CC BY
40
22. Фуракова Ю. Талант менеджмент / Ю. Фуракова // Управление персоналом. - 2015. - № 4. - С. 58.
23. Шнайдер А.Г., Саченков Б.Ю., Шнайдер И.В. Развитие туризма в России. - М.: Наука, 2013. - С. 208.
© Лабазина М.Ю.,
победитель
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПАРТИЦИПАЦИЯ, КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБРАЗА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «УЗКИ»)
Дословный перевод термина «партиципация» с английского языка - означает причастность. Организационная партиципация раскрывает себя в единении сотрудников, их вовлеченности, построенной на присвоении ими идеологии компании и ее ценностей, обуславливая формирование образа организации и особенности его восприятия своими сотрудниками. Актуальность выбранной темы обусловлена теоретической новизной исследования и практической необходимостью использования психологом в своей работе в сфере организационного менеджмента методов эффективного управления на предприятии, с учетом механизмов протекания внутриорганизационных коммуникационных и партиципативных процессов.
Организационную партиципацию можно назвать последним новшеством в сфере современного инновационного организационного менеджмента и формирования корпоративной репутации [1], ее основными направлениями являются: реализация принципов уважения и ценности личности каждого из членов коллектива, обеспечение открытого информационного пространства, четкие критерии оценки качества труда и условия развития производственных отношений. Цель исследования заключается в изучении особенностей внутреннего организационного контекста предприятия с учетом специфики его производственной сферы и разработке рекомендаций по управлению организационными партиципативными процессами в целях повышения показателей функционирования предприятия и психологического комфорта его работников.
Коммуникация в организационном контексте предприятия - это важнейший информационный канал, обеспечивающий координацию между управляющим и работниками, между менеджерами одного уровня, но разных отделов, и, конечно же, между организацией ее внешними и внутренними стейк-ходерами [2]. Формируя организационное коммуникативное пространство,
важно учитывать коммуникационные типы сотрудников, участвующих в коммуникативной деятельности, имеет значение для определения многообразия моделей достижения успеха» [3]. Управление компанией - это, комплексная деятельность, которая «основана на специфических видах управленческой деятельности или функциях управления» [4]. Повышение функциональности системы управления персоналом напрямую зависит от качественной и количественной составляющей организации системы коммуникации. Влияние коммуникации в организации на эффективность управленческих возможностей руководителя и всего предприятия исследуется достаточно длительное время. В числе авторов, посвятивших свои труды проблеме повышения эффективности в сфере кадрового менеджмента И.П. Герчи-кова, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, М.Б. Курбатов, А.И. Турчинов, П.В. Журавлев, Т.Ю. Базаров, Б.Г. Ребзуев, И.Н. Романько, М.В. Крымчанинова и многие другие [5, 6, 7, 8].
Как отмечают А.Н. Шмидт и Е.Н. Сюткина: «органичным подходом к совершенствованию человеческих ресурсов организации является развитие культуры управления, которая детерминирует все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая трудовой коллектив более сплоченным и эффективным» [9]. В свою очередь, мнение сотрудников, формируемое в процессе корпоративного взаимодействия, может оказывать влияние на отношение к ней (компании) общества, создавая так называемый «социальный имидж организации» (внешний по отношению к внутреннему организационному контексту) [10].
При изучении партиципативных процессов, имеющих место в коллективе работников на предприятии, на сегодняшний день уделяется большое внимание именно мотивации работников. Менеджеры по персоналу и управленцы ведущих мировых компаний доказали эффективность неэкономической стимуляции, основанной на обеспечении возможности для его самоактуализации, и уважение работника, прежде всего, как личности, значимой для компании, с учетом ее собственного личностного потенциала.
Наличие на предприятии возможности стимуляции труда работника в виде неэкономических видов мотивации может свидетельствовать о высокой степени приверженности и вовлеченности работника в цели развития организации, что также является одной из составляющих предмета настоящего исследования, - как показывают авторы Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Дулапов в разработке модели эффективной системы управления персоналом [11]. Организационная культура на предприятии по своему концептуальному предназначению реализует принципы гуманизации труда, которая фокусируется на собственно человеческой стороне организации [12]. В настоящее время, как в России, так и за рубежом существует большое количество подходов к пониманию процессов партиципации и способам их изучения. Яницкий О.Н. в работе, выполненной в рамках социологических ис-
следований, писал, что «под партиципацией в строгом смысле слова следует понимать вовлечение людей в деятельность существующих организаций, как формальных, так и неформальных» [цит. по: 13].
