CC BY
109
УДК 37.04
ФУНКЦИИ КОНСУЛЬТАНТА, РЕАЛИЗУЕМЫЕ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ
КОНСАЛТИНГОВОМ ПРОЦЕССЕ
Саханский Н.Б., д.пед.н., профессор, Институт управления образованием РАО, E-mail: [email protected], Москва, Россия
Аннотация: В статье раскрыты основные функции консультанта в образовательном консалтинговом процессе, роль консалтинговой службы в модернизации российского образования.
Ключевые слова: образовательный консалтинг, внутренний и внешний консультант, консалтинговая служба в образовательном учреждении, повышения качества консультационных услуг, оказываемых в образовании, основные функции, выполняемые консультантами в образовательном консалтинговом процессе, определение вызовов, предъявляемых к данным специалистам.
THE ROLE OF CONSULTANT IN AN EDUCATIONAL CONSULTING
PROCESS
Sakhanskiy N.B. D.Sc.(Pedag.), Prof., Institute of Management in Education of RAE, Email: [email protected], Moscow, Russia
Summary: In article the main functions of the consultant in educational consulting process, a role of consulting service in modernization of Russian education are opened. Keywords: educational consulting, the internal and external consultant, consulting service in educational institution, improvement of quality of the consulting services rendered in education, the main functions which are carried out by consultants in educational consulting process, definition of the calls shown to these experts.
Система российского образования переживает период широкомасштабных реформ и изменений, связанных с продолжением перехода к рыночным отношениям, появлением новых возможностей для развития образовательных услуг и повышением соответствующих рисков образовательных учреждений и обучающихся.
Активация всех направлений модернизации российского образования породила востребованность консультационных услуг на всех уровнях. В помощи консультантов нуждаются: руководители органов управления образованием субъектов федерации; руководители и специалисты органов управления образованием регионального и муниципального уровней; руководители и специалисты различных отраслевых образовательных структур; руководители, педагоги и психологи общеобразовательных учреждений, учащиеся и их родители. Актуальность исследования рынка консалтинговых услуг в России определяется тем, что консалтинговая деятельность
консультантов, основанная на оказании интеллектуальных услуг в инновационном развитии профессиональной деятельности педагогических и управленческих кадров, является сегодня фактором повышения их эффективности и как следствие конкурентоспособности.
Рынок консалтинговых услуг в последнее десятилетие является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15-20 % в год.
В последние годы сфера консалтинга расширилась до профессионального обучения решению проблем в управлении бизнесом, трудовых отношений, образовании, государственной службе, психологической помощи и т.п. Причины этого многие усматривают в необходимости интеграции различных источников знаний и опыта для решения повседневных задач в условиях нарастания социально -экономических проблем.
Потребность в интеллектуальной помощи растет быстрее, чем происходит подготовка профессиональных помощников - консультантов, инструкторов, преподавателей. Овладение консультативными навыками как дополнительными к своей основной специальности является крайне перспективным для профессиональной реализации специалистов и руководителей.
Консультационные услуги в области образования связаны с влиянием актуальных инновационных проектов на консультационный «продукт». Процессы модернизации порождают живую инновационную практику, которая остается зачастую недостаточно обобщенной и нормативно закрепленной, что напрямую влияет как на отбор содержания консультаций, так и на отбор специалистов, способных выполнять функцию консультантов.
Все это свидетельствует о необходимости повышения качества консультационных услуг, оказываемых в образовании, определением основных функций, выполняемых консультантами в консалтинговом процессе, определением вызовов, предъявляемых к данным специалистам.
В России на протяжении всего постсоветского периода активно формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Изучение практики деятельности вузов и профессорско-преподавательских коллективов, позволяет сделать вывод о том, что управленческой и педагогической корпорации сейчас крайне сложно разобраться в колоссальном объеме постоянно обновляющейся информации, связанной с экономической, юридической, управленческой, психолого-педагогической и другими сторонами их деятельности. Необходимо, чтобы кто-то обобщал все эти сведения, новинки информации и на основании реальных достижений науки и практики давал
актуальные рекомендации и консультации. Потребность в консалтинге возникает тогда, когда у кого-либо возникает проблема, которую он не может решить сам, собственными средствами.
