CC BY
44омы
Развитие стриминговой платфо Disney+ в период пандемии COVID-19
Дарьяна Бабына
В статье предпринята попытка выявить место и роль цифровой стриминговой платформы Disney+ в антикризисной стратегии компании the Walt Disney Company в 2020 г. В ходе исследования было определено, что под влиянием потери дохода от офлайн-сектора бизнеса медиакомпания акцентировала свое внимание на развитии данной площадки. Эта стратегия позволила одновременно развить цифровое направление медиабизнеса компании и смягчить финансовый удар от потери доходов от кинопроката, парков развлечений и круизов. Ключевые слова: стриминговая платформа, Disney+, менеджмент, COVID-19.
DOI: 10.30547/mediaalmanah.4.2022.5869 EDN: GLUDYM
© Бабына Дарьяна Александровна
аспирантка кафедры теории и экономики СМИ
факультета журналистики
МГУ имени М. В. Ломоносова
(г. Москва, Россия), Daribabyna@gmail.com
Введение
Масштабная трансформация медиа-ландшафта, наблюдаемая сегодня, во многом обусловлена высокой скоростью развития цифровизации. Важными игроками медиарынка становятся технологические компании, имеющие медийные активы, -социальные медиа, новостные агрегато-ры, сервисы для ведения блогов, видео-хостинги, стриминговые платформы и др. (Вартанова, 2022 (а)). Традиционные медиа-гиганты, такие как the Walt Disney Company, WarnerMedia или, например, Comcast, вынуждены приспосабливаться к новым конкурентным условиям уже в цифровой среде.
Одним из проявлений трансформации медиаландшафта стало развитие стримин-говых платформ (Эль-Бакри, 2021). С их появлением потребитель получил доступ к желаемому контенту в любое время и в любом месте, что стало конкурентным преимуществом такого рода цифровых сервисов доставки аудиовизуального контента перед традиционными способами - телевещанием и показом в кинотеатрах.
В 2020 г. число подписчиков ОТТ-плат-форм превысило 1 млрд человек, а рынок кинопроката в США сократился на 80%J. И если в 2017 г. важной новостью для исследователей цифровизации стало подключение к Интернету каждого второго
жителя планеты (Кулагин, Сухаревски, Меф-ферт, 2020: 9), то в 2020 г. можно говорить о росте влияния цифрового мира (как о новой форме развития процесса глобализации) на жизнь людей в целом и на бизнес в частности.
Несмотря на разночтения в количественных данных медиаизмерителей, все они сходятся во мнении, что с началом пандемии коронавируса человек стал проводить с медиа больше времени, чем до ее вспышки. Увеличилось время потребления видеоконтента посредством ОТТ-серви-сов: в Соединенных Штатах Америки, где было создано большинство глобальных платформ, объем времени, посвященный просмотру контента на стриминговых сервисах, вырос до 26% от всего времени потребления аудиовизуальных медиа к 2021 г. Потоковые сервисы уступают только кабельному телевидению, с которым американский зритель проводит 39% времени, отведенного просмотру видео2. Также к 2021 г. 80% домохозяйств в Соединенных Штатах Америки страны подписались хотя бы на один потоковый сервис3.
Пандемия COVID-19 и, в частности, режим самоизоляции, введенный практически во всех странах Европы, Азии и Северной Америки, значительно повлияли на потребительские модели людей, в том числе и на медиапотребление, ставшее преимущественно цифровым (Rani, Naik, 2022). Подобное поведение аудитории поставило перед медиакомпаниями новую задачу: сохраняя стратегию устойчивого развития (Jamil, Panagiotou, Fragkonikolopolous, Gladkova, 2022), построить цепочку «производство - распространение» контента таким образом, чтобы удовлетворять потребность аудитории в постоянном потоке нового качественного контента, а распространение сделать наименее дорогим для себя и наиболее комфортным для конечного пользователя (Vartanova, Vyrkovsky, Vyugina, 2021).