Тема организационной партиципации как одной из форм коммуникации в рамках нового подхода в России изучается относительно недавно. Наиболее позднее изучение процесса партиципации нашло свое развитие в трудах сотрудников кафедры организационной психологии факультета психологии СПбГУ в лице И.Н. Романько совместно с коллегами из университета г. Орхуса в Дании (2011 г.) [14, 7, 8].
Нами были исследованы особенности восприятия образа предприятия его сотрудниками, выявили особенности партиципативного процесса, проанализированы выявленные особенности внутриорганизационных производственных процессов, оценено возможное их влияние на эффективность кадровой политики на предприятии и его производительность, с учетом специфики самого предприятия.
Исследуемая компания ООО «УЗКИ» основано в 2002 году и является динамично развивающимся предприятием, которое специализируется на изготовлении и комплексной поставке кровельных материалов для частного и коммерческого строительства. Вся деятельность завода направлена на то, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, предложить комплексное решение их проблем и обеспечить высокий уровень сервиса и качества продукции. Основными задачами являются - изучение потребностей клиентов, полное обслуживание заказов квалифицированными специалистами (расчет кровли, эскизное проектирование, технические консультации).
Общая численность 48 человек, в том числе:
- руководящий состав (4 человека);
- отдел продаж (7 человек);
- бухгалтерия (3 человека);
- финансовый отдел (1 человек);
- главный инженер (1 человек);
- цех по производству металлочерепицы и профнастила (12 человек);
- цех по изготовлению фасованных изделий и водосточной системы (10 человек);
- персонал по уборке помещений (1 человек);
- служба безопасности (7 человек).
В связи с обострением финансово-экономического состояния в России в 2013-2014 годы резко упали объемы производства, что повлекло за собой решение руководства снизить заработную плату. Начиная с осени 2014 года массово уволились рабочие кадры, непосредственно выполняющие технические производственные виды работ (рабочие цехов), считая слишком низким уровень заработной платы на тот период времени. В период работы на предприятии сотрудников, выражающих недовольство системой оплаты,
обострились конфликты, что создавало дополнительную стрессогенную обстановку для всего коллектива. После увольнения работников (которых мы могли бы назвать «нелояльными организации»), руководство предприятия пересмотрело уровень заработной платы, найдя экономические возможности его повысить. Данное решение, основанное на учете «экономического поведения персонала» [14], повлияло на психологическую атмосферу в коллективе, как вознаграждение за организационную приверженность, вместе с тем, оно воодушевило оставшихся работников вносить еще больший личный вклад в достижении прибыли компании, повышением качества труда и его производительными характеристиками, затронув и неэкономические мотивы: снижение уровня рабочего стресса, нервного перенапряжения, повышение степени информированности работников о проблемах организации и степени вовлеченности в решение проблем организации.
В ходе исследования сотрудникам были предложены вопросы интервью, построенные на основе авторского опросника о партиципации, которые позволяют диагностировать уровень влияния сотрудников на различные организационные процессы, а также на принятие решений относительно широкого спектра организационных аспектов и задач наравне с руководством, на различных статусных уровнях. Например, таких, как участие в распределении ежедневных задач, организация рабочего времени и составление расписания, решение финансовых вопросов, построение и реализация планов и стратегий развития организации. Так же, как мы считаем, успешно выявляет уровень субъективной оценки сотрудниками их желания, возможности и готовности участвовать в организационных процессах, а также степень оценки своей компетентности для этого и степень общей удовлетворенности своей работой.
Для обработки данных применялись методы статистического анализа, а также анализа графических изображений (анализ рисунков и диаграмм. Исследование внутрипроизводственных организационных процессов на предприятия ООО «УЗКИ» проводилось в период с января по апрель 2015г. В исследовании приняли участие - 25 человек, из них: мужчин 9 человек (средний возраст: 37,5 лет); женщин 16 человек (средний возраст: 37 лет).
Задачами исследования были поиск и выявление:
- партиципативных процессов;
- особенностей функционирования партиципативных процессов внутри организации с учетом специфики сферы производства.
- связей партиципативных процессов с субъективным восприятием работниками образа своей организации.
