CC BY
799
УДК 338.2:331.104
РОЛЬ НЕФОРМАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Ю.А. КРАСНОВА
Статья представлена доктором философских наук, профессором Гараниной О.Д.
Рассматриваются основные типы неформальных лидеров и возможности использования их способностей в управлении организацией.
Ключевые слова: лидерство, неформальный лидер, структура организации, методы социального управления.
В настоящее время тема лидерства является очень актуальной, издано множество научных работ, в которых раскрывается содержание понятия «лидер», анализируются основные качества людей-лидеров, а также даются советы, как стать лидером в коллективе. Как правило, данные рекомендации обращены к руководителям, желающим оказывать большее влияние на подчиненных. В рамках данной статьи будет рассмотрена нетипичная сторона лидерства - феномен неформальных лидеров, а также определены возможности использования неформального лидерства в управлении организацией.
Учитывая междисциплинарный характер темы, следует подчеркнуть, что в менеджменте лидерство обычно рассматривается как психологический аспект взаимодействия менеджера с подчиненными. Эта проблема выступает ключевой в рамках теорий, называемых концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями эффективного руководства. Кроме того, в научной литературе выделяют три основных теоретических подхода в понимании феномена неформального лидерства: теория личностных черт (и примыкающая к ней концепция харизматического лидерства и факторноаналитическая теория), ситуационная теория лидерства (и ее качественное обогащение — теория кон-ституентов), а также системный подход. Ученые сошлись во мнении, что создать единую, универсальную концепцию лидерства, по всей вероятности, не удастся, поскольку само это явление чрезвычайно многообразно по своим проявлениям и функциям [1, с. 14].
Методологической предпосылкой исследования феномена неформального лидерства служит анализ структуры организации, которая определяется в научной литературе как социальная система, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Формальная организация создается по инициативе и воле руководства и закрепляется в соответствующих административных внутренних документах компании. Постепенно из формальных взаимоотношений рождаются неформальные группы, которые в структуре организации представляют ее неформальный компонент.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования организации. К основным характеристикам неформальной организации, оказывающим сильное влияние на деятельность формальной, относятся: социальный контроль, сопротивление переменам и наличие неформальных лидеров. Таким образом, в организации, как правило, есть неформальная структура, возглавляемая лидером, который оказывает ключевое влияние на ее эффективность.
Под неформальным лидерством целесообразно понимать процесс, посредством которого индивид влияет на группу для достижения общей цели [1, с.12]. Неформальные лидеры - это, как правило, члены коллектива, которые официально не имеют руководящей должности, но занимают, благодаря набору персональных качеств, жизненному опыту и определенному поведению, особое положение. Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива, чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств: например, умении человека найти выход из сложных ситуаций. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Иногда понятие лидерства отождествляется с понятием авторитета, однако не всякий авторитет является лидером, так как лидер организует решение стоящих задач, а авторитет может быть просто примером, идеалом.
Для неформального лидера характерны следующие качества:
— умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
— способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
— быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры) [2, с.32].
Можно сформулировать несколько сценариев проявления неформального лидерства:
1. Ситуативный - каждый человек может стать лидером разного типа при благоприятных обстоятельствах.
2. Неформальные лидеры могут естественным путем сменяться при появлении новых людей в коллективе или при смене основного лидера - руководителя.
3. В организации может существовать несколько таких лидеров, которые неплохо сосуществуют друг с другом. Бывают случаи, когда все члены команды выполняют роль того или иного типа лидерства и работают весьма и весьма эффективно.
4. Есть неформальные лидеры, которые страстно желают стать формальными, они предпочтут либо оставаться «серым кардиналом», либо могут превратиться в деструктивного лидера, что чревато кризисом [5].
Неформальный лидер может стать руководителю как серьезной помехой, так и надежной опорой, поэтому для эффективной работы компании особым талантом такого лидера нужно управлять, необходимо объективно оценивать его роль в коллективе, его социо-психологические особенности и соответствие тому или иному типу.
