CC BY
141
УДК 37.01
РОЛЬ КОНСУЛЬТАНТА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ1
Соснина Т.В., Институт управления образованием РАО, Москва, Россия. E-mail: Tatiana-0108@yandex.ru
Аннотация. В статье рассмотрены преимущества и недостатки внешнего и внутреннего консультантов, рассмотрены потребители консалтинговых услуг в образовательном учреждении.
Ключевые слова: консультант, педагогический консалтинг, развитие школы, стратегия развития образовательного учреждения.
THE ROLE OF A CONSULTANT IN THE EDUCATIONAL PROCESS
Sosnina T.V., FSSI Institute of Management in Education of RAE, Moscow, Russia. E-mail: Tatiana-0108@yandex.ru
Abstract. The article considers the advantages and disadvantages of internal and external consultant, consumers of consulting services in the educational institution. Key words: consultant, consulting teachers, school development, the strategy of development of educational institutions.
В России на протяжении всего постсоветского периода активно формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Специалистов, оказывающих консалтинговую помощь, называют консультантами.
Консультант - это человек, дающий советы специалистам, оказывающий дополнительную помощь ... По мнению Блока П. (Block P, 2000), «консультант - это человек, оказывающий влияние на другого человека, группу или организацию, но не имеющий властных полномочий для того, чтобы осуществить изменения» [1].
Вайс А. (Weiss А., 1992) определяет консультанта как «человека, который использует специальные знания, умения, навыки или другие ресурсы для оказания помощи клиенту в улучшении существующего положения дел. Это воздействие направлено на удовлетворение специфических нужд клиента». Также автор особо отмечает, что консалтинг не просто воздействие консультанта на клиента.
Консалтинг - это совместная деятельность консультанта и клиента в ситуации, когда ни одна из сторон не может достичь желаемого результата без участия другой стороны [2].
1 Исследование поддерживается Российским гуманитарным научным фондом (грант № 13-0600685).
2 Большой энциклопедический словарь.
Консультанты системы образования - это специалисты различных направлений (дошкольное, среднее, высшее профессиональное образование, дополнительное образование), которые специализируются на вопросах развития образования на основе современных образовательных и управленческих технологий.
Определяя консалтинг как особый вид деятельности, можно выделить несколько ключевых характеристик:
• использование специальных знаний, умений, навыков;
• сотрудничество, взаимодействие;
• помощь;
• решение проблем, изменение ситуации к лучшему;
• опосредованное влияние, отсутствие возможности осуществлять изменения самостоятельно.
Исходя их внешних и внутренних сторон консалтингового процесса, различают внутренних и внешних консультантов.
Внешние консультанты - независимые или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиенту на основе соответствующего договора.
Внутренние консультанты - штатные сотрудники образовательного учреждения, предоставляющие консалтинговые услуги.
Рассмотрим преимущества и недостатки внешнего и внутреннего консультанта.
Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего консультанта
Преимущества внешнего консультанта Преимущества внутреннего консультанта
Владеет передовыми навыками и знаниями. Ориентируется на широкое изучение и перенос опыта других организаций. Обладает независимостью. Воспринимается коллективом образовательного учреждения в качестве эксперта. Получает гонорар за конкретный проект. Является штатной единицей учреждения, включен в ее структуру, иерархию, технологию, отношения между людьми. Хорошо знает свою организацию, не тратит время на ознакомление с деталями решаемой проблемы. Интенсивно работает в период длительного времени. Может взять на себя инициативу в формулировании целей и выработке стратегии.
Недостатки внешнего консультанта Недостатки внутреннего консультанта
Недостаточное количество информации о консультируемой организации. Требуется время для установления личного контакта с клиентом и определения проблемы. Отсутствие гарантий качества оказываемых услуг. Ограниченность во времени. Может поставить клиента в определенную зависимость от оказываемых услуг. Постоянная оплата заработной платы, трата деньги на обучение и повышение квалификации. Нет возможности накапливать и обобщать практический опыт в других организациях и отраслях. Находится в зависимой позиции. Обязан действовать в соответствии с предписаниями, не может давать советы, если они касаются не его профессиональных задач и компетенции.
Блок П. предлагает следующие различия между внутренними и внешними консультантами.
