CC BY
323
Библиографический список
1. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: уч.-метод. комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.
2. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасе-вича, А. И. Майзеля. - СПб.: Питер, 2000. - 624 с.
3. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе / М. Эггерт. - М.: Гиппо, 2010.
ВТ. Коновалова УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ПОЧЕМУ ИДЕЯ
НЕ ВСЕГДА РАБОТАЕТ
Аннотация. Статья посвящена вопросам управления талантами в организациях. Автор обобщает накопленный опыт, выделяет основные проблемы, препятствующие эффективному управлению талантами, и ключевые направления их преодоления.
Ключевые слова: управление талантами, кадровый резерв, система управления талантами, проблемы управления талантами, инновационная культура, оценка, развитие, удержание талантов.
Vakria Konovatova TALENT MANAGEMENT: WHY THE IDEA DOES NOT
ALWAYS WORK
Abstract. Article is devoted to talent management in organizations. The author summarizes the, identifies the main challenges to effective talent management, and key areas to overcome them. Keywords: talent management; personnel reserve management; talent management system, the problems of talent management, innovation culture, talent assessment and development, talent retention.
Новое название или новая концепция?
Термин управление талантами (англ. Talent management), появившийся в 1990-е гг., охватывает деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников [3]. К настоящему времени работа по управлению талантами вышла далеко за рамки кадровых департаментов, став неотъемлемой частью стратегии развития организации в целом. В исследовании, опубликованном в 2012 г. компанией Development Dimensions International (DDI), «выявление и развитие талантов» [11] выделяется как одна из пяти ключевых компетенций лидеров.
В современной практике есть уже немало примеров эффективного управления талантами [4; 5; 14]. Так, американская мультимедийная компания Netflix в начале 2013 г. обнародовала революционных подход к формированию корпоративной культуры и управлению талантами. Свобода и ответственность - главный лозунг компании, подразумевающий, что все правила и процессы в компании сведены к минимуму, а максимально поощряются стремление к инновациям и самостоятельность. Вознаграждается только достижение конкретного результата, а не приложенные для его достижения усилия.
В компании Procter &Gamble с целью выявления талантов проходит ежегодная оценка сотрудников, включающая: самооценку результатов за год, сравнение их с планом работы и развития (WDP — work and development plan); оценку «360 градусов», получение обратной связи от всех, с кем работал сотрудник в течение года; оценку сотрудника непосредственным руководителем. По результатам оценки для каждого сотрудника формируется индивидуальный план работы и развития.
Эффективное управление кадровым потенциалом отрасли является одной из приоритетных задач государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», в которой в 2012 г. была разработана концепция единого отраслевого кадрового резерва для трех уровней управления - «Достояние
© Коновалова В.Г., 2014
"Росатома"», «Капитал "Росатома"» и «Таланты "Росатома"». Зачисление в кадровый резерв производится по итогам комплексной оценки эффективности и управленческого потенциала кандидатов, ориентированных на профессиональное развитие.
В компании «МТС» в 2012 г. в рамках корпоративного университета создана комплексная программа «Управление талантами» для обучения и развития трех ключевых категорий: High Potentional (Hi-Po) - линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Professional (Hi-Pro) - сотрудников с уникальными экспертными знаниями (IT, инженеры, технические специалисты), преемников - руководителей, готовых в будущем занять позиции среднего и высшего звена.
Наряду с примерами успешного опыта анализ и обобщение современной практики управления талантами указывает и на наличие серьезных проблем, которые привлекли особое внимание с началом глобального экономического кризиса.