Влияние развития цифровых технологий на медиабизнес: академические подходы
Стремительное развитие цифровых технологий, равно как и выход технологических компаний на медиарынок, изменило не только медиаландшафт, но и экономику медиапредприятий (Küng, Picard, Towse (eds.), 2008; Вартанова (ред.), 2019: 65; Noam, 2019; Deuze, Prenger (eds.), 2019; Vartanova, 2013; Вартанова, 2022 (а)). Традиционные медиа, построенные преимущественно на рекламной бизнес-модели и единственном канале доставки контента (телеканал, радиостанция, печатная газета), были вынуждены искать дополнительные пути получения дохода в онлайн-простран-стве (Щепилова, Круглова, 2019; Вырков-ский, 2016; Vartanova, Vyrkovskiy, Vyugina, 2021; Эль-Бакри, 2021).
Изменение одного звена цепочки создания ценности - канала распространения - стимулировало трансформацию всей цепочки. И без того склонное к конвей-ерности производство аудиовизуального контента (Albarran, 2017; Айрис, Бюген, 2010; Вырковский, 2016), что в целом свойственно предприятиям креативных инду-стрий (Хезмондалш, 2018; Вартанова, 2012; Keltie, 2017), стало вынуждено выпускать еще больше контента (Healy, 2022; Combes, Glevarec, 2020; Afilipoaie, lordache, Raats, 2021; Wayne, Sandoval, 2021).
Конкуренцию классическим медиа в данных условиях стали составлять неин-ституционализированные игроки медиаин-дустрии, блогеры или «новые профессионалы», размещающие свои менее дорогие в производстве ролики на общедоступных платформах (Вартанова, Дунас, Гладкова, 2021; Макеенко, Вырковский, 2021; Вырковский, Макеенко, 2021). Платформы и новые производители сформировали, с одной стороны, новую конкурентную среду, с другой - пул вероятных союзников. Эти группы составляют важные элементы
бизнес-модели (Остервальдер, Пинье, 2011), способные оптимизировать процесс создания медийного продукта и повлиять на позиционирование компании, темпы производства ценностного предложения, ценовую политику компании и модель ее взаимоотношений с потребителем.
Так, появление платформы как новой бизнес-модели (Срничек, 2020; Моа-зед, Джонсон, 2021; Вартанова, 2022 (б)) и общее развитие цифровых технологий, сопряженное с изменением практик ме-диапотребления (PiLipets, 2019; Ortega, 2022; Дунас (ред.), 2021; Круглова, 2019), заставило традиционных медиагигантов адаптироваться, менять свою структуру и бизнес-модель, а также расширять технологические возможности - запускать собственные стриминговые платформы, формирующие алгоритмизированные рекомендации, способные надолго «привязывать» зрителя к сервису (Janardan, 2017; Seaver, 2019: 431).
Стриминговые платформы, онлайн-ки-нотеатры, видео- или ОТТ-сервисы представляют собой цифровой канал распространения аудиовизуального контента по запросу (on-demand) (Noh, 2020). Различают четыре основные бизнес-модели подобных сервисов, обуславливающих способ монетизации платформ и условия доступа потребителя к контенту: AVOD (advertising video on demand - рекламная модель), TVOD (transactional video on demand - аренда единицы контента), SVOD (subscription video on demand - подписная) и EST (electronic sell though - продажа цифровой копии контента) (Шацкая, 2019; Эль-Бакри, 2021).
Со временем стриминги перестали быть исключительно цифровыми вещательными платформами и занялись производством и трансляцией оригинального контента (Wayne, SandovaL, 2021). Такой шаг сформировал новую форму конкурентного преимущества уже для сервисов, соперничающих между собой,а не стелевидением -
предоставление доступа к уникальному брендированному контенту, качество которого со временем приближалось к кинематографическому (Wayne, 2022).
Последняя тенденция во многом стала причиной развития другой, а именно - роста сервисов, запущенных традиционными медиакомпаниями-производителями киносериального контента (Wayne, 2022), среди которых можно выделить платформу Disney+, принадлежащую the Walt Disney Company, и HBO Max, созданную компанией WarnerMedia, как флагманские цифровые активы традиционных медиагигантов.