Специалистов, оказывающих консалтинговую помощь, называют консультантами. Консультант - это человек, дающий советы специалистам, оказывающий дополнительную помощь. Обращаясь за помощью к консультанту, этот «кто-то» становится клиентом, или в более широком понимании - клиентской системой или базой.
Клиентской системой могут быть: отдельный человек; группа, объединенная сложными межличностными связями; отдел, команда и прочие структурные единицы предприятия или учреждения; организационная система в целом, например агентство, образовательное учреждение, курсы повышения квалификации, орган управления образованием, ассоциация; межорганизационная система, например, некоторое сообщество людей, регион, международная система.
От величины и сложности клиентской системы зависит определение целей и задач консультирования, реализация функций, содержание, вид и особенности консультирования, необходимая компетентность консультанта.
По мнению Блока П. (Block P, 2000) «консультант - это человек, оказывающий влияние на другого человека, группу или организацию, но не имеющий властных полномочий для того, чтобы осуществить изменения» [1].
Вайс А. (Weiss А., 1992) определяет консультанта как «человека, который использует специальные знания, умения, навыки или другие ресурсы для оказания помощи клиенту в улучшении существующего положения дел. Это воздействие направлено на удовлетворение специфических нужд клиента». Также автор особо отмечает, что консалтинг не просто воздействие консультанта на клиента. Консалтинг -это совместная деятельность консультанта и клиента в ситуации, когда ни одна из сторон не может достичь желаемого результата без участия другой стороны [2].
Таким образом, определяя консалтинг как особый вид деятельности консультанта, можно выделить несколько ключевых характеристик:
- использование консультантом специальных знаний, умений, навыков, компетенций;
- осуществление консультантом сотрудничества, взаимодействия с клиентом;
- оказание консультантом помощи, советов клиенту;
- решение консультантом проблем, возникших у клиента, принятие мер, направленных на изменение ситуации к лучшему;
- опосредованное влияние консультанта, отсутствие возможности осуществлять изменения самостоятельно.
Таким образом, консультант- это специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен клиентом для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков.
Исходя их внешних и внутренних сторон консалтингового процесса, различают внутренних и внешних консультантов, в том числе и иностранные компании. Внутренние консультанты - штатные сотрудники организации или учреждения, предоставляющие консалтинговые услуги. Внешние консультанты - независимые или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиенту на основе соответствующего договора.
Так, например, впервые в новейшей истории отечественной медицины к организации работы крупного государственного медучреждения могут быть привлечены иностранцы. В конкурсе на оказание образовательно-консультативных услуг по управлению Медицинским центром Дальневосточного федерального университета (ДВФУ) участвовали две компании - Медицинский центр университета ЁНСЕ из Южной Кореи и американская Школа медицины Кека при университете Южной Калифорнии. Нанятая компания должна обеспечить не только обучение и наладить работу педагогов, но и административного персонала. Согласно техническому заданию контракта, компания - консультант должна будет проводить мастер-классы и лекции по 13 клиническим программам для врачей и медсестер, а также научно-практические конференции. Выполнять показательные манипуляции по ряду направлений (например, в офтальмологии), курировать пациентов медцентра по требованию заказчика и консультировать сопровождение оперативных вмешательств. Кроме этого, компания должна консультировать сотрудников медцентра по разработке протоколов лечения и подготовке к получению сертификата международной организации по стандартизации ISO и международной аккредитации JCI. Медицинские специалисты компании-победителя должны находиться в медцентре ДВФУ не менее 16 недель в первый год исполнения контракта, не менее 12 недель — во второй, не менее восьми недель — в третий.
