерних и зависимых обществ необходимым числом специалистов с соответствующим профессиональным опытом;
- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи и профессионального развития и персонала;
- обеспечение относительной стабильности состава персонала, способного применять профессиональный опыт и способствовать созданию корпоративной культуры.
Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. По истечении 4-5 летнего срока пребывания в должности обязательно необходимо создать для работника новые условия работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности к процессу и результатам труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального или должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.
Но строго ориентироваться при ротации сотрудников на 4-5 летний цикл пребывания в должности не следует. Здесь многое зависит от профессионального потенциала сотрудника, индивидуальной работы с ним и возможностей организации создавать условия для активизации развития его способностей.
Планирование карьеры включает в себя ряд последовательных шагов: оценку перспективных кадров, создание их резерва, меры по повышению квалификации, движение кадров по горизонтали и вертикали, осуществление других кадровых процедур, позволяющих сотруднику успешно решать свои профессиональные и жизненные задачи.
Планирование карьеры опирается на ценностно-мотивационные интересы работников и изучение объективных условий
реализации карьеры. При этом учитываются следующие параметры:
- высшая точка карьеры - это высший пост, существующий в Компании;
- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником в Компании, до высшей должности;
- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник на данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности - отношение (в определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.
Информационное обеспечение управления карьерой - это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации. Это подсистема должна способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точность и достоверностью, в установленные сроки.
Информационная система управления карьерой - это организованная система, включающая в себя персонал, технические средства, методы и процедуры обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия управленческих решений.
Контроль управления карьерой - это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.
Контроль управления карьерой имеет организационноэкономический, организационно-технологический, социально-
психологический и экономический аспекты.
Контроль управления карьерой в организационноэкономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления карьерой в организации.
Контроль управления карьерой в организационнотехнологическом аспекте предполагает проверку документации и
анализ показателей, свидетельствующих об эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал.
Контроль управления карьерой в социально-психологи-ческом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы.
Контроль управления карьерой в экономическом аспекте позволяет определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда, эффективность управления карьерой.
Одним из элементов планирования карьеры является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
— Коротко об авторах ---------------------------------------------
Грачев В.П. - зам. директора по кадрам и соцразвитию филиала ОАО ХК «Якутуголь», Разрез «Нерюнгринский»;
Демакова О.В. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
------------------------------------------------------ © Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук,
2007
УДК 622.333