По итогам исследования психологический климат на предприятии можно охарактеризовать как в целом благоприятный. Имидж организации воспринимается сотрудниками, как положительный, и главное, что показалось для нас информативным, это то, что сотрудники ООО «УЗКИ» не исполь-
зуют нейтральных оценок (таких как «затрудняюсь ответить») относительно данных параметров, что, на наш взгляд, свидетельствует об эмоциональной выраженности оценки образа организации. При оценке параметра «слабый / сильный», 15 человек считают его сильным, против 7 человек, оценивающие «слабый». Также, при оценке параметра «стабильный / изменчивый» все респонденты воспринимают ООО «УЗКИ» практически одинаково -скорее стабильным (21 человек), чем изменчивым (2 человека). При этом оценка по параметру «продуктивный / стагнирующий» ближе всего к полю «продуктивный» (21 человек, против 2-х человек). Восприятие ООО «УЗКИ» как «мужского» или «женского» практически совпало, что можно объяснить гендерными особенностями работников. При оценке параметра «холодный / теплый» работники ООО «УЗКИ» воспринимают его скорее как «теплый» (16 человек), «холодный» (5 человек). Сотрудники ООО «УЗКИ» воспринимают его более как «занимательный» (17 человек), чем «скучный» (6 человек).
В организации ООО «УЗКИ» сложилась корпоративная культура, основанная на традициях и воспринимается сотрудниками, как консервативный, стабильный, уверенный и успешный. Особого внимания, по нашему мнению, заслуживает сложившийся диссонанс между восприятием имиджа организации, как «теплой», и в то же время «консервативной». Параметр «консервативный» субъективно оценивается с точки зрения психологической феноменологии - как неблагоприятной характеристикой.
В качестве объяснения здесь может иметь место тип производственной сферы, которая влияет на характер трудовых взаимоотношений, сложившейся организационной иерархии и четкого функционального постоянства в рамках конкретных должностей, влияющих на воспринимаемый образ организации.
Организационная лояльность
■ Идеальная лояльность ■ Актуальная лояльность
Рис. 1. Отличие актуальной лояльности от ее идеала в представлении респондентов
Полученные данные свидетельствуют о том, что наибольшее рассогласование между идеальной для респондента лояльностью и актуальной лояльностью, имеющейся у респондента, наблюдается по показателю профессиональной лояльности. Наглядно это представлено на диаграмме (рис. 1). Наибольшее рассогласование между идеальной для респондента лояльностью и абстрактной идеальной лояльностью наблюдается по показателю трудовой лояльности. Наглядно это представлено на диаграмме (рис. 2).
Организационная лояльность
■ Абстрактная идеальная лояльность ■ Идеальная лояльность
Рис. 2. Отличие идеальной для респондентов лояльности от ее абстрактного идеала
В ходе корреляционного анализа обнаружены следующие значимые связи факторов организационной партиципации со следующими показателями. Так, с организационной лояльностью оказались связаны следующие факторы партиципации, а именно:
1. Совпадение целей организации с собственными целями (0,47);
2. Степень вовлеченности работников в решение проблем организации (0,34);
3. Наличие соцпакета (0,49);
4. Адекватность системы оценки труда (0,56);
5. Разделение ответственности между руководителем и работниками (0,55);
6. Проявление внимания руководителей к подчиненным и к их проблемам (0,28);
7. Уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя (0,38);
8. Организационные и бытовые условия труда (0,50);
9. Возможность профессионального роста (0,63);
10. Система управления в организации (0,42);
11. Соответствие уровня квалификации работников сложности выполняемой работы (0,32).
Для проверки связи уровня психологического климата в коллективе с уровнем организационной партиципации был проведен корреляционный анализ с помощью коэффициента т. Кендалла, а также анализ с помощью критерия ^-Краскала-Уоллеса. Шкала психологического климата имеет прямые связи с такими показателями организационной приверженности, как наличие трудовой этики, степень информированности работников о положении дел в организации, разделение ответственности между руководителем и работниками, уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя, оценка психологического климата в коллективе.
Для проверки третьей дополнительной гипотезы о том, что когнитивный и поведенческий компоненты организационной партиципации связаны между собой, нами был выбран коэффициент корреляции т-Кендалла. (данный коэффициент характеризует большее количество связей) [16].