Консультанты по административной части — менеджеры по управлению финансами, персоналом, маркетингу и логистике, качеству оказания медицинских услуг и сестринскому делу — должны находиться в медцентре в течение всего срока контракта. Для управленческого состава медцентра также предусмотрены семинары по
бюджетированию и распределению средств, продвижению и маркетингу, управлению коммерческой деятельностью.
Справка.
КОРЕЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЁНСЕ (YONSEI UNIVERSITY) Был основан в 1885 году американским доктором-миссионером Алленом и американским предпринимателем Северан-сом совместно с правительством Кореи. При университете действует школа дипломированных медсестер и школа повышения квалификации работников здравоохранения, три медицинских факультета (факультеты медицины, стоматологии и сестринского дела) и пять больниц (Severance Hospital, Gangnam Severance Hospital, Yongin Severance Hospital, Severance Mental Health Hospital и Dental Hospital). В секторе здравоохранения при университете Ёнсе занято около 7 тысяч работников. Количество коек в больницах при университете составляет 3700. Впервые в Корее две клиники Severance получили международную сертификацию JCI (Joint Commission International). В 2005 году было построено новое здание больницы Severance Hospital стоимостью $275 млн. Клиники обеспечены компьютерной системой Ubiquitous Computing, и в них впервые в Корее проводятся хирургические операции с использованием робототехнологии.
ШКОЛА МЕДИЦИНЫ КЕКА ПРИ УНИВЕРСИТЕТЕ ЮЖНОЙ КАЛИФОРНИИ (KECKSCHOOL OF MEDICINE OF THE UNIVERSITY OF SOUTHERN CALIFORNIA) Была основана в 1885 году. Количество сотрудников школы медицины Кека 2 тысячи, студентов 1200. В школе не только проводится научная деятельность и подготовка специалистов, но и оказываются медицинские услуги. Школе принадлежит медицинский центр Keck Medical Center of USC, который включает в себя больницы Keck Hospital of USC и USC Norris Cancer Hospital, также сотрудничает с Children's Hospital Los Angeles. В Keck Medical Center of USC работает более 500 специалистов, которые одновременно являются сотрудниками школы. Keck Medical Center of USC работает в разных направлениях, от стандартных консультаций лечащего врача до сложной диагностики и лечения редких заболеваний.
Консультанты могут входить в состав различных консалтинговых структур. Г.И. Маринко выделяет несколько основных видов консультационных организаций:
- независимые индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие или нет свой юридический статус, успех которых зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах;
- партнерство, представляющее собой группу консультантов, каждый из которых имеет свою клиентуру и может работать независимо от других, но предпочитает сообща финансировать общий офис, оргтехнику, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников;
- специализированные компании в какой-то области консультирования, где создаются свои профессиональные школы;
- многопрофильные компании, совмещающие несколько смежных видов консалтинга, например, индивидуальное, семейное и профессиональное консультирование или аудит, юридическое и финансовое консультирование [3].
Структура консалтинговых организаций может быть разной: от самой простой до разветвленной, иерархической.
Большинство консалтинговых проектов в управлении осуществляется командами, состоящими из консультантов разного ранга. Поскольку деятельность большинства консалтинговых фирм основана на работе команд, их культура носит профессиональный, во многом неформальный, характер. Названия должностей могут различаться, но существуют общие для всех формальные роли, которые Ф. Уикхэм называет в порядке возрастания их старшинства:
- аналитики, представляющие собой стартовую должность для большинства выпускников университетов и школ бизнеса, отвечают за сбор и обработку информации для консультантов;
- консультанты, являющиеся либо аналитиками, получившими повышение после двух лет работы, или людьми с опытом работы, решивших сменить род деятельности, проводят оценку состояния дел клиента и дают рекомендации;
- старшие консультанты или менеджеры, более опытные консультанты, имеющие 3-5-летний опыт работы в консалтинге и возглавляющие консалтинговую команду в работе над конкретной задачей;
- менеджеры по развитию, имеющие 5-10 летний опыт работы в консалтинге, отвечают за разработку продукции типовых консалтинговых услуг и установление отношений с клиентами, сами участвуя на стратегическом уровне в некоторых крупных, сложных консалтинговых проектах;
- директора (или партнеры) несут ответственность за развитие организации в целом и руководят ее стратегическим развитием [4].