Pro et contra
Для реального управления талантами в организации необходимо создание системы, включающей в себя [2; 7; 8; 9; 10; 11; 13]: стратегически ориентированный рекрутмент; эффективную оценку руководителей среднего звена; развитие кросс-функциональных команд специалистов; объективные критерии выявления талантов; отбор внутренних и внешних талантов; эффективные коммуникации, предоставление талантливым сотрудникам обратной связи; непрерывное обучение и развитие талантов; активное руководителей всех уровней участие в управлении талантами; формирование устойчивой организационной культуры; систему льгот и компенсаций, согласованная с бизнес-целями; создание условий продвижения для удержания талантов в организации; мониторинг эффективности управления талантами. Последние исследования показывают, что недостаточный уровень умений и навыков сотрудников HR-служб является сегодня наибольшей проблемой для реализации их программ, в частности, в области управления талантами [8; 13].
Но проблема не только в том, что в компаниях отсутствуют реальные условия для управления талантами. Концепция управления талантами в том виде, в каком ее предложили McKinsey&Co в начале 1990-х, еще до кризиса не раз подвергалась жесткой критике. В качестве негативных последствий войн за таланты можно выделить [1]:
культивирование индивидуализма (вознаграждаются талантливые личности), что приводит к снижению значимости коллективной работы, активизации деструктивной конкуренции между сотрудниками, замедлению обмена опытом распространения «лучших практик» в организации;
демотивирующий эффект вследствие тенденции хвалить талант тех, кто не работает в компании, и приуменьшать значение навыков и возможностей своих сотрудников;
- отказ «недостаточно талантливых» сотрудников от развития и конкуренции (те, кого посчитали менее способным, на самом деле становятся такими, поскольку им предоставляют меньше возможностей, их меньше обучают и развивают);
- сделав акцент лишь на подбор «правильных» людей, компании упускают из вида вопросы системного, культурного и организационного характера, гораздо более важные для обеспечения надлежащей результативности труда.
Нередко высказывается мнение, что именно война за таланты, породившая сверхскоростные карьеры и неумеренные зарплатные аппетиты менеджеров, стала одной из причин глобального экономического кризиса. В этих условиях наиболее ценными становятся сотрудники, сочетающие развитые компетенции и опыт. Появилось понятие experiential talent - талант, который раскрывается медленно, которому требуется получение серьезного опыта, чтобы начать демонстрировать выдающиеся результаты: именно на таких людях держится организация.
Экономический кризис, безусловно, повлиял на управление талантами в организациях, однако, как показывает практика, последствия кризиса проявились неоднозначно. Опрос, проведенный экспертами CIPD среди HR-специалистов и руководителей различных европейских компаний с целью узнать, как кризис повлиял на их стратегию в области работы с талантами, позволил выявить следующие тенденции [12; 15].
- в условиях кризиса организации фокусируются на вовлечении, мотивации, удержании сотрудников и максимальном использовании их способностей;
- растут возможности для привлечения талантов, уволенных конкурентами;
- больше внимания уделяется самим системам и процессам управления талантами в организации как с точки зрения отдачи на инвестиции, так и в том, что касается внедрения объективных критериев для отбора высокоэффективных сотрудников;
- коммуникация между менеджерами и сотрудниками стала более открытой и честной, возросло понимание бизнеса со стороны рядового персонала;
- сократившиеся ресурсы заставляют компании оптимизировать политику в области компенсаций и льгот, уделять больше внимания нематериальному стимулированию;
- 55 % респондентов указали, что намерены выращивать таланты внутри компаний. Опираясь на результаты проведенных исследований, можно выделить несколько направлений
дальнейшего развития на практике управления талантами:
- расширение портфеля инструментов развития и повышение их эффективности в целях обеспечения готовности сотрудников, отнесенных к «пулу талантов», к вступлению в новую должность;
- развитие системы карьерного планирования, которая может обеспечить чёткое и прозрачное понимание будущей карьеры и плана развития каждого сотрудника;
- гибкое управление мотивационным пакетом сотрудников, отнесенных к «пулу талантов» для повышения их уровня вовлечённости и эффективности.
В качестве дальнейшего развития концепции управления талантами можно рассматривать т. н. движение талантов (talent pipeline), которое предполагает непрерывную работу компаний по привлечению и развитию талантливых сотрудников.
Библиографический список
1. Кролл Марк. Почему война за таланты опасна для здоровья вашей организации - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2009/05/27/vojna_za_talanty.html/, свободный. - Загл. с экрана.