Эффективной методикой выяснения социально-психологической обстановки в организации является социометрический тест, который позволяет определить позиции каждого члена команды в группе и типы межличностных связей. Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Социометрическая процедура может иметь целью: а) измерение степени сплоченности-
разобщенности в группе; б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»; в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Социометрический тест проводится в форме анонимного заочного опроса, при этом чаще всего задаются следующие четыре вопроса, предполагающие выбор кого-либо из коллег для осуществления совместной формальной или неформальной деятельности:
— С кем из коллег вы посоветовались бы в трудном случае?
— С кем вы посоветовались бы в трудном случае, требующем компетентной консультации?
— С кем вы перешли бы в другую компанию, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?
— С кем из коллег вы хотели бы оказаться вместе на отдыхе?
Построенный на основе полученных данных граф отображает межличностные отношения в коллективе, а его узловые вершины соответствуют неформальным лидерам. Тип лидера можно определить, изучив характер его взаимодействия с остальными членами коллектива [3, с. 21].
Выделяют два основных типа неформальных лидеров - конструктивный и деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры. Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, нередко они подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряже-
ния, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников, уходя, могут увести за собой часть коллектива [4].
Конструктивных лидеров надо поощрять и мотивировать, существование «положительного» неформального лидера - большая удача для фирмы. Что касается работы с «отрицательными» героями, можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения межличностных коммуникаций или увеличения объема работы. Возможно также переориентировать лидера: приблизить к руководству, проявить к его мнению особое внимание - один из способов превратить его в партнера и дать возможность посмотреть на работу начальства другими глазами.
Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие правила привлечения неформального лидера на сторону руководителя. Эти правила предполагают разделение неформальных лидеров на типы в зависимости от стиля их общения с коллективом.
На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается - делается во благо компании.
При работе с синтезатором необходимы компромиссы, - выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения.
Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные) сулит это коллективу.
Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть в идеале адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо, ослабив его позиции.
Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу «самого сильного» будет нанесён сокрушительный удар [3, с.16].
Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:
1. Политика «кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании.
2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива, если общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом, можно выявить и исправить многие ошибки в управлении персоналом.
3. В любом случае у неформального лидера не должно складываться впечатление, что инициатором решений является он, если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя.
4. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом, таким образом неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды.
5. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем, если дать высказаться всем, а потом озвучить свое решение, можно достичь сразу несколько важных целей:
- каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;
- начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;
- точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива.
6. Необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением.
Рекомендации по работе и управлению неформальными лидерами в организации необходимы, когда руководитель не совмещает в себе функции и качества формального и неформального лидера. Как правило, неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание уделяется таким ресурсам управления персоналом как мотивация, контакты с сотрудниками, в результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому возникает потребность в лидере неформальном. В такой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции коммуникации: ходят слухи - подробнее информировать подчинен-
ных; не хватает общения - устроить корпоративное мероприятие; а главное - постоянно держать обратную связь с сотрудниками.
Сегодня общество выходит на такой этап развития, когда инвестиции в человеческие взаимоотношения, которые помогают организации работать более эффективно, дают реальную выгоду, отражающуюся на результатах работы, поэтому руководителю необходимо чутко следить за настроениями в коллективе и немедленно реагировать на появление неформальных лидеров, используя их таланты и деловые качества во благо компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лобань Д. А. Роль неформальных лидеров в организациях // Социология. - 2008. - №2.
2. Хейфец Р., Лински М. Руководство по выживанию для лидеров. Планирование карьеры. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2007.
3. Тимонов М. Неформальное лидерство - от проблемы к сотрудничеству // Кадровый менеджмент. - 2004. - №7.
4. Юткина Ю. Неформальный лидер: враг или помощник? // Деловой еженедельник “На стол руководителю”. - 2006. - №14. - http://www.nastol.ru
5. http://www.psychologos.ru/ Типы неформальных лидеров.
THE ROLE OF INFORMAL LEADERS IN A COMPANY’S MANAGING
Krasnova Yu.A.
The main types of informal leaders are described. The ways of interaction between formal and informal leaders for the purposes of the company benefit are reflected.
Key words: leadership, informal leader, organizational structure, methods of social control.
Сведения об авторе
Краснова Юлия Александровна, окончила Академию экономической безопасности МВД РФ (2005), член Российского философского общества, аспирантка МГТУ ГА, автор 4 научных работ, область научных интересов -социология управления.