Помимо формальных, существует множество интерпретаций
содержательных функций консультанта.
Э. Шейн определил три такие функции при взаимодействии консультанта и руководителя как заказчика консалтинговой услуги: эксперта, исполнителя и сотрудничающего партнера.
В первом случае руководитель просит найти, в чем неисправность, устранить проблему и держать его в курсе дел.
Во втором случае менеджер сохраняет полный контроль, а от консультанта ожидается, что он будет применять специализированные знания для реализации планов действий, направленных на выполнение плана, разработанного менеджером.
В третьем случае консультант, взявший на себя роль партнера, начинает выстраивать отношения с клиентом, считая, что эффективно решать его проблемы можно только путем объединения своих специализированных знаний со знаниями менеджера организации. Они оба - консультант и клиент - активно участвуют в сборе и анализе данных, в постановке задач и разработке планов действий и, в конечном счете, разделяют ответственность за успех или провал.
Набор неформальных ролей консультанта может быть расширен:
- адвокат (активный сторонник; мастер уговоров);
- специалист по специализированной информации (эксперт);
- инструктор/преподаватель (обучение новым методам решения проблемы);
- участник решения проблемы (сотрудничество в процессах восприятия и осмысления, а также в эмоциональных процессах и действиях, необходимых для решения проблемы);
- идентификатор альтернатив и связующее звено с ресурсами;
- исследователь;
- советник по процессу;
- объективный наблюдатель[5].
Важно понимать, что взаимоотношения консультанта и клиента заключают в себе гораздо больше, чем содержание проблемы или проекта, над которыми работает консультант. Консультанты в любой из своих ролей работают с клиентами на двух уровнях:
- решения проблемы, которое требует применения профессиональных знаний консультанта как эксперта в данной области,
- межличностном уровне, отражающем эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений, ответственную за установление доверия и неуверенности клиента[6].
Для консультанта чувства клиентов являются эмоциональной частью обсуждения и важным источником данных о настоящих проблемах и о том, какие существуют возможности для создания хороших взаимоотношений как основы для достижения цели консультирования. П. Блок называет четыре элемента эмоциональной части взаимодействия клиента и консультанта:
- ответственность за планируемые и происходящие действия, лучшая пропорция для разделения которой между клиентом и консультантом составляет 50/50;
- чувства клиента и консультанта по отношению к действиям друг друга и развитию процесса как источник неявной, но важной информации;
- доверие как необходимый ресурс для совместной деятельности;
- собственные нужды консультанта [7].
Некоторыми пожеланиями консультанта могут быть следующие:
- доступ определенным данным и документам и людям, которые имеют отношение к решаемой проблеме;
- достаточное количество времени и денег, чтобы выполнить работу профессионально;
- своевременные ответы на телефонные звонки и письма консультанта;
- выделение помощников для совместной с вами работой над решением проблемы;
- поддержка руководства на организационном уровне, например, для личной встречи с людьми, вовлеченными в проект, для его объяснения и содействия;
- удобный временной график;
- соглашение о том, что клиент сообщит собственной организации об успешно проведенном вами проекте [8].
Функция, которую реализует консультант, время от времени может меняться. Поэтому можно говорить о том, какая функция является доминирующей в любой отдельно взятый момент или исполняется в течение наиболее длительного промежутка времени. Границы реализации той или иной функции консультанта могут расширяться и видоизменяться с усложнением задач и приобретением профессионального опыта. Это может происходить несколькими путями.
1.Участие в соконсультировании, предполагающем формирование команды из двух-трех консультантов и дальнейшее повышение эффективности команды в целом.