Таблица 2 Заметные различия между внутренними и внешними консультантами [1. с.135]
Внутренние консультанты Внешние консультанты
Одежда Синие и серые костюмы, и куртки, спортивная одежда в шании, высококачественная >дежда по особым дням Свитера, свитера с высоким воротом, слаксы, аккуратные хлопчатобумажные рубашки, спортивные куртки, коричневые и зеленые цвета, иногда золотой браслет
Излюбленные слова Измерение Со временем Быстро Практический Цели Исходные данные Стоимость Это поднимает интересный вопрос Фундаментальный и лежащий в основе Сделка Слава Вашей честности Разобраться Дилемма Модель Подтекст Переоценка в определенный момент процесса
Личная жизнь Умеренно стабильная, ответственная и полезная. Всего один развод и поддержание хороших отношений с первой супругой и детьми Как Хиросима сразу после бомбардировки. Видел мир, но не может это вспомнить
Желаемая жизнь Желание свободы и разнообразия внешнего консультанта Желание бесперебойности и стабильности внутреннего консультанта
Основные опасения Быть игнорируемым, отвергнутым и незначите льным Быть игнорируемым, твергнутым и незначительным
В образовательном учреждении, например, в школе, потребителями внутреннего консалтинга выступают школьники.
На наш взгляд педагогическое консультирование школьника является видом социально-педагогической поддержки и заботы, сущность которого составляет организованное взаимодействие педагога-консультанта и консультируемого, направленное на разрешение проблем, связанных с учебно-познавательной деятельностью школьника и его личностным развитием.
По мнению О.С. Газмана, педагогическая поддержка является самостоятельным компонентом педагогического процесса наряду с такими его составляющими, как обучение и воспитание. «Предметом педагогической поддержки является процесс совместного с ребенком определения его собственных интересов, целей, возможностей и путей преодоления препятствий (проблем), мешающих ему сохранить свое
человеческое достоинство и самостоятельно достигать желаемых результатов в обучении, самовоспитании, общении, образе жизни» [3, с. 29]. Таким образом, под педагогической поддержкой автор понимает помощь в индивидуальном развитии личности.
Школьник постоянно сталкивается с определенной недостаточностью знаний, информации для какого-либо самостоятельного действия, способов деятельности, социального опыта для достижения желаемого результата. Зачастую те средства, которые использует ребенок, требует замены или дополнения другими средствами. А для этого ему нужна помощь взрослого человека.
Н.Н. Михайлова и С.М. Юсфин рассматривают педагогическую поддержку как особую педагогическую деятельности, существенно отличающуюся от деятельности по обучению и воспитанию. По мнению авторов, в образовательной практике поддержка школьника «представляет собой различные тактики деятельности взрослого человека по отношению к детской проблеме. Эти тактики обеспечивают условия безопасности школьника при получении им опыта самостоятельных действий, помогают ребенку справиться с эмоциональными переживаниями проблемы и способствуют переводу проблемы в деятельность по ее разрешению. Через соответствующие тактики педагогическая поддержка реализует охранительную, развивающую («взращивающую») и формирующую (закрепляющую, доводящую до более высокого уровня) функции в отношении конкретного ребенка» [4, с. 208].
На наш взгляд педагогический консалтинг направлен на устранение препятствий, возникающих на пути достижения школьником целей образования -обучения, воспитания, саморазвития.
Внешними потребителями консалтинговых услуг являются родители учащихся, преподаватели образовательного учреждения, управленцы.
Так интенсивное инновационное развитие образовательных учреждений обусловило появление нового вида профессиональной деятельности - управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг направлен на помощь руководителям и педагогическим коллективам определить «точки роста», преодолеть ситуации профессионального затруднения, осмыслить последовательность и характер необходимых изменений.
Развитие - процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низкого к высшему.
Развитие является инновационным процессом создания и освоения новшеств, процессом движения к качественно новому состоянию, причем не случайному, а объективно необходимому [5, с. 157].
Зачастую развитие школы носит вероятностный характер: многие его элементы связаны с категорией случайности и далеко не каждый этап развития может быть с большей долей точности спрогнозирован. Поэтому консультант в области управленческого консалтинга должен помочь руководителю и всему коллективу школы увидеть и не упустить благоприятный случай, умело использовать ситуацию для достижения позитивных результатов.
Таким образом, консультант должен научить коллектив школы видеть будущее, которое всегда присутствует в настоящем, предопределяя, тем самым, возможности развития школы. Для успешного развития школы как системы необходимо согласование темпов развития всех ее частей, всех субъектов управления этим развитием и действий этих субъектов.
