CC BY
36
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Канд. экон. наук В. Н. Сидорова
ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Освещается проблема лояльности персонала, ее влияние на успешность работы компании; анализируются современные подходы к понятию лояльности и показателям, ее характеризующим; делается попытка определить место современного менеджмента в повышении лояльности персонала.
В условиях рыночной экономики предприятие заинтересовано найти свою нишу на рынке товаров и услуг, закрепиться на этом сегменте и затем, по возможности, расширять сферу своей деятельности. Если положение организации на рынке достаточно устойчиво, то, скорее всего, персонал останется лояльным компании. В основе такого отношения сотрудников часто лежат гарантия стабильности рабочего места, грамотно разработанная система мотивации и стимулирования труда, приверженность доминирующей организационной культуре компании и др. В подобной ситуации текучесть кадров обычно невелика и носит функциональный характер, когда администрация увольняет или добровольно увольняются сотрудники, которыми компания не дорожит (они конфликтны, у них недостаточный уровень квалификации и т. д.).
Иная ситуация складывается, если на рынке у компании возникает проблема выживания, удержания занятого сегмента, например, за счет серьезных инновационных преобразований, когда кадровая политика организации объективно связана с сокращением издержек на персонал. В этом случае возможны проявления как функциональной, так и дисфункциональной текучести, когда из организации увольняются специалисты, которыми компания дорожит и уход которых может создать рисковую ситуацию. Естественно, и в стабильно работающей компании уход квалифицированного специалиста, выполняющего ключевые функции, также возможен, если предложенные условия лучше существующих в данной организации.
Если не предотвращению, то сокращению дисфункциональной текучести может способствовать лояльность персонала компании. Западные специалисты в последнее время говорят о необходимости перехода от «вынужденной лояльности» к «соответствующей требованиям будущего добровольной лояльности» [4. С. 244]. Термин «лояльность» (loyalty) означает преданность, верность. В отечественных и зарубежных исследованиях используется несколько терминов, достаточно близких по смыслу и раскрывающих разные аспекты лояльности персонала. Например, понятие «благонадежность», подразумевающее в широком смысле слова законопослушность, «в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность... Такой работник будет
неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности» [3. С. 117].
Западные специалисты выделяют еще два понятия: приверженность организации и идентификацию с организацией [1]. Приверженность организации (или обязательства) описывает то, насколько люди чувствуют свою принадлежность или привязанность к организации или ее подразделениям (например, отделу или рабочей группе). Идентификация же с организацией - это безграничная привязанность сотрудников к организации.
Понятие приверженности ближе к организационной психологии, но, несомненно, должно учитываться в практике управления человеческими ресурсами. Оно включает три основных компонента: аффективное, нормативное и обязательство, ориентированное на последствия. Современная интерпретация этих компонентов сводится к следующему: при аффективной привязанности люди остаются в организации, потому что они хотят этого; при нормативной -сотрудники убеждены, что они обязаны это сделать; при обязательствах, ориентированных на последствия, люди остаются в организациях, так как считают, что должны делать это [6].
Примером первого вида привязанности может служить ситуация, при которой принадлежность к компании воспринимается как принадлежность к семье. Во втором случае морально-этические соображения не позволяют сотруднику уйти из компании (компания многое сделала для развития работника, оплатила его обучение и др.). В третьем случае работник просчитывает те «затраты», которые он может понести в связи с уходом из компании (может снизиться социальный статус, значительно увеличатся расходы на транспорт, в новой организации будет неблагоприятный социально-психологический климат и т. п.).
Еще одно употребляемое понятие - вовлеченность как форма идентификации. В этом случае речь идет не об идентификации с организацией или определенной группой, а об идентификации с деятельностью, когда человек вовлекается в работу, которая становится смыслом его жизни.
С позиций управления человеческими ресурсами ИИ-менеджерам следовало бы попытаться определиться с лояльностью сотрудников, выяснить, что лежит в основе их взаимоотношений с компанией, что следовало бы предпринять для возникновения и укрепления лояльности каждого работника и имеет ли она какое-либо значение для самого сотрудника. Важность и сложность этой проблемы очевидны. Ее решение позволит спрогнозировать организационное поведение персонала на этапе перемен и изменений в компании.
Следует иметь в виду, что сотрудник может имитировать лояльность организации, поскольку на данном этапе его жизненного пути ему это выгодно. Но в любой момент он готов без сожаления поменять место работы.
