CC BY
148
РОССИЙСКИЕ И ЗАРУБЕЖНЫЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В
ОРГАНИЗАЦИИ
В.И. Маколов, канд. экон. наук, доцент
Российский государственный гуманитарный университет (Россия, г. Москва)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-5-2-155-158
Аннотация. В статье рассмотрены успешные российские и зарубежные практики управления талантливыми сотрудниками, включая модели и инструменты работы с талантами. Представлен также китайский опыт на примере компании Alibaba. Проведенный анализ позволил сделать вывод о важном вкладе управления талантами в обеспечение конкурентоспособности рассмотренных компаний.
Ключевые слова: талант, управление талантливыми сотрудниками, модель, зарубежный опыт.
В современных условиях одним из ключевых направлений повышения конкурентоспособности компаний выступает управление талантами (Talent
Management).
Талантливые сотрудники выступают репозиториями необходимых способностей, которые при правильном развитии и признании их источником конкурентного преимущества, способствуют развитию организации и ее последующим успехам, поэтому, управление талантами общепризнано является ключевым элементом в
развитии человеческих ресурсов компании и использовании их потенциала в полном объеме [2].
Работа с персоналом в американской компании Mars основана на модели управления талантами Talent Wheel [3]. Она включает 7 элементов: планирование потребности в талантах, поиск и подбор персонала, управление результативностью, обучение и развитие, карьерное планирование, планирование преемственности, вознаграждение и льготы (рис.).
Рисунок. Модель управления талантами в компании Mars (Mars Talent Wheel)
Компания реализует инклюзивный подход к управлению талантами, включая в процессы развития всех сотрудников. В компании Mars проведена значительная трансформация HR-функции, в результате которой существенно изменен подход к работе с сотрудниками. Ранее сотрудник HR-отдела был главной опорой для мене-
джеров и руководителей в управлении сотрудниками и командами. После трансформации НК руководители самостоятельно, без тщательного сопровождения НК решают основную часть вопросов при работе с сотрудниками. Это означает, что бизнес-лидеры отвечают за состояние кад-
рового резерва и развитие талантов в своих подразделениях [8].
Китайские корпорации активно и целенаправленно вкладываются в развитие талантливых сотрудников. Одной из таких компаний крупнейших китайских компаний является Alibaba Group, работающая в сфере интернет-коммерции (капитализация - $658 млрд. долл. на первый квартал 2022 г.). Компания построила целую систему поиска и воспитания талантов.
В 2016 г. Компания Alibaba запустила программу рекрутинга талантливых специалистов на международном рынке труда. Глобализация является главным приоритетом гиганта электронной коммерции и привлечение высококвалифицированных международных специалистов имеет решающее значение для успеха компании.
Система Alibaba основана на умении распознать потенциал сотрудника, поставить его в общей структуре на своё место и выработать алгоритм его развития. При этом в компании вовсе не делят сотрудников на гениальных и бездарных. Каждый человек рассматривается в одной и той же системе координат, где X - его эффективность сотрудника, оцениваемая по градационной шкале (высокий, средний или низкий), а Y - карьерный потенциал (амбиции, компетенции и возможности развития) [4].
Работой с талантами в компании занимается специализированная структура -Alibaba Global Leadership Academy, куда сотрудники отбираются по конкурсу - их оценивают с помощью указанной выше системой координат. Поощряются самовыдвиженцы, так как главные корпоративные ценности Alibaba Group - мотивация, желание расти и развиваться не только внутри компании, но и за её пределами. Поступить в академию имеют возможность и соискатели из внешнего рынка труда. Прошедшие отбор сотрудники проходят модульное обучение в течение 16 месяцев, включая теоретический блок и практическую работу в качестве стажеров. После успешного прохождения обучения в академии сотрудников назначают на руководящие бизнес-роли. Академия не ставит цель развить какие-либо профессиональ-
ные компетенции. Её задача - воспитать лидеров, поддерживающих культуру Alibaba. Основная программа «Трансформационная программа развития талантов» посвящена выявлению будущих международных лидеров Alibaba.
Группа компаний «Новартис», занимающая производством инновационных и воспроизведенных лекарственных препаратов, сформулировала ценности для талантов [9]:
1. Вдохновленность. Проникнуться целью «Новартис», найти смысл собственной жизни, гореть этими идеями.
2. Любознательность. Знать все невозможно, но стремиться к получению новых знаний - важно.
3. Лидерство в стиле Unbossed. Менеджер, который работает бок о бок с командой, добивается больших успехов, чем менеджер, который свысока надзирает.
4. Этичность. Поступать правильно, оставаясь честными и смелыми.