Развитие школы - закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение самой школы (ее целей, содержания, методов, форм организации педагогического процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов обучения, воспитания и развития учащихся [5, с. 158].
Для эффективного научно-методического сопровождения инновационных процессов в школе консультант должен быть знаком с основными стратегиями управления изменениями.
Стратегия - это совокупность концептуальных идей, целевых установок и управленческих действий, обеспечивающая развитие организации [5,
с. 164].
Исходя из знаний стратегического менеджмента, консультант предлагает педагогическому коллективу школы алгоритм выбора стратегии, используя набор диагностических и модерационных технологий. На наш взгляд, такой алгоритм может выглядеть так, как представлено в табл. 3.
Рассмотрим более подробно этапы стратегии развития образовательного учреждения:
Критериями эффективной стратегии развития школы можно назвать:
- соответствие целям развития;
- содействие наращиванию потенциала школы;
- улучшение социльно-психологического климата в коллективе;
- обеспечение качества образования;
- поддержание позитивного имиджа образовательного учреждения;
- укрепление социального партнерства и гармонизация интересов групп влияния.
Таблица 3 Алгоритм выбора стратегии развития образовательного учреждения [5,с. 166]
Этапы Технологии консультирования и модерации
Определение критериев эффективности стратегии развития школы Дискуссия, мозговой штурм, групповая работа
Проблемно-ориентированный анализ внешней и внутренней среды школы SWOT-анализ
Выделение релевантных групп влияния, их интересов и ожиданий Метод независимых экспертных оценок
Оценка эффективности взаимодействия школы с релевантными группами Ранжирование
Прогноз изменений контекстных условий Контент-анализ материалов
Анализ «лучших образцов» Benchmarking, рейтинги
Выдвижение стратегических альтернатив Мастерская будущего
Оценка ресурсного обеспечения стратегии Количественные и качественные методы оценки
Оценка возможных внешних и внутренних рисков, связанных с имплементацией стратегии Математические методы, расчет коэффициента риска
Определение стратегии Методы: предпочтения, Дельфы
Следующим этапом выбора стратегии является проведение проблемно-ориентированного анализа внешней и внутренней среды школы. На этом этапе консультант может предложить воспользоваться такими методами и инструментами, как SOWT-анализ, матрица силы влияния стратегических приоритетов (целей) на ключевые виды деятельности, диаграмма причин и следствий и др.
Чтобы соотнести сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами внешней среды при выборе стратегий, наиболее часто используют SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT - это Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Технология заключается в построении матрицы, в которой рассматривают разные сочетания внешних факторов (столбцы) и потенциал организации (ее сильные и слабые стороны - строки).
Матрица имеет четыре поля. В поле I записывают стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей благоприятной внешней ситуации; в поле II - стратегии, ослабляющие неблагоприятные внешние факторы на рынке за счет высокого потенциала организации; в поле III - стратегии, уменьшающие слабые стороны организации за счет благоприятной внешней ситуации; в поле IV -стратегии, позволяющие ослабить влияние имеющихся в организации негативных факторов при неблагоприятной внешней ситуации.
Внутренняя среда Возможности (О) Угрозы (Т)
Слабые стороны II Поле стратегий WO, уменьшающие слабые стороны организации за счет благоприятной внешней ситуации III Поле стратегий WT, позволяющие ослабить влияние имеющихся в организации негативных факторов при неблагоприятной внешней ситуации
Сильные стороны I Поле стратегий SO, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей благоприятной внешней ситуации IV Поле стратегий ST, ослабляющие неблагоприятный внешние факторы на рынке за счет высокого потенциала организации
Консультант совместно с представителями педагогического коллектива проводит анализ взаимодействия школы с различными группами влияния.
Главной сущностной характеристикой групп влияния является наличие определенных интересов по отношению к деятельности школы, которые достаточно четко сформировались. Исходя из собственных интересов, группы влияния лоббируют определенные стратегические решения.
В управленческой деятельности руководство школы сталкивается с внешними и внутренними группами влияния.
К внешним группам влияния относятся: учредитель (орган управления образованием, фирмы, частные лица), региональные и муниципальные власти; социальные партнеры (предприятия, организации, учреждения, осуществляющие сотрудничество со школой), учреждения профессионального образования, заинтересованные в высоком уровне подготовки будущих абитуриентов и играющие по отношению к школе фактически роль аудитора - независимого эксперта качества; целевые группы населения - потребители образовательных услуг (учащиеся, их родители, обучающиеся взрослые).
