CC BY
21
вания с целью коммерциализации инновации и их непосредственного внедрения в производство. Конечно, решение задач по созданию инновационных решении и инвестированию невозможно осуществить без соответствующих источников финансирования. С другой стороны, не требует особых объяснении тот факт, что механизмы функционального обеспечения будут различными в зависимости от того, на какои стадии развития находится та или иная предпринимательская структура.
Поэтому возникает необходимость по увязке элементов функционального обеспечения инновации со стадиями развития предпринимательских структур.
Систему инновационных механизмов можно разложить на составляющие элементы — группы. В исследования зарубежных и отечественных авторов они формулируются по разному. Обобщая накопленныи в данном направлении теоретическии опыт, можно выделить основные базовые группы, которые включают в себя: механизмы организации, механизмы разработки и внедрения, механизмы финансирования и стимулирования, механизмы технологического трансфера и механизмами интеллектуальнои собственности. Следует отметить, что данная группировка позволяет рассмотреть описываемые механизмы системно, не исключая появления новых. Рассматриваемые элементы системы запускаются, когда необходимо осуществить разработку и внедрение инновации или в более общем виде — обеспечить эффективное протекание инновационных процессов.
Следует учитывать тот факт, что рассматриваемые механизмы, должны быть скоординированы и функционировать в определенной последовательности, так как от их сопряженности и согласованности зависит эффективность всеи системы. Каждыи из представленных элементов по нашему мнению подлежит тщательному рассмотрению и изучению. ^у
□I
7. 1П
БАХМАЦКИЙ Д.С.
РЕОРГАНИЗАЦИЯ АПК КАК МЕХАНИЗМА ЭФФЕКТИВНОГО ИХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ЛИТЕРАТУРА.
1. Дагаев А.А. Рычаги инновационного роста // Проблемы теории и практики управления. 2000. №
5.
2. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. М.: ЮНИТИ, 2000.
3. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации: офиц. текст. М.: Экза- □
мен, 2001. О
4. Российская Федерация. Законы. 0 государственной регистрации юридических лиц: федеральный закон от 8 августа 2001 г. №129-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. ^ № 33. а
ф
I—
х о а ф
X >
О
а
о <
Агропромышленные комплексы России являются одними из крупных корпорации, объединяя °
между собои предприятия разных отраслеи (сельское хозяиство, перерабатывающая промышленность, о
\ о
сельскохозяиственное машиностроение, химическая, топливная промышленность и т.д.), включая ^
рыбное хозяиство (с недавнего времени переданное в ведение Министерства сельского хозяиства), §
лесное хозяиство, добычу минеральных вод и др. ^
Начиная с 1992 года аграрные реформы проходили по таким основным направлениям как: ^
- проведение реорганизации колхозов и совхозов, приватизация предприятии перерабатываю- 1 щеи промышленности, а также других организации взаимодеиствующих с АПК; ^
- формирование частного землевладения; ™
- сокращение закупок сельскохозяиственнои продукции со стороны государства; 1
- осуществление попытки создания финансово-кредитного механизма, направленного на под- ® держку сельхозтоваропроизводителей включая льготное налогообложение и страхование сельско- | хозяиственных рисков; х
- проведение преобразовании в социальнои сфере села. ^
Однако, проводимые реформы недостаточно способствовали гармоничному вхождению АПК в рыночную экономику, что обусловлено спецификой сельскохозяйственного производства, общим кризисом экономики и возникшим диспаритетом цен на продукцию аграриев и производственных объединений и т.д.
Вместе с тем необходимо отметить и некоторые положительные тенденции в развитие АПК России. По данным журнала «Эксперт» в 2004 году в рейтинг «Эксперт-400» вошли 48 компаний пищевой промышленности, часть которых входит в различные АПК (вдвое больше, чем в прошлогоднем выпуске «Эксперт-200»). Общий объем реализованной продукции компаниями пищевой промышленности вырос на 25% и составил 11,3 млрд. долларов.
Мы полагаем, что некоторые позитивные тенденции формирования и развития крупных сельскохозяйственных предприятий страны, можно отметить, прослеживая работу АПК «Чиркизовский», который является самым большим в стране и специализируется на выращивании, переработке и реализации мясной продукции. По данным рейтинга проведенным журналом «Эксперт» АПК «Черкизовский» занимает 83 строчку среди лучших предприятий России [3].
В настоящее время стратегия АПК «Черкизовский» направлена на укрупнение и занятие лидирующих позиций на российском рынке на основе создания вертикально-интегрированного межрегионального агропромышленного холдинга, обеспечивающего замкнутый производственно-сбытовой цикл по принципу «земля-переработка-реализация». Частью данной стратегии является поддержка й сельскохозяйственных предприятий путем включения их в холдинг, проведение обучения эффективному хозяйствованию, оснащение данных организаций современным технологическим оборудованием,
N
л ь
о
I-
х >
0
1_
о
х х
передача предприятиям холдинга передовых технологий производственного процесса, налаживание выпуска продукции широкого ассортимента и соответствующего качества. Следует подчеркнуть, что данное направление является для многих агроформирований единственным выходом развития с це-о лью избежания банкротства.