Возможна и другая ситуация, при которой работник обладает значительной потенциальной лояльностью, т. е. он готов быть приверженным данной организации. Но компания, например, в лице непосредственного руководства (линейного менеджера) игнорирует работника, не давая ему раскрыться
как профессионалу, не подкрепляя его лояльность грамотной системой мотивации и стимулирования труда.
Идеальный вариант для компании - лояльность, основанная на мотивации и приверженности, переходящей в идентификацию с организацией. Обычно этот вид лояльности можно наблюдать у кадровых специалистов, проработавших значительное время в компании, где, возможно, работали и работают другие представители семьи, формируются династии. Такие работники отождествляют свои личные жизненные цели, стоящие перед ними, с целями организации, свое развитие - с развитием компании.
По каким же показателям можно судить о лояльности работника? До настоящего времени это дискуссионный вопрос. Но в целом специалисты сходятся во мнении, что достаточно полно о лояльности сотрудников можно судить по следующим параметрам [2]:
1. Высокие показатели трудовой деятельности. Стремление повысить личную производительность может быть присуще как работнику, полностью идентифицирующему себя с компанией, понимающему, что личный успех может способствовать корпоративному, личные высокие показатели -достижениям компании, так и работнику, имитирующему лояльность, так как это необходимо для получения вознаграждения.
2. Стаж работы в организации. Общепринято думать, что если работник длительное время работает в организации, то этим он проявляет свою лояльность компании, поскольку вполне удовлетворен существующей ситуацией, а именно: уровнем материального и морального стимулирования, социально-психологическим климатом, организационной культурой и другими подобными параметрами. Но возможна и другая ситуация: работник не удовлетворен положением дел в компании и собственным положением в ней, но не может подобрать более подходящей работы, поэтому часто чисто внешне имитирует лояльность.
3. Инициативность. Лояльный, идентифицирующий себя с организацией работник обычно проявляет большую активность, выступает инициатором мероприятий, которые, по его мнению, могут способствовать благополучию компании, повышению прибыльности, улучшению имиджа и других параметров. Социологи при исследовании внутригрупповой сплоченности (интеграции) выделяют в сплоченных группах такой параметр, как возникновение чувства «мы группа», которое характерно именно для лояльных сотрудников, которые часто говорят «наша компания», ощущая на деле причастность к ней.
4. Общественная деятельность. Лояльный сотрудник поддерживает организационную культуру компании, старается сохранять имеющиеся традиции, поэтому именно он почти всегда организует корпоративные праздники, пикники, культурные мероприятия и т. д. Имеет значение факт, что часто подобные люди не ждут вознаграждения за свою общественную работу, получают удовлетворение от ее выполнения.
5. Отсутствие нареканий. Сотрудник, идентифицирующий собственные цели с целями организации, добросовестно выполняет свою работу, соблюдает трудовую, производственную и технологическую дисциплину, с пониманием и готовностью относится к распоряжениям руководства и своим непосредственным обязанностям. В целом можно считать, что появление признаков дезинтеграции, нарушения трудовой дисциплины, уменьшения общественной активности, а главное - резкого ухудшения производственных показателей может быть сигналом снижения лояльности сотрудника, вариантом того, что он подыскивает другое место работы.
Специалисты обращают внимание на организационное поведение сотрудников, поскольку по нему также можно судить о степени лояльности и идентификации персонала. Так, выделяют виды поведения, которые:
- сотрудник организации демонстрирует добровольно;
- организация непосредственно не поощряет или отсутствие которых она непосредственно не порицает;
- выходят за пределы поведения сотрудника, оговоренного в трудовом контракте;
- долгосрочно служат организации.
Дайн и Энг в своих исследованиях получили интересные результаты [7]. Первоначально казалось, что временные работники демонстрировали поведение и привязанность к организации ниже, чем постоянные сотрудники. Но что касается взаимосвязи поведения и привязанности, то здесь она оказалась выше у временного персонала, так как чувствовать привязанность к организации можно, не имея долгосрочного контракта.
Идентификация как безграничная преданность сотрудника организации значима не только для сотрудника, но и для организации. У сотрудника появляется выгода как экономического, так и социально-психологического характера. Экономический эффект связан с тем, что работнику, идентифицирую -щему себя с организацией (при условии, что руководство об этом знает), устанавливается дополнительное вознаграждение в качестве поощрения за преданность. При этом более быстро осуществляется его продвижение по служебной лестнице. В данном случае прослеживается обратная связь: грамотная система мотивации, стимулирования и развития персонала, несомненно, будет способствовать идентификации работника с организацией.