Во внутренние группы влияния входят те, кто работают или учатся в самой школе. В качестве таких групп могут выступать: ее руководство, которое несет ответственность за правильность стратегических установок и решений, представительные органы учителей и сотрудников, которые утверждают стратегическую политику школы; ученический актив, представляющий социальные, корпоративные и образовательные интересы учащихся; «серые кардиналы», которые сделали центростремительную карьеру и, не будучи наделенными формально властными полномочиями, фактически «правят балом» в школе, оказывая давление на руководство и влияя на принимаемые им управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера.
Исследование показало, что для дальнейшей работы с аналитической группой консультанту необходимо выделить релевантные группы влияния, т.е. те, которые оказывают наиболее существенное влияние на стратегические решения, принимаемые руководством школы, а также определить круг их интересов.
Поскольку эти интересы часто не совпадают, возникает проблема их гармонизации. В этом плане консультант может дать руководителю методическую подсказку в выборе тактики (табл. 4).
Таблица 4. Тактика гармонизации интересов групп влияния
Тактика Преимущества Недостатки
Компромисс Позволяет избежать конфронтации различных групп; выявляет поле совпадающих или близких интересов, способствует поиску приемлемых решений на основе взаимных уступок Имеет недолговременный характер, сохраняется опасность обострения противоречия в будущем, замедляется темп осуществления стратегических изменений
Открытая дискуссия (дебаты) Дает возможность сопоставления альтернативных точек зрения, всестороннего обсуждения позиций сторон, создает основу для правильного стратегического выбора, способствует развитию школы как открытой образовательной системы Имеется опасность «утонуть» в словесных баталиях, «заболтать» решение, потерять стратегическую инициативу и упустить благоприятный момент для ее реализации
Партиципация Обеспечивает общественно-государственный характер управления школой, демократизма стратегического процесса, способствует сопричастности всех заинтересованных лиц в принятии решений и формулирует чувство личной ответственности за успех их реализации Лишает руководство школы возможности оперативного решения, требует постоянных консультаций с привлеченными лицами и исправления управленческих действий привлеченных лиц и исправления допущенных ими ошибок. Структурно, содержательно и организационно усложняется процесс принятия стратегических решений
Разрыв коалиции Сокращаются возможности коалиции противодействовать принятию стратегического решения, возникает шанс приобретения потенциальных союзников из числа лиц и групп, вышедших из коалиции Может привести к обострению противоборства с оппозицией, усилить агрессивность тех, кто составлял ядро коалиции, сохраняется возможность вступления новых агентов в коалицию
Создание новых коалиций Способствует интеграции всех сил, заинтересованных в стратегическом изменении. Обеспечивает кадровый и организационный ресурс реализации стратегии Подавляет оппонентский круг, приглушает конструктивную критику управленческих действий
Действительным средством гармонизации интересов различных групп влияния является деятельность попечительского совета образовательного учреждения. В состав попечительского совета входят члены групп внешнего влияния: представители региональных и муниципальных властей, социальные партнеры, спонсоры. Задачей попечительских советов является не только финансовая помощь в укреплении
материальной базы, но и активное формирование стратегической политики школы, определение основных направлений ее развития, участие в выборе стратегий.
Следующий этап алгоритма - прогноз изменений контекстных условий развития школы. В работе консультанта на этом этапе важен контент-анализ различных нормативных документов и справочных материалов, позволяющий педагогическому коллективу спрогнозировать эти изменения.
Завершить аналитическую часть стратегического планирования может сравнение качества работы образовательного учреждения с другими организациями, являющимися «лучшими образцами» в данной отрасли. Для такого сравнения помимо рейтинговых методов консультант может использовать технологию бенчмаркинг (benchmarking) - «равнение на лучших».
Бенчмаркинг в образовании - технология улучшения качества образования в школе или в вузе посредством ориентации на лучшие образцы и модели, имеющиеся в стране и за рубежом в той или иной образовательной или научной области.
Понятие произошло от английского benchmarking, что означает «установление стандартов, контрольных точек». В основе бенчмаркинга лежит количественный и качественный анализ информационных ресурсов, являющийся неотъемлемым атрибутом стратегического менеджмента.
Процедура бенчмаркинга включает несколько этапов:
- выявление небольшого количества учреждений, которые имеют сопоставимые виды деятельности и достигли в них наилучших показателей;
- определение и оценка разрыва, прежде всего в количественном измерении, между исследуемой организацией и организацией-лидером;
- разработка системы мер для ликвидации данного разрыва.