Методика исследования
К началу 2020 г. компания the Walt Disney Company показывала стабильный рост прибыли и постепенно расширялась в диагональном ключе, создавая или покупая компании различной направленности: в ее портфеле на тот момент были киностудии (20th Century Fox, Walt Disney Picture, Marvel, Lucasfilm и др.), производители визуальных эффектов, звукозаписывающие студии, кинопрокатчики, анимационные студии (Pixar и др.), телеканалы (Disney Channel, National Geographic, телесемейство FOX и др.), сети телерадиовещания (ABC, ESPN и др.), театральные и издательские компании. Помимо медийных дочерних компаний существенную роль играли парки развлечений, круизные лайнеры и магазины розничной торговли брендированной продукции, находившиеся в том числе в парках. Таким образом, до начала пандемии COVID-19 бизнес-модель the Walt Disney Company основывалась на слаженной работе множества дочерних компаний, производящих и транслирующих медиа-продукты, и развлекательных комплексов (офлайн), построенных вокруг медийных героев Disney.
Однако ограничения, которые были введены в США и других странах в связи с распространением новой коронавирусной
Таблица 1. Топ-5 медиакомпаний в мире: 2010, 2011, 2020 гг.
№ 2010 r.4 2011 r5 2020 г.6
1 News Corporation Google Alphabet (Google)
2 Time Warner The DirecTV Group The Walt Disney Company
3 The Walt Disney Company News Corporation Comcast
4 NBCUniversal The Walt Disney Company Fox
5 Viacom Comcast Facebook7
Источник: составлено автором
инфекции, а также серьезные финансовые потери, спровоцированные закрытием кинотеатров и, соответственно, переносом кинопоказов, круизов и приостановкой работы парков развлечений Disneyland, поставили под угрозу существующую бизнес-модель медиакомпании, основанную на получении прибыли как от офлайн-, так и от онлайн-медиабизнеса.
При этом цифровой актив - стриминго-вая платформа - в начале 2020 г. еще не был достаточно развит, чтобы стать надежной опорой для компании. Напротив, его еще предстояло развивать, при этом доход от парков развлечений, круизов и кинопроката был стабильным и позволял компании сохранять свое место в рейтинге наиболее успешных медиакомпаний и выдерживать конкуренцию с бывшими технологическими гигантами, пришедшими в медиабизнес (см. табл. 1), как это было в 2011 г., когда Goo-gle впервые вошел в рейтинг медиакомпаний.
Перед нами стояло два ключевых исследовательских вопроса. Во-первых, какую роль играла стриминговая платформа Disney+ до пандемии и в антикризисной стратегии компании в период пандемии (the Walt Disney Company удалось сохранить место в пятерке наиболее успешных медиакомпаний мира). Во-вторых, как изменились финансовые показатели медиа-предприятия с запуском и развитием платформы, поскольку именно экономический успех предприятия позволяет назвать бизнес жизнеспособным на рынке.
Для решения поставленных задач мы проанализировали действия руководства the Walt Disney Company и структуру компании по открытым источникам до и после пандемии. При изучении финансовых отчетов за 2019 и 2020 гг. (накануне пандемии и после снятия большей части принципиальных для работы компании ограничений) мы выделили как наиболее репрезентативные показатели выручку и чистую прибыль, поскольку выручка позволяет увидеть динамику заработка компании в изменившихся условиях, а чистая прибыль - оценить общие финансовые результаты работы компании в кризисный год. Не менее важным параметром мы считаем динамику стоимости акций компании, поскольку данный показатель демонстрирует реакцию игроков фондового рынка на антикризисные решения менеджмента.
Также мы изучили мнения экспертов финансового рынка, что позволило дать характеристику антикризисной стратегии the Walt Disney Company в исследуемый период (кризис 2020 г.), а также определить место цифровой стриминговой платформы Disney+ в медиабизнесе компании в это турбулентное время.