Анализируя тенденции развития АПК России и их состояние в настоящее время, можно сделать ^ вывод, что для эффективного функционирования АПК представляется необходимым, прежде всего, □ преобразование бизнеса, что возможно путем реформирования, реструктуризации и реорганизации. ^ Под реформированием в общем мы понимаем изменение системы в целом, например, при сме-
^ не централизовано плановой на рыночную систему хозяйствования.
0 Реструктуризация может проводится по различным направлениям функционирования АПК и как
® правило за счет собственных средств или соответствующего кредита и не требует больших капиталь-о ных вложений.
^ гг
® Под реструктуризацией, как нам представляется, следует понимать приведение в соответствие
существующих форм хозяйствования с теми, которые должны соответствовать рыночным. Например, это приведение в соответствие портфеля заказа АПК (продукции, работ, услуг) с теми основными фондами, которые имеются в наличии, основных фондов с прогрессивной технологией, технологии с ф профессиональным составом кадров и т.д. Представляется, что реструктуризация может охватывать
Ш
о и техническое совершенствование АПК и ресурсное состояние (в т.ч. кадровое, финансовое) и дру-
о гие направления функционирования АПК.
и Необходимость проведения реструктуризации предприятий АПК, обуславливается рядом причин:
- распадом хозяйственных связей между действующими предприятиями АПК в период перехо-2 да к рыночной системе хозяйствования;
¿3 - производством большинства сельскохозяйственных организаций продукции, которая не спо-
о собна достаточно хорошо конкурировать с аналогами зарубежных производителей, как на внутрен-
о нем рынке, так и на внешнем;
^ - низкими показателями рентабельности готовой продукции;
х - отсутствием навыков и умения работать в постоянно изменяющихся условиях рынка;
ф - невозможностью быстрой переориентации на выпуск новой продукции;
ш
- недостаточной компетентностью руководителей большинства функционирующих предприя-| тий АПК, образовавшихся в результате приватизации государственных сельскохозяйственных орга-^ низаций и имеющих различную организационно-правовую форму хозяйствования [4].
5 Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что эффективному функционированию пред-
^ приятий АПК и повышению их конкурентоспособности будут способствовать, следующие направле-
(Г) ния:
1. Проведение реструктуризации функционирующих сельскохозяиственных организации, совершенствование производственно-коммерческои и финансовои деятельности предприятии.
2. Повышение активности кооперативных и интеграционных процессов.
3. Эффективное использование сельскохозяиственных угодии.
4. Внедрение ресурсосберегающих технологии.
5. Вовлечение и поддержка личных подсобных хозяиств.
6. Совершенствование межрегиональных связеи.
7. Внедрение в АПК стратегического планирования.
Реорганизация, по нашему мнению, в основном предполагает изменение организационно-пра-вовои формы АПК, и в это аспекте касается административного менеджмента.
Реорганизация в соответствии с Гражданским кодексом, может осуществляться как преобразование, выделение, разделение, слияние, присоединение различных организации. Обязательным условием реорганизации является передача правопреемникам всего имущества, долгов и других прав и обязательств реорганизуемого хозяиства [1].
В настоящее время, без проведения реорганизации существующих агроформировании представляется достаточно сложным создание эффективного агропромышленного производства. ^
В сфере АПК России набирает силу тенденция создания интегрированных объединении различных форм собственности: акционерные общества, кооперативы, ассоциации, формирования холдингового типа, финансово-промышленные группы, которые объединяют сельскохозяиственные предприятия, организации торговли и переработки, машино-тракторные станции, финансовые учреждения с целью самодостаточности, стабилизации производства аграрнои продукции, а также снижения уров- ^ ня рисков, для повышения инвестиционнои активности в отрасли. 5
В результате создания агропромышленных объединении, выгоду получают все: и сельскохозяи- ^ ственные предприятия, у которых появляется возможность в кратчаишие сроки реализовывать ско- о ропортящуюся продукцию, и перерабатывающие предприятия, у которых появляется возможность планировать и максимально эффективно загружать свои мощности, а также торговые организации, □ которые смогут поддерживать широкии ассортимент и избегать потерь в виде порчи продукции. О
Процесс реорганизации будет способствовать рациональному перераспределению трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов всех участников воспроизводственного процесса ^ АПК, что позволит создать гибкие интеграционные связи между сельскохозяиственными предприя- о тиями и организациями перерабатывающеи промышленности, поставщиками техники, оборудования, £ сырья, удобрении, кормов, учреждениями торговли и обслуживания, с целью повышения эффектив- о ности деятельности. ^
Заслуживает внимания опыт Мордовии, где министерство сельского хозяиства и продовольствия х Мордовии пытается решить проблему убыточности не только за счет разработки программ финансо- о вого оздоровления и, что представляется правильным реорганизации сельскохозяиственных предпри
о
х
ятии, и путем создания на их основе новых интегрированных структур — агрофирм, агропромыш- ф ленных объединении и холдингов. Благодаря проведению реорганизации девяти сельскохозяиствен- о