Осознание организационных целей предприятия как своих собственных наиболее связано с возможностью профессионального роста (т = 0,50; прямая, средняя, высоко значимая связь). С другими значимо связанными шкалами поведенческого компонента имеется слабая связь: организационные и бытовые условия труда, степень вовлеченности работников в решение проблем организации, проявление взаимопомощи и взаимовыручки между работниками, разделение ответственности между руководителем и работниками, соответствие уровня квалификации работников сложности выполняемой работы, адекватность системы оценки труда, наличие трудовой этики, система управления в организации, уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя.
Оценка своей эмоциональной привязанности к организации имеет значимую прямую слабую связь с системой управления в организации (т = 0,33) и с адекватность оценки труда (т = 0,32).
Интерпретация значимых корреляционных связей между показателями, полученными в результате математической обработки, позволяет сделать следующие выводы:
1. Наличие организационной партиципации во внутрипроизводственных процессах организации возможно обнаружить в следующих характеристиках: единстве взглядов работника коллектива, разделении целей организации, вовлеченности в дела организации и испытание чувств гордости за нее.
2. Имидж организации оценивается сотрудниками ООО «УЗКИ» в целом как положительный, и описывается через такие категории, как «консервативный», «уверенный», «успешный», «сильный», «ста-
бильный», «продуктивный», скорее «теплый», чем «холодный», скорее «занимательный», чем «скучный».
3. Организационная партиципация является качественной составляющей образа организации, будучи связана с особенностями восприятия этого образа самими работниками. Единство восприятия данного образа организации работниками, отражает уровень развития и функционирования партиципативных процессов в ее коллективе, свидетельствует о психологическом комфорте в коллективе, способствующем кооперации работников предприятия.
4. Наличие организационной партиципации положительно влияет на восприятие образа организации;
5. Уровень психологического климата в коллективе связан с уровнем развития организационной партиципации, способствующей кооперации работников предприятия;
6. Когнитивный и поведенческий компоненты организационной пар-тиципации связаны между собой, что отражает уровень функциональности внутриорганизационных процессов в нем, влияющих на динамику показателей эффективности в сфере управления персоналом и функционирования всего предприятия в целом.
На основании полученных аналитических данных был разработан проект повышения уровня организационной партиципации на производственном предприятии (табл. 1). Согласно сформированному паспорту, разработаем следующий план мероприятий:
1. Организовать коучинг обучение для руководителей организации, в чьем подчинении находится персонал для совершенствования навыков управления (сумма затрат 105 тыс. руб.).
2. Улучшить условия труда:
- оборудовать туалетную комнату душевой кабиной (стоимость затрат в сумме 24 тыс. руб.);
- предоставить работникам комфортную спецодежду (рабочие костюмы с обувью: стоимость затрат 40 тыс. руб./год);
- обновить офисную мебель (приобретение новых офисных стульев: стоимость затрат 10,5 тыс. руб.);
Это позволит сотрудниками почувствовать заботу руководства об их комфорте, что непременно скажется на повышении работоспособности.
3. Организовать корпоративное мероприятие, которое позволит сплотить сотрудников, снизить конфликтность в коллективе и поддерживать благоприятный социально -психологический климат (организация празднования «Дня строителя» стоимостью 40 тыс. руб.).
Таблица 1
Паспорт проекта
Наименование проекта Поддержание организационной партиципации на предприятии
Цель проекта Поддержание и дальнейшее повышение уровня организационной партиципации на предприятии
Задачи проекта 1. Разработать план мероприятий по поддержанию партиципативных процессов на предприятии. 2. Повысить уровень приверженности сотрудников. 3. Поддержание положительного образа организации. 4. Создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Сроки реализации проекта 3-4 месяца
Этапы реализации проекта I этап - Подготовительный (включает в себя презентация проекта руководству согласование деталей проекта, оформление документов) - 2 недели; II этап - Прохождение курса обучения руководителей - 1 неделя; III этап - Реализация мероприятий по улучшению условий труда - 2 месяца; IV этап - Организация корпоративного мероприятия, посвященного Дню строителя - 1 неделя; V этап - Подведение итогов и анализ результатов - 1 неделя.
Ожидаемые результаты 1. Повышение уровня приверженности сотрудников. 2. Укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 3. Сохранение положительного образа организации. 4. Повышение экономической эффективности предприятия.