Создание платформы Disney+
как способ расширения медиабизнеса
компании
Новая платформа Disney+ была запущена 12 ноября 2019 г.8 в США, Канаде и Нидерландах и набрала в течении первых
61
суток работы 10 млн подписчиков, а к концу 2019 г. достигла показателя в 250 млн платных подписчиков9. Стоит отметить, что медиакомпания уже имела опыт запуска и развития потоковых сервисов: среди активов the Walt Disney Company на тот момент уже значились платформы Hulu и ESPN. Первая направлена на трансляцию сериалов, вторая - на спортивный контент (матчи, аналитические и новостные передачи о спорте).
Библиотеку стримингового сервиса Disney+ должны были составить в первую очередь сериалы, полнометражные анимационные и игровые фильмы, произведенные дочерними студиями, а также телевизионный и спортивный контент, что формировало роль платформы как базового канала распространения медиапро-дуктов в онлайн-среде. Однако пандемия и связанные с ней ограничения значительно осложнили как процесс производства нового контента, так и формат распространения - кинодистрибуция была остановлена в связи с закрытием кинотеатров на неопределенный срок. Множество дочерних компаний различного масштаба не справлялось с задачей по выполнению плана выпуска и фильмов, и сериалов, а готовые полнометражные картины было попросту негде показывать.
Решением the Walt Disney Company стало проведение масштабного изменения структуры медиаподразделений компании и, следовательно, всей бизнес-модели. 12 октября 2020 г. на официальном сайте the Walt Disney Company появилось объявление о проведении реструктуризации компании10, т.е. ее медийного и развлекательного бизнеса.
Фактически многокомпонентная структура, построенная на вертикалях каждой дочерней компании, вошедшей в корпорацию после поглощения, претерпела декомпозиционный процесс с последующим объединением в три направления
по производственному принципу. В результате медиабизнес компании разделился на два крупных подразделения: производственное (креативное) и отделение маркетинга и распространения (дистрибуция).
Сферой ответственности креативного подразделения стало производство контента как для традиционных (телевидение и ранее существовавшие онлайн-площад-ки), так и для новых медийных направлений, в первую очередь Disney+. Показатели эффективности креативного подразделения - количество и качество выпускаемого контента, способность корпорации обслуживать потребность новой стриминго-вой платформы в регулярном обновлении библиотеки.
Данное подразделение не является однородным. Оно разделено на три внутренних направления,получивших названия Studios, General Entertainment и Sports. Каждое из них сосредоточено на производстве контента своей тематики для вверенной им площадки и согласно техническому заданию. В случае Studios это брен-дированный контент (Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm и др.), General Entertainment -телевизионный (National Geographic, ABC Signature and Touchstone Television, ABC News, 20th Television, телесемейство Disney Channel и др.), Sports - спортивный (ESPN, ABC), включающий в себя спортивные трансляции, аналитические и новостные программы для кабельных и спутниковых телеканалов, цифровых платформ.
Для Disney+ продукт второго подразделения станет скорее потоковым, работающим на увеличение общего количества контента, перед которым не стоит задача привлечения новых подписчиков на платформу или обеспечения упоминаний в СМИ очередной громкой премьеры. Продукты Studios, в свою очередь, призваны быть брендообразующими и привлекательными для новой аудитории, при этом выпускаясь достаточно часто для успешного
достижения аудиторных и финансовых показателей.