ных предприятии в Романдановском раионе созданы достаточно эффективные агропромышленные о
^
о о
объединения, которые включили в себя также организации перерабатывающеи промышленности и торговые предприятия, занимающиеся реализациеи продукции. Проведение этих мероприятии способствовало повышению урожаиности растении и продуктивности животных в 2 раза, а также уве- ^ личению оплаты труда сельскохозяиственных товаропроизводителей о
т
Данньш опыт еще раз подтверждает, что создание агропромышленных структур, которые обес-
о
печивают замкнутыи экономическии и технологическии цикл — от поставок, производства до реа- о лизации, может послужить толчком к преодолению кризиса в хозяиствах, вошедших в состав таких ^ формировании. Именно по такому принципу создавалась крупнеишая агропромышленная группа «Юг ^ Руси». Ф
Управление АПГ «Юг Руси» базируется на ряде принципов. Среди основных принципов по нашему мнению можно выделить: гибкость, самостоятельность, взаимозависимость, заинтересованность, ^ они позволяют преодолевать сложные проблемы и добиваться соответствующих результатов. ®
На примере даннои компании можно проследить процесс реорганизации в части слияния и при- 2 соединения. Руководство АПГ «Юг Руси» стремиться к достижению таких целеи как: §
- увеличение капитализации компании с целью возможного выхода на фондовыи рынок; о
- расширение бизнеса и достижение синергетического эффекта за счет объединения;
- создание сильной, устойчивой компании через эффективный менеджмент путем создания предпринимательского ядра, действующего в едином ключе.
Эффективное функционирование, с одной стороны обеспечивается благодаря совместному использованию ресурсов (технических, финансовых, кадровых), обмену опытом и знаниями, возможностью экономии при укрупнении закупок, появлению условий более выгодного привлечения капитала, особенно это важно для небольших сельскохозяйственных организаций, с другой развитие бизнеса возможно через создание предпринимательского ядра, позволяет и собственникам и топ-менеджерам действовать в едином ключе.
В состав АПГ «Юг Руси» входят предприятия, занимающиеся выращиванием сельскохозяйственных культур, племенным животноводством, закупкой, хранением и переработкой зерна на элеваторах; производством комбикормов, выработкой сырого растительного масла и кормового белкового шрота, рафинацией и расфасовкой масла, реализацией продукции через сбытовую сеть.
Как нам представляется, для эффективного функционирования АПГ «Юг Руси» необходимо косвенное регулирование деятельности. Самостоятельные бизнес-единицы, самостоятельно выходят на рынок, а косвенное регулирование необходимо для выработки «правил игры» в деятельности агропромышленной группы в целом. Таким косвенным регулированием может быть стратегическое индикативное планирование.
По нашему мнению, использование индикативного планирования на корпоративном уровне обеспечивает не только косвенное регулирование бизнес- единицами входящими в АПК, одновременно предоставляя им перспективу экономического развития в рамках общей корпоративной стратегии, но и определяя, где, когда и каким образом руководство корпорации может и должно вмешиваться в ход происходящих экономических процессов.
Цель осуществления индикативного планирования на корпоративном уровне в сфере АПК заключается в том, чтобы используя и принудительные и побудительные инструменты воздействия, осуществлять косвенное регулирование, создавать устойчиво функционирующую и саморазвивающуюся корпоративную систему, в состав которой входят самостоятельные бизнес-единицы.
Используя подход Ясина к индикативному планированию на государственном уровне можно предположить, что индикативное планирование на корпоративном уровне, например, АПГ «Юг Руси» будет иметь ту же концептуальную основу:
- прогнозную часть, определяющую цели и приоритетные направления развития АПГ «Юг Руси» в целом на долгосрочный период;
- программную часть, формирующуюся из различных программ развития ранжированных по приоритетным направлениям, как для АПГ «Юг Руси» в целом, так и для самостоятельных бизнес единиц;
- индикативный план основных показателей (формирование системы целевых индикаторов), функционирования и развития корпорации;
- механизм контроля за осуществлением индикативного плана, т.е. формирование систем контрольных индикаторов, характерных для различных объектов бизнеса.
Таким образом применение индикативного планирования на корпоративном уровне позволит:
1. Сформировать соответствующую стратегию и выбрать направления развития, учитывая неопределенность внешней среды и специфические сельскохозяйственные условия, и уменьшит степень предпринимательских рисков.
2. Более детально проработать традиционные сегменты рынка и найти новые рынки сбыта продукции.
3. Увеличить загрузку и формировать новые производственные мощности.
4. Создать новые рабочие места и уменьшить социальную напряженность.
5. Принимать участие в реализации программ регионального и государственного уровня.
ЛИТЕРАТУРА.
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая.
2. Шишкин А., Шишкина А.Н. Рыночно-трансформационный потенциал оптимизации функциональной структуры // АПК: экономика и управление. 2004. № 5.
3. Официальный сайт ОАО «Группа Черкизово» (http://www.cherkizovo-group.ru/)