2. Включение в консалтинговую команду участников клиентской системы с целью повышения их квалификации и обеспечения обратной связи в отношении
реакций клиента и доступ к ключевым представителям консультируемой организации или группы.
3. Нахождение сторонников в клиентской системе, которых с разрешения руководства мы привлекаем и обучаем для выполнения отдельных функций, например, в качестве координаторов встреч, членов специальных команд, участников учебных программ.
4. Увеличение гибкости и разнообразия консультационных методик, посредством исполнения сразу нескольких ролей, если того требует стоящая перед нами проблема.
5. Наставничество, означающее предоставление возможностей для прикладного обучения начинающим консультантам, заинтересованным в росте, в качестве учеников или интернов.
Для реализации указанных функций консультант должен иметь определенные личностные качества и профессиональные знания и навыки. Комитет по надзору и подготовке консультантов США еще в 1964 г. формально закрепил следующие шесть качеств личности, необходимых консультанту: доверие к людям; уважение ценностей другой личности; проницательность; отсутствие предубеждений; самопонимание; эмпатия, до сих пор являющихся основой для разработки перечня необходимых требований к консультанту.
Коуп предлагает следующий набор компетенций, отражающих готовность консультанта к профессиональной деятельности по проблемам развития организаций: знание организационных и финансовых | особенностей отрасли/сектора; владение методиками диагностики и проведения изменений; знание инструментов принятия решений; владение навыками ведения переговоров; знаний этических критериев и стратегий влияния/политики; владение навыками составлении отчетов, проведения презентаций и т. д.; использование правильного языка (социального, политического, организационного); владение навыками фасилитации - облегчение жизни людям. При этом необходимыми качествами для консультанта он считает «харизму, способную провести вас сквозь закрытые двери», ответственность, честность, уверенность в себе и социальную ответственность[9].
Г. Липпит и Р. Липпит подробно расписывают способности консультанта по категориям «знания», «навыки» и «позиции» [10].
К категории «знания» они относят:
- всесторонняя подготовка в области поведенческих наук, административной философии, политики и практики больших и малых организационных систем,
понимание ведущих философских систем как основы мышления и фундамента систем ценностей;
- знание разнообразных методик обучения и тренинга;
- знание и понимание человеческой личности, формирования установок, изменений;
- понимание тенденций развития групп, организаций и сообществ, а также функционирования и изменения социальных систем на разных стадиях;
- знание собственных мотиваций, сильных и слабых сторон, наклонностей;
Необходимые консультанту навыки:
- умение слушать, наблюдать, идентифицировать; проводить опросы, интервьюирование и использовать другие методы сбора данных;
- способность строить отношения, основанные на доверии, и работать с разными людьми независимо от их прошлого и характера; восприимчивость к чужим чувствам;
- навыки использования методов решения проблем и помощи в этом другим;
- способность работать с группами и командами над планированием и осуществлением изменений;
- навыки обучения и убеждения, предполагающие способность эффективно передавать новые идеи и разрабатывать учебные мероприятия, способствующие росту и изменению;
- способность использовать разнообразные методы вмешательства и способность определять, какой метод наиболее уместен в данный момент времени;
- способность диагностировать проблемы вместе с клиентом, находить источники помощи, власти и влияния, понимать ценности и культуру клиента, определять готовность к изменениям;
- способность быть гибким в отношении работы во всех типах ситуаций.
К числу важных позиций консультанта относятся следующие:
- компетентность, чувство ответственности за помощь клиентам в решении их проблем;
- зрелость: уверенность в себе, готовность защищать свои взгляды, идти на необходимый риск, способность справляться с отказами, враждебным отношением и подозрениями,
- непредвзятость, честность, интеллигентность;
- обладание гуманистической системой ценностей.
Для формирования указанных компетенций консультанта важным фактором является его специальное обучение.