Такая технология попадает под одну из четырех категорий:
- «работать лучше и упорнее» - анализ выявляет слабые мета, и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности;
- «скопировать» конкурентов - имитация успешных действий конкурента (обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ);
- «превзойти» конкурентов - найти новые, более эффективные подходы к организации образовательной деятельности и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;
- «изменить правила игры» - изменение положения дел в сфере образования.
Выделяют следующие виды бенчмаркинга: внутренний (проводится в одной организации с множеством подразделений с аналогичными функциями); конкурентный (изучаются равные по возможностям организации-конкуренты на одном «рынке»); функциональный, или отраслевой (похож на конкурентный, но затрагивает большее число организаций отрасли); эталонный (изучается большое количество данных по разным организациям с целью выявления наиболее успешного опыта независимо от отрасли).
Ядром стратегического планирования является определение стратегии развития школы. На этой фазе операционализируются цели развития организации, формулируются и рассматриваются стратегические альтернативы, осуществляется выбор стратегии и на этой основе определяется каталог мероприятий, способных привести к наращиванию потенциала успеха.
Для выдвижения стратегических альтернатив консультант должен познакомить коллектив с широким спектром стратегий развития образовательных учреждений.
Одним из практических способов разработки стратегий и выдвижения стратегических альтернатив, который может предложить педагогическому коллективу консультант, является проведение мастерской будущего. Такая мастерская проводится в ситуации, когда организация сталкивается с серьезной проблемой в развитии, имеет место неудовлетворенности существующим положение вещей, ощущается потребность в изменениях, но не вполне ясны их характер и пути достижения. Мастерская будущего имеет три фазы: критики, фантазии, реализации.
На первой фазе определяются болевые точки организации, факторы, тормозящие ее развитие, те элементы ее деятельности, которые вызывают отторжение и критику, как со стороны собственных работников, так и со стороны социальных партнеров.
Фаза фантазии предполагает проведение мозгового штурма для создания банка идей, способствующих инновационному развитию организации. При этом чувство реального не является главным атрибутом данной фазы. Ее задача - выявить идеальные образцы и продукты без обязательного соотнесения с реальными возможностями и ресурсами организации. Фаза фантазии завершает всесторонним анализом и оценкой предполагаемых идей, что позволяет, во-первых, выделить приоритеты, а во-вторых, соотнести их с реальными возможностями организации. Такое соотнесение обеспечивает переход к третьей фазе мастерской будущего - фазе реализации, задачей которой является разработка конкретных стратегий развития организации и отдельных элементов стратегического плана.
При выборе стратегии с помощью количественных и качественных методов проводится оценка ресурсного обеспечения стратегии, а также возможных внешних и внутренних рисков, связанных с ее имплементацией.
Риск определяется как возможность возникновения потерь, вероятность принятия неверных или неприятия нужных управленческих решений, вероятность получения незапланированных результатов при осуществлении той или иной деятельности.
Наступление рискового случая может привести к разным результатам -отрицательному, положительному или нулевому. Риск в области образования следует отнести к разряду спекулятивных рисков, т.е. при преобладающем отрицательном и нулевом результате все же возможен положительных исход в достижении намеченных целей.
Завершающий этап алгоритма - определение стратегии, которая включает структуру и содержание стратегического плана действий, приоритеты развития организации, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности школы с целью закрепления преимущества организации, преодоления ее недостатков, использования возможностей и сведения до минимума угроз [5, с.166-177].
Таким образом, проведенное нами исследование позволяет сделать вывод, что выбор стратегии представляет собой концентрированное выражение ожиданий и интересов не только менеджеров школы, но и ее педагогического коллектива, учащихся и их родителей, социальных партнеров и других групп влияния.
Список литературы
1. Block. P. (2000). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (2nd ed.)/ san Francisco, CA: Jossey-Bass.
2. Weiss, A (1992). Million dollar consulting: the professional guide to growing a practice. New York: McGraw-Hill, Inc.
3. Газман О.С. Педагогика свободы: путь в гуманистическую цивилизацию XXI века // Новые ценности образования. - Вып. 6. - М., 1996.
4. Михайлова Н.Н., Юсфин С.М. Педагогика поддержки: учебно-методическое пособие. - М., 2001.
5. Педагогическое консультирование: учеб. пособие для студ. высш. учеб. завед. / под ред. В.А. Сластенина, И.А. Колесниковой. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. С. 320.