2. Литвина М. И. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф., г. Москва, апрель 2011 г. - Т. II. -М.: РИОР, 2011.
3. Майкл Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты / Э. Майкл, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Эк-селрод; пер. с англ. - 2-е изд., испр. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
4. Управление талантами //www.pwc.ru/m_RU/ru/hr-consulting/publications/assets/newsletter-01-august-2013.pdf/, свободный. - Загл. с экрана.
5. Яхонтова Е., Демичева М. Управление талантами в экономике знаний: результаты исследования // Кадровик. - 2013. - № 7. - С. 76-82.
6. Anders George. The Rare Find: How Great Talent Stands Out - Portfolio Penguin, 2011
7. Berger Dorothy. The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the Best People. - McGraw Hill, 2011.
8. Bersin Josh. Talent Management Revisited: Where are we now? // Bersin & Associates [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://joshbersin.com/2011/01/24/talent-management-revisited-where-are-we-now/, свободный. - Загл. с экрана.
9. Clutterbuck David, Goldsmith Marshall. The Talent Wave: Why Succession Planning Fails and What to Do About It) - Kogan Page, 2012.
10. Effron Marc. One Page Talent Management: Eliminating Complexity, Adding Value - Harvard Business Press, 2010.
11. Global Leadership Forecast 2011: Time for a Leadership Revolution [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ddiworld.com/glf2011/, свободный. - Загл. с экрана.
12. Groysberg Boris. Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance - Princeton University Press, 2012
13. Managing Talent With the Right Technology [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://business.salary.com/managing-talent-with-the-right-technology/, свободный. - Загл. с экрана.
14. PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.pwc.ru/en_RU/ru/hr-consulting/publications/assets/hr-pulse_survey-tm-evp-2013.pdf/, свободный. - Загл. с экрана.
15. Talent management: an overview [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/talent-management-overview.aspx, свободный. - Загл. с экрана.
Лай Юньцзян
Lai Yunjiang
СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СОВРЕМЕННОМ КИТАЕ
Аннотация. Статья посвящена состоянию системы социального обеспечения в современном Китае. Анализируются четыре уровня социального обеспечения населения. Ключевые слова: социальная помощь, система социального обеспечения, прожиточный минимум, современный Китай.
THE SITUATION OF SOCIAL SECURITY SYSTEM IN CONTEMPORARY CHINA
Abstract. The article is devoted to the situation of social security system in contemporary China. Analyzes the four levels ofpeople's social security system.
Keywords: public assistance, social security system, living wage, contemporary China.
Современное состояние развития системы социального обеспечения в Китае определяется единой централизованной государственной политикой. Правительство стремится создать единый механизм социального обеспечения на территории всей страны и для всех без исключения граждан.
На современном этапе система социального обеспечения решается с помощью трехстороннего механизма: государство, коммерция и общественная или личная инициатива. По выдвинутым правительством направлениям строительства среднезажиточного общества принят «Национальный план решения проблем по правам человека на 2012-2015 гг.» [1].
Государство берет на себя основную функцию в системе социального обеспечения. Но государственные программы активно поддерживаются также корпорациями. Проблема корпоративной социальной ответственности активно рассматривается на всех уровнях общества: СМИ, в государственных структурах, в корпорациях, в регионах страны, вследствие чего многие компании стали уделять значительное внимание социальным программам поддержки и развития персонала, членов их семей, формирования фондов предоставления материальной помощи нуждающимся. Наличие в корпорациях программ социальной ответственности за развитие и поддержку персонала на предприятиях становится всё более престижным.
В сложившейся системе социального обеспечения населения страны на современном этапе в Китае можно выделить четыре уровня социального обеспечения. Первым уровнем является социальная помощь. Главным показателем потребности человека в социальной помощи является уровень прожиточного минимума. Прожиточный минимум характерен для всех регионов, для всего населения
© Юньцзян Лай, 2014