Кризисный 2020 г. с его запросом на быстрое производство показал, что разделение труда для ускорения производства необходимо. Однако не стоит забывать о том, что по условно«конвейерному» принципу необходимо выпускать уникальный творческий продукт, способный привлечь зрителя своими креативными и производственными характеристиками. Для повышения качества последних было принято решение отделить этот процесс от финансово-дистрибьюторской функции медиакомпании, чтобы творческие единицы смогли сконцентрироваться на исполнении своихзадач. Данные процессы в своих функциональных особенностях ближе скорее к экономике, нежели к творческому производству, поэтому требуют вмешательства иного рода специалистов. Их выделение в отдельное подразделение должно было помочь повысить эффективность бизнес-процессов подобного рода, а также позволить креативным командам сохранить творческую автономию от коллег, настроенных на решение экономических задач и вопросов продвижения и программирования. Данные вопросы в связи с реорганизацией перешли в зону ответственности подразделения Media and Entertainment Distribution, сотрудники которого призваны заниматься продвижением, распространением, продажей контента, а также решением финансовых и технологических вопросов медиабизне-са компании. Процесс программирования аудиовизуального контента компании также стал прерогативой подразделения Media and Entertainment Distribution.
В рамках новой структуры медиаком-пания разделила творческие и финансовые процессы, принципиально разные и требующие от сотрудников разных компетенций. «Творящие» и «считающие деньги» начали работать параллельно, сконцентрировавшись исключительно на своих
задачах. Главную стратегическую цель реструктуризации - развитие стриминговой платформы Disney+ и бизнес-модели, направленной на доставку медиапродуктов напрямую потребителю, - поддержала инвестиционная компания Loeb's Third Point Capital (один из наиболее крупных акционеров компании). Помимо проведения дополнительных закупок акций the Walt Disney Company, инвесторы опубликовали заявление своего руководителя, в котором тот подчеркивает, что энтузиазм компании как акционера продиктован оптимистичными прогнозами развития Disney. К такому мнению руководство Loeb's Third Point Capital пришло, оценив перспективы стри-минговых сервисов медиагиганта в связи с реструктуризацией11. Дж. Уэр, главный инвестиционный директор Albion Financial Group, также дал положительную оценку перспективам реструктуризации и трансформации бизнес модели the Walt Disney Company, подчеркнув роль стриминогвых сервисов как точки роста компании в сложившихся условиях^.
Поддержали компанию в ее решении и аналитики Уолл-стрит, отметив, что оно может помочь сократить расходы на производство контента. Эксперты банка Credit Suisse подчеркнули, что the Walt Disney Company выделила в 2020 г. 27 млрд долл. на производство контента в целом, из которых 18 млрд - на контент, не относящийся к новостной или спортивной тематике. Этот показатель значительно выше, чем у прямого конкурента - компании Netflix, потратившей в 2020 г. на производство контента 13 млрд долл. Аналитики банка также выразили ожидание, что общие вложения the Walt Disney Company в производство развлекательного контента будут расти и помогут пополнению библиотек стримин-говыхсервисов компании".
Таким образом, задача создать флагманский стриминговый сервис для цифровой трансляции своих фильмов и сериалов,
63
Таблица 2. Сравнение финансовых результатов the Walt Disney Company
в четве ртом квартале 2020 и 2019 гг.15
Показатель (млрд долл.) 2020 г. 2019 г. Изменение
Выручка 14,707 19,118 Снижение на 23%
Чистая прибыль -0,710 0,777 Снижение на 192%
Источник: составлено автором
стоявшая перед Disney+ до пандемии, расширилась до становления платформы основным каналом дистрибуции, способным уменьшить потери от закрытия традиционных каналов. Для выполнения поставленной цели была проведена реструктуризация компании, которая должна была помочь ускорить процесс производства контента и его размещения на Disney+.
Влияние Disney+ на финансово-экономическое положение the Walt Disney Company в 2020 г.
Новость об изменении структуры ме-диаподразделений компании и придания платформе Disney+ ключевого стратегического значения фондовый рынок встретил небольшим скачком стоимости акций the Walt Disney Company: 13 октября 2020 г., на следующий день после официального объявления о нововведениях и подробного изложения их сути, стоимость одной ценной бумаги составила 128,96 долл., что примерно на 5-8 долл. выше, чем в дни первых двух недель месяца14. Однако поддержанное акционерами и экспертами стратегическое решение не смогло уберечь the Walt Disney Company от тактических потерь: окончание фискального 2020 г. ознаменовалось убытками (см. табл. 2).