В программе подготовки консультантов целесообразно выделить четыре блока:
- введение в консалтинг, включающее раскрытие сущности и целей консультационной деятельности,
- организационных аспектов консультирования, основные направления консалтинга (15% общего объема подготовки);
- теория и практика выбранной области консультирования (25% объема курса);
- методы и техники консалтинга по выбранному направлению (40% объема
курса);
- общие вопросы взаимоотношения консультанта и клиента, проблемы внедрения изменений (20% объема курса).
Как правило, консультант в процессе своей деятельности и с учетом обучения и повышения квалификации приходит к своей собственной модели оказания консультационных услуг. Считается, что этот процесс профессионального становления проходит три стадии.
На первой стадии начинающий консультант отражает и перерабатывает свой собственный опыт, начинает осознавать свои ценности и потребности, стиль общения и характер воздействия на окружающих. Следующая стадия заключается в глубокой проработке теоретических работ в области консультирования, их опыт самосознания и построения собственных теорий.
И в заключительной стадии первое и второе объединяется в свою собственную теорию, которая является не только основой помощи другим людям, но и собственной теорией себя.
Перечисленные качества создают основу для эффективного
взаимодействии. Сформулируем некоторые основные правила: [11].
- персонификация отношений, означающая необходимость налаживания отношений личной симпатии и конструктивного сотрудничества между людьми, участвующими в проекте;
- уважение к нормам и ценностям клиента, которое создает основу для доверия, лучшего понимания и принятия рекомендаций консультанта без излишней настороженности,
- совместная работа, что позволит клиенту избежать ощущения «навязанности» решений, даст возможность для выявления и задействования скрытых ресурсов, умения её сотрудников;
- эмпатия, подразумевающая способность встать на место другого человека и увидеть окружающий мир его глазами, в прикладном понимании это означает что консультант «должен лечить пациента, а не его болезнь»;
- честность, предполагающая объективное представление клиенту ситуации и возможных последствий, а также собственных ограничений консультанта.
О каком бы направлении помощи ни шла речь, консультант занимает позицию человека, которому доверяют. Клиент может быть не в состоянии оценить качество предлагаемой ему услуги или связанные с ней риски и вынужден полагаться на профессионализм и честность консультанта, ища в них поддержку и защиту. Поэтому соблюдение правил этичного поведения имеет большое значение в консультационной работе. Важно понимать, что некоторые этические проблемы очень сложны, например, возможность навязывания предвзятых моделей отношения «клиент-консультант», опасность манипулирования человеческим поведением, а также согласования ценностей и профессионального поведения консультанта.
В целом выделяют три возможных подхода к принятию этичных решений: правовой, беззаконный и ситуационный. В первом случае консультант рассматривает каждую ситуацию через фильтр официально утвержденных норм и правил. Беззаконие предполагает подход к принятию решения на основе принципа своекорыстия. При ситуационном подходе субъект соотносит каждую ситуацию консультирования с этическими принципами, выработанными ранее в результате опыта в чем-то похожих ситуаций.
Все специалисты в области консультирования приоритетными считают принцип соблюдения прав клиента, а также принцип добровольности участия в консультировании. В исключительных случаях работника можно обязать пройти собеседование с профконсультантом, но и тогда за клиентом остается право добровольно выбирать степень откровенности и глубины консультации. В любом случае следует сообщить клиенту истинную цель консультационной процедуры, проинформировать его о том, кто будет ознакомлен с результатом консультации.
Консультант должен оберегать благополучие тех людей и групп, с которыми он работает. При этом консультант должен подробно информировать всех участников консультационного процесса о целях и сущности любой оценочной, терапевтической, образовательной и тренерской работы. Консультант, имея четкое
представление о своих потенциальных возможностях влияния на тех, с кем он взаимодействует, должен избегать злоупотребления доверием. Если требования клиентской системы принуждают консультанта нарушить общепризнанные этические принципы, необходимо сообщить всем сторонам о своих профессиональных этических обязательствах и предпринять соответствующие меры. Консультант должен прекратить свою деятельность, если она не приносит пользы клиенту, и помочь ему в определении альтернативного источника поддержки.