Компания реализует программу FastTrack Leadership Development Program [1]. Это 2-х годичная кросс-функциональная программа, нацеленная на развитие будущих лидеров «Новартис» в двух направлениях: коммерческом и научном. Программа предоставляет высокопотенциальным сотрудникам следующие возможности:
- получение практического опыта решения бизнес-задач в разных подразделениях (ротации каждые 4-6 месяцев);
- получение опыта кросс-культурной коммуникации и ведения проектов в зарубежных странах Центральной и Восточной Европы;
- глубокое погружение в бизнес и получение знаний о компании и ее продуктах;
- работа с наставниками и обучение у профессионалов;
- получение доступа к образовательным ресурсам (более 45000 курсов).
Для кандидатов разработаны разные треки. Так, план ротаций программы коммерческого направления: отдел продвижения -> отдел маркетинга -> отдел по выводу препаратов на рынок -> отдел поддержки бизнеса/финансовый. План ротаций программы научного направления: медицинский отдел -> отдел фармаконадзора ->
отдел регистрации -> отдел клинических исследований.
В практике российских компаний можно выделить Госкорпорацию «Росатом», в которой проводится целенаправленная работа по поиску и развитию талантов среди персонала компании и на внешнем рынке труда. Корпорация с 2013 г. реализует комплексную программу подготовки лидеров на предприятиях Росатома с целью опережающей подготовки преемников к назначению на следующую управленческую позицию [7].
Участвовать в данной программе могут сотрудники предприятий отрасли, являющиеся преемниками на управленческие позиции и зачисленные в кадровый резерв:
1. «Достояние Росатома»: генеральные директора, руководители функциональных направлений.
2. «Достояние Росатома. Базовый уровень»: заместители руководителей функциональных направлений, заместители генеральных директоров.
3. «Капитал Росатома»: руководители управлений, отделов.
4. «Таланты Росатома»: будущие и начинающие руководители.
5. «Энергия лидерства»: талантливые выпускники профильных и опорных вузов, финалисты и победители отраслевых конкурсов.
В качестве своей цели Госкорпорация Росавтом ставит формирование среды для лучшего раскрытия и применения талантов каждого сотрудника. Корпоративная академия Росатома запустила специализи-
талантов RosatomTalents.Team [5]. Нам данном ресурсе представлено меню развивающих и образовательных возможностей для школьников, студентов и сотрудников отрасли.
ПАО «Лукойл» рассматривает управление талантами и обеспечение преемственности в качестве приоритетных задач в сфере управления человеческим капиталом [6]. Для этого Компания постоянно работает над развитием имиджа «предпочтительного работодателя». С целью привлечения талантов ПАО «Лукойл»:
- осуществляет постоянный мониторинг тенденций рынков труда в странах и регионах своей деятельности;
- развивает сотрудничество с образовательными организациями в области развития научной и материально-технической базы, поддержки студентов и преподавателей и ведет целенаправленную работу по поиску и отбору талантливых выпускников;
- формирует конкурентное преимущество работодателя в целях привлечения высококвалифицированных специалистов на рынке труда;
- уделяет особое внимание развитию молодых специалистов, обеспечивая этим будущность, основанную на преемственности в управленческой и производственной деятельности.
Таким образом, управление талантами становится практикой многих зарубежных и российских компаний, что способствует повышению эффективности их деятельности.
рованныи сайт для поиска и привлечения
Библиографический список
1. Fast-Track Leadership Development Program. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.novartis.ru/careers/fast-track-leadership-development-program
2. Swailes, S., Downs, Y., Orr, K. (2014). Conceptualising inclusive talent management: potential, possibilities and practicalities // Human Resource Development International, 17(5), 529544.
3. Задача HR в Mars - шагать в ногу со временем. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.cfo-russia.ru/stati/?article=56831
4. Как китайские компании находят и растят таланты. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://secretmag.ru/business/methods/alibaba-talanty.htm?ysclid=l3hpily046
5. Корпоративная академия Росатома. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://rosatomtalents.team/
6. Политика управления человеческим капиталом ПАО «ЛУКОЙЛ». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://lukoil.ru/FileSystem/9/513555.pdf
7. Программы развития управленческого кадрового резерва. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://rosatom-academy.ru/projects-and-programs/rosatom-the-best-in-revealing-the-potential-of-employees/razvitie-upravlencheskikh-kompetentsii/programmy-razvitiia-upravlencheskogo-kadrovogo-rezerva/?
8. Развитие талантов в Mars: важны не только результаты, но и цена, которой они достигаются. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://retail-loyalty.org/expert-forum/razvitie-talantov-v-mars-vazhny-ne-tolko-rezultaty-no-i-tsena-kotoroy-oni-dostigayutsya/
9. Ценности компании «Новартис». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.novartis.ru/about-us/our-values
RUSSIAN AND FOREIGN TALENT MANAGEMENT PRACTICES
IN THE ORGANIZATION
V.I. Makolov, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Russian State University for the Humanities (Russia, Moscow)
Abstract. The article discusses successful Russian and foreign practices of managing talented employees, including models and tools for working with talents. The Chinese experience is also presented on the example of Alibaba. The analysis made it possible to conclude about the important contribution of talent management to ensuring the competitiveness of the companies considered.
Keywords: talent, management of talented employees, model, foreign experience.