Социально-психологический аспект проявляется в большей эмоциональной экспансивности работника (других сотрудников компании он воспринимает как коллег и партнеров, у которых общая цель и общее дело), в стремлении сгладить конфликтные ситуации, в большей удовлетворенности и, как было подчеркнуто в одном из исследований идентификации персонала [1], реже испытываемом стрессе в процессе и результате выполнения работы.
Организация, естественно, также выигрывает от безграничной преданности сотрудников, которые максимально добросовестно выполняют свою работу, улучшают социально-психологический климат, поддерживают организационную культуру. Однако, как свидетельствуют результаты исследова-
ний, удовлетворенный сотрудник, идентифицирующий себя с организацией, не всегда демонстрирует высокую продуктивность [1].
Следует иметь в виду, что подобные сотрудники иногда в ответ на свою лояльность, которую они явно демонстрируют, требуют повышенного внимания со стороны руководства. Может быть и иная ситуация. Такой работник может искренне заблуждаться, считая, что его результаты выше, чем у коллег, не замечать собственных промахов в работе.
Как же повысить лояльность персонала? Как перейти от зависимой лояльности к добровольной?
Интересен подход специалистов из Германии к вопросу о возникновении зависимой лояльности [4]. В первую очередь ее появление связывают с заключением традиционного жесткого официального трудового договора, который часто приводит к:
- отказу многих сотрудников от активности (к внутреннему увольнению) вследствие отсутствия контроля над ситуацией;
- добровольной нелояльности (к текучести кадров, которую сложно избежать) многих сотрудников по причине более благоприятных рамочных условий, предоставляемых работодателями-конкурентами;
- зависимой лояльности по причине привязанности материального характера многих сотрудников к работодателю.
Какие же факторы могут способствовать возникновению добровольной лояльности?
Мартин Хильб считает кардинальным путем переход к так называемому интегрированному менеджменту персонала, ориентированному на видение развития персонала. Он существует в том случае, если «с одной стороны, привлекаются важные заинтересованные группы предприятия при (дальнейшей) разработке, реализации и оценке концепции развития предприятия и, с другой стороны, если цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются, исходя из комплексной концепции развития предприятия, то есть одновременно учитываются интересы клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира» [4. С. 30].
Вместе с тем для каждой организации должны быть определены и частные пути, способствующие добровольной лояльности персонала. Конечно же, в первую очередь к ним нужно отнести грамотную систему мотивации и стимулирования труда, базирующуюся на конкурентоспособной политике компании. Например, использование модели оплаты труда по результату, в частности, включающей [5]:
- разработку стратегии оплаты труда с учетом приоритетных целей компании, организационной структуры, процедуры принятия решений, степени риска, применяемой для переориентации коллектива на модифицированные корпоративные ценности;
- большую тщательность при определении круга участников той или иной программы материального поощрения и диапазона премиальных выплат;
- разработку программ эффективного текущего и долгосрочного премирования (ни в коем случае нельзя выплачивать премии, если результаты деятельности неудовлетворительны);
- постоянно действующую систему информирования коллектива.
При формировании социального пакета важно определиться, идентификацию к какой структуре мы хотим получить: к рабочей группе, подразделению или организации в целом. При этом следует соблюдать социальную справедливость по отношению к сотрудникам, а именно: отсутствие дискриминации, оценку по максимально объективным критериям, привлечение к обсуждению и решению проблем. Также следует учитывать социальную политику государства, возможности компании, социальные услуги, предлагаемые фирмами-конкурентами, мнения и предпочтения самих работников (возможно, через мониторинг мотивации).
Несомненно, значимыми факторами повышения лояльности станут рационально построенная система развития, продвижения персонала и карьерного роста; система морального поощрения; использование возможностей гибкого рабочего времени и обогащения трудового процесса, повышения компетентности сотрудников. Одно из первых мест в подобном перечне, конечно же, должно быть отдано организационной культуре компании, которая определяет нормы, принципы, традиции, социально-психологические отношения в компании и должна способствовать повышению лояльности персонала.
Список литературы
1. Ван Дик Р. Преданность и идентификация в организации. Харьков: Гуманитарный центр, 2006.
2. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
4. ХильбМ. Интегрированный менеджмент персонала. Цели - стратегии - инструменты. М.: Дело и Сервис, 2006.
5. Чингос П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. М.: ИД «Вильямс», 2004.
6. Petersen L. E. Diskriminirung im sozialen Kontext. Halle: Unveröffentlichtes Manuskript am Institut fur Psychologie, 1999.
7. Van Dyne L., Ang S. Organizational Citizenship Behavior of Contingent Workers in Singapore // Academy of Management Journal. 1998. N 41.