Важнейшим условием защиты прав клиента является соблюдение принципа конфиденциальности. Принцип конфиденциальности означает, что вся информация, полученная при консультировании, будет доступна лишь тем, для кого она предназначена, и только с согласия клиента либо £го родителей, если обследуемый -несовершеннолетний или не совсем адекватно воспринимает сложившуюся ситуацию. Передавать профессиональную информацию консультант может только с согласия клиента, за исключением особых обстоятельств, определенных в Федеральном законе о персональных данных от 14 июля 2007 года № 152-ФЗ и других нормативных документах, предупредив клиента о юридических ограничениях конфиденциальности.
Если клиент не был предупрежден о том, что к результатам консультирования получат доступ педагоги, администраторы, работодатели и пр., то консультант не имеет права сообщать их ни тем, ни другим. Информация, полученная на консультации, данные тестирования могут обсуждаться только в профессиональных целях и только людьми, имеющими непосредственное отношение к данной ситуации. Если психодиагностика проводится в целях конкурсного, отбора или при приеме на работу, то клиент должен быть проинформирован о том, что результаты психодиагностического обследования будут использованы при принятии решения о зачислении его на вакантное место или о приеме на работу. Консультанты, предоставляющие информацию личного характера, полученную в процессе профессиональной работы, в докладах, лекциях и других формах публичных выступлений должны получить соответствующее разрешение либо должным образом скрыть все идентификационные данные. Кроме того, условия конфиденциальности должны соблюдаться при хранении и передачи записей.
Этические принципы служат основой разработки моральных (этических) кодексов. Такие кодексы, защищающие права клиента, в явной или скрытой форме присущи каждой профессии. Этический кодекс в письменном виде представляет собой попытку зафиксировать необходимые правила поведения и указывает на добровольное
принятие обязательств самодисциплины, превышающих требования формального закона.
В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности существуют различные профессиональные союзы, ассоциации и объединения консультантов, одной из основных идей, создания которых и являлись разработка и согласование этических принципов, норм и правил отношений с клиентами.
Объединяя усилия, легче решать такие важные вопросы, как координация и информационное обеспечение деятельности, поддержание и распространение высоких стандартов качества оказываемых услуг, аттестация и повышение квалификации консультантов. Такие союзы и объединения консультационных фирм выступают в роли своеобразного арбитра, защищающего интересы общества от непрофессионализма, некомпетентности и дилетантства в оказании соответствующих услуг, определенным образом гарантируя их качество при реализации основных функций консультантов.
Список литературы:
1. Block. P. (2000). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (2nd ed.)/ san Francisco, CA: Jossey- Bass.
2. Weiss, A (1992). Million dollar consulting: the professional guide to growing a practice. New York: McGraw-Hill, Inc.
3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005,-С.34-36
4. Уикхэм, Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го анл. изд. /Филип Уикхэм - М.: Дело и Сервис, 2006. С. 351 -М.
5. Липпит Г., Липпит Р. Консалтинговый процесс в действии/Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2007. -С.70-78.
6. Стратегический консалтинг: Учебное пособие/Г.З. Щербаковский, Г.М. Гвичия, Б.А.Перекатов, А.Б.Перекатов,- Спб.: Изд-во СпбГУЭФ,2008.-С.37.
7. Блок П.Безупречный консалтинг.2-е изд./Пер. с англ. - Спб.: Питер,2007.- С.35-
37.
8. Там же. С.93.
9. Коуп, Мик. 7 основ консалтинга/Пер. с англ.Е.Виноградова.Е.Колотвина.-Спб.:Питер,2007.-336 с.
10. Консалтинговый процесс в действии/Пер с англ. - Спб.: Питер, 2007.-С.182-
184.
11. Тимаков С.О. Управленческий консалтинг учеб. пособие. - Томск: Томск, гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2007. - С. 18-19.