Между тем руководство компании воздержалось от исключительно пессимистичной оценки результатов 2020 г. Генеральный директор the Walt Disney Company P. Чапек, представляя годовой отчет о работе компании, признал эффективность мер, принятых в период кризиса, вызванного COVID-19,
а также заявил о формировании новой долгосрочной бизнес-стратегии, ключевая роль в которой отведена развитию стриминго-вой платформы Disney+ i6. Далее Чапек пояснил, что считает наиболее «ярким пятном» развитие концепции direct-to-consumer (доставки контента напрямую потребителю посредством собственной платформы), что по своей сути стало новой бизнес-моделью the Walt Disney Company. Главной победой топ-менеджер назвал рост числа пользователей сервиса Disney+: к концу 2020 г. стриминговая платформа достигла отметки в 73 млн платных подписчиков, что «намного превзошло ожидания» уже в первый год работы направления". Также в 2020 г. компании удалось сохранить свое место в числе крупнейших медиакомпа-ний мира: the Walt Disney Company заняла второе место и уступила лишь компании Alphabet, которой принадлежит Google и все сопутствующие сервисы. Этот фактор также способствовал тому, что аналитики Уолл-стрит и финансового сообщества спокойно восприняли убытки компании: эксперты ожидали, что медиагигант сообщит о выручке в размере 14,2 млрд долл. (показатель в итоге оказался несколько выше). Однако компания превзошла ожидания и сообщила о снижении убытка на 71% и росте выручки на 3,6%, а медийное направление увеличило операционный доход за год и квартал на 21% и 5% соответственно^.
Правильность выбранного вектора развития показали результаты как раз сегмента бизнеса, ориентированного на доставку
медиапродукта напрямую потребителю, т.е. того направления, которое должно стать основой обновленной бизнес-модели компании. Выручка отданного направления за четвертый финансовый квартал увеличилась на 41% - до 4,9 млрд долл., а операционный убыток сегмента снизился с 751 млн долл. до 580 млн. В частности, платформа Disney+ в указанный период принесла the Walt Disney Company 73,7 млн долл.19 В целом финансовые результаты кризисного 2020 г. и влияния на них и будущие перспективы компании Р. Чапек, прокомментировал, отметив успешный вектор стратегического развития - новая платформа и бизнес-модель компании позволяют как выдерживать конкуренцию в непростых условиях, так и развиваться в новом цифровом ключе20. Настроения на фондовом рынке также были весьма оптимистичными. После объявления о реструктуризации стоимость акций the Walt Disney Company показывала планомерное движение вверх.
10 декабря 2020 г. было объявлено о том, что потоковый сервис Disney+ достиг 86,8 млн подписчиков и заявил об ожидании 230-260 млн платных подписчиков к 2024 г. 21 11 декабря 2020 г. акции компании за сутки «взлетели» со 154,69 долл. за одну ценную бумагу до 175,72 долл.22 Такой рост стоимости ценных бумаг компании указывает на доверие, которое демонстрируют игроки фондового рынка к трансформировавшейся бизнес-модели и новой платформе как ее части. В последний день торгов 2020 г., 31 декабря, стоимость акций достигла 181,81 долл. за одну ценную бумагу. И это не только лучший показатель 2020 г., превышающий стоимость акции в первый день торгов 2020 г., но и наивысшая цена за акцию за предыдущие пять лет23.
В дальнейшем стоимость акций компании планомерно росла, и 12 марта 2021 г., после объявленного 10 марта 2021 г. достижения стриминговым сервисом Disney+ 100 млн платных подписчиков, установилась на отметке 197,16 долл. за ценную бумагу24.
Заключение
Как было отмечено в рамках панельной дискуссии на конференции International Media ManagementAcademicAssociation (IMMAAp5 (Международной академической организации медиаменеджмента), главной задачей медиаменеджеров было вовремя осознать неотвратимость и необходимость перестройки бизнес-моделей медиакомпаний с учетом резкого роста темпов ускорения процессов глобализации и цифровизации во всем мире, изменения форматов медиа-потребления аудитории в сторону увеличения объемов видеоконтента и роста продолжительности сеансов его смотрения, а также поиска новых гибридных моделей получения дохода. Участники дискуссии пришли к выводу, что компания the Walt Disney Company, возможно, единственная из традиционных медиагигантов смогла продемонстрировать успешный путь выхода из сложившейся ситуации.