Оценка результатов проекта Оценка экономической эффективности
Риски проекта - проект экономически будет не эффективен - прогнозируемые результаты проведенных; мероприятий в итоге могут не соответствовать фактическим, а ожидания повышения лояльности сотрудников могут не оправдаться.
Таблица 2
Расчетный прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных в управленческом проекте мероприятий
Показатель Факт Прогноз Абсолютное отклонение Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб. 20218 23139 2921 114,45
Себестоимость, тыс. руб. 18441 19497 1056 105,73
Валовая прибыль, тыс. руб. 1777 3642 1865 204,95
Управленческие расходы, тыс. руб. 858,49 1258,60 400,11 146,61
Прибыль, тыс. руб. 918,51 2383,40 1464,89 259,49
Численность персонала, чел 48 50 2,00 104,17
Производительность труда, тыс. руб. 4690,5 5329,8 639,3 113,63
Дополнительными рекомендациями к проекту будут: - предоставить возможность сотрудникам расширять свои функциональные обязанности, проявлять инициативу, принимать участие в решении проблем предприятия, реализовывать свой потенциал;
- рассмотреть возможность введения системы единовременного премирования работников за стаж работы на предприятии.
Перечисленные мероприятия и рекомендации позволят почувствовать сотрудникам свою значимость для предприятия, доверие к себе со стороны руководства, а также послужат мотивацией для дальнейшей работы в данной организации.
Прогнозируемый экономический эффект по итогам 2016 года от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (ЭП) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):
Э=ЭП-З
Э = 1464,89-400,11 = 1064,78 тыс. руб. (1)
Таблица 3
Затраты на реализацию проекта
Наименование Сумма затрат за год, тыс. руб.
Организации корпоративных мероприятий 160
Премирование работников за стаж работы (сумма будет распределяться на каждый квартал) 60,61
Организация коучинг-обучения 105
Улучшение условий труда 74,5
Итого 400,11
Таблица 4
Расчет коэффициента текучести кадров на перспективу
Наименование показателя Факт Прогноз, Отклонение, %
Численность на начало, чел. 47 49 104,3
Принято, чел. 9 5 50
Выбыло, чел. 7 4 57,1
В т.ч. по собственному желанию, чел. 7 2 28,6
Численность на конец, чел. 49 50 102,0
Среднесписочная численность на конец года, чел. 48 49 102,1
Коэффициент текучести, % 14,6 8,2 56,0
Коэффициент стабильности, % 91,4 96,5 105,6
Ктек = (Хсж + Хдпс) х 100 : 8, (2)
где Ктек - коэффициент текучести;
Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;
8 - среднесписочная численность персонала за отчетный период.
Так же возможно оценить эффект от конкретных мероприятий, предлагаемых в управленческих проектах.
1. Оценка экономического эффекта от изменения текучести кадров определяется по формуле:
Sтк = Дктк х Н х Sпо, (3)
где Sтк - экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров; Дктк - коэффициент, характеризующий снижение (увеличение) текучести кадров (например, была текучесть персонала 20 %, после реализации каких-либо мероприятий стала 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Дктк = 0,05); Н - численность персонала предприятия, чел.; Sпо - затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.
Sтк = 22,4; Дктк = 0,064; Н = 50; Sпо = 7.
2. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1) (4)
где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема производства за день к числу работников = Оп / (Дм-Р).
Эп = 50 х 29,5 х 639,3 = 942967,5; Р = 50; Дм = 29,5; П2 - П1 = 639,3.
Исходя из выше предоставленных расчетов можно сделать вывод о рентабельности (экономической оправданности) предлагаемых мотивационных мероприятий, которые, как рекомендуют исследователи, были основаны на тщательном предварительном анализе [16], что позволяют с уверенностью утверждать, что в случае внедрения данных рекомендаций, возможно в значительной степени увеличить, измеряемые показатели, такие как: производительность труда, текучесть кадров, так и показатели, которые не поддаются измерению: улучшение морального климата в коллективе, повышение лояльности сотрудников компании, укрепление командообразующего начала. Иначе говоря, внедрение данных мероприятий повлечет не только экономический эффект, но и морально-психологический, что, несомненно позитивно скажется на деятельности данного предприятия и позволит с большей уверенностью прогнозировать его среднесрочное развитие [17].
В ходе проведенного исследования нам удалось провести теоретический анализ и исследовать на практике особенности содержательного и функционального аспектов организационной партиципации и психологических механизмов ее формирования на примере производственно-промышленной организации ООО «УЗКИ». В ходе экспериментального исследования особенностей внутреннего организационного контекста предприятия ООО «УЗКИ», полученные нами эмпирические данные позволяют раскрыть осо-
бенности его внутреннего организационного контекста. Практическая значимость проведенного экспериментального исследования заключается в возможности использования результатов в проектировании модели эффективного управления организацией посредством повышения функциональности культуры организации и ее составляющих: коммуникационных и партиципа-тивных процессов. На предприятии ООО «УЗКИ» имеют место партиципа-тивные процессы, отражающие себя в осознании организационных целей предприятия как своих собственных и эмоциональной привязанности к организации, которые наиболее связанны с такими факторами: с возможностью профессионального роста, организационные и бытовые условия труда, степень вовлеченности работников в решение проблем организации, проявление взаимопомощи и взаимовыручки между работниками, разделение ответственности между руководителем и работниками, соответствие уровня квалификации работников сложности выполняемой работы, адекватность системы оценки труда, наличие трудовой этики, система управления в организации, уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя.
Список литературы:
1. Шмидт А.Н., Чепурных С.В. Корпоративная репутация и конъюнктура рынка // Человеческий капитал. - 2014. - № 4 (64). - С. 46-47.
2. Шмидт А.Н., Гулидова Ю.И. Задачи стратегии достижения баланса интересов стейкхолдеров // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2012. - № 4. - С. 71-75.
3. Грицков Ю.В., Шмидт А.Н. Инвестиционная культура в ситуациях коммуникативной деятельности // Человеческий капитал. - 2012. - № 1 (37). -С. 50-52.
4. Шнайдер А.Г. Разделение властей и разделение функций в системе государственного и муниципального управления. Становление взглядов на формирование эффективного государственного устройства // Система государственного и муниципального управления: учебник / Под ред. Г.И. Пеще-рова. - М.; Орел: Издательство ОРАГС, 2007. - 408 с.
5. Внуковская, Т.Н. Гуманизация рискологических проблем репродуктивного труда // Вестник Воронежского государственного технического университета. - Воронеж; Лондон, 2014. - № 5.2 (том 10). - С. 33-38.
6. Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2009. - 468 с.
7. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру: Автореферат кандидатской диссертации. - 2011.
8. Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. - 2010. -№ 1. - С. 65-68.
9. Шмидт А.Н., Сюткина Е.Н. Влияние архетипов на культуру управления // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -2012. - № 14. - С. 53-58.
10. Карагодин С.С., Шмидт А.Н. Социальная ответственность и корпоративное взаимодействие // Человеческий капитал. - 2013. - № 10 (58). -С. 37-39.
11. Одегов, Ю.Г., Маусов, Н.К., Дулапов, М.Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект. - М.: Рос. экон. акад., 2009. - 288 с.
12. Романько, И.Н. Изучение организационной партиципации как составляющей процесса коммуникации в организациях [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. - 2011. - N 2 (16).
13. Романько И.Н. Основные подходы к рассмотрению понятия партиципации в организациях // Вестник СПбГУ. Сер. 12. - 2011. - Вып. 1. -С. 154-158.
14. Шмидт А.Н. Полезность и механизм человеческого поведения // Человеческий капитал. - 2015. - № 7 (79). - С. 81-83.
15. Dirk Paul van Beem. The relation between direct participation, organizational commitment and turnover: A test of the mediating role of organizational justice and Leader-member exchange [text.pdf]. - University of Twente, Ensche-de, 2007.
16. Шмидт А.Н., Банников А.Ю. О системе стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования // Новый взгляд. Международный научный вестник. - 2015. - № 10. - С. 262-270.
17. Шмидт А.Н., Гибелев И.В., Томилина Н.С. Стратегическое планирование и инновационная экономика России: причины неудач // Инновационная наука. - 2016. - № 2-2 (14). - С. 154-160.
© Орлова А.В.,
призер
РОТАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ ПОДБОРА КАДРОВ (НА ПРИМЕРЕ ООО «СПУТНИК ЦЕНТР»)
Эффективная работа с кадровым резервом невозможна без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности, предотвраще-