Опыт развития платформы Disney+ показал, что для компании, производящей и транслирующей аудиовизуальный контент, наиболее успешным путем выхода из кризиса является тот, который позволяет предприятию наилучшим образом встроиться в глобальные тенденции медиарынка. Речь идет о развитии цифровизации, платформ и форматов прямого взаимодействия с потребителем, а также об ускорении производственных процессов для непрерывной генерации нового контента.
65
Примечания
1 Faughnder R. (2021) Streaming Milestone: Global Subscriptions Passed 1 Billion Last Years. Los Angeles Times, 18 March. Режим доступа: https://www.latimes.com/entertainment-arts/business/story/2021-03-18/streaming-milestone-global-subscriptions-passed-1-billion-last-year-mpa-theme-report (дата обращения: 20.06.2022).
2 The Gauge Shows Streaming is Taking a Seat at the Table (2021). Nielsen, June. Режим доступа: https://www.nielsen.com/us/en/insights/article/2021/the-gauge-shows-streaming-takes-a-seat-at-the-table/ (дата обращения: 20.06.2022).
3 По данным Deloitte. Режим доступа: https://www2.deloitte.com/xe/en/insights/ industry/technology/technology-media-and-telecom-predictions/2022/streaming-video-churn-svod.html (дата обращения: 20.06.2022).
4 Крупнейшие медиакомпании в мире // Коммерсантъ. 2021. Февр., 7. Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/1867663 (дата обращения: 03.06.2022).
5 Google Takes Top Position in Global Media Owner Rankings (2013). ZenithOptimedia, 28 May. Режим доступа: https://www.zenithmedia.com/wp-content/uploads/2013/07/ Top-30-Global-Media-0wners-2013-28_5.pdf (дата обращения: 20.06.2022).
6The 30 Biggest Media Companies in the World (2021) Business Insider, 26 July. Режим доступа: https://www.businessinsider.in/tech/the-30-biggest-media-companies-in-the-world/slidelist/52525061.cms#slideid=52525095 (дата обращения: 03.06.2022).
7 Принадлежит компании Meta Platforms, которая признана в Российской Федерации экстремистской и запрещена.
8 Disney+: What to Know about Price, Release Date, Shows and More (2019). ABC7news, 12 November. Режим доступа: https://abc7news.com/disney+-what-to-know-price-release-date-shows/5244792/ (дата обращения: 03.06.2022).
9 Mansoor I. (2020) Disney Plus Revenue and Usage Statistics. Business of Apps, 11 August. Режим доступа: https://www.businessofapps.com/data/disney-plus-statistics/#:-:text=By%20 the%20end%20of%202019,50%20million%20by%20April%202020 (дата обращения: 20.06.2022).
10 Официальный сайт the Walt Disney Company. Режим доступа: https://thewaltdisneycompany. com/the-walt-disney-company-announces-strategic-reorganization-of-its-media-and-entertainment-businesses-2/ (дата обращения: 20.06.2022).
11 Whitten S. (2020) Disney says its 'Primary Focus' for Entertainment is Streaming -Announces a Major Reorg. CNBC, 12 October. Режим доступа: https://www.cnbc. com/2020/10/12/disney-reorganizes-to-focus-on-streaming-direct-to-consumer. html (дата обращения: 03.06.2022)
12 Там же.
13 Roberts D. (2020) Disney's Streaming Re-Org is Not Just about Disney+. Yahoo!Finance, 14 Oktober. Режим доступа: https://finance.yahoo.com/news/disneys-streaming-reorg-is-not-just-about-disney-193408675.html?guccounter=1&guce_referrer=aHR0 cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAAC1rXF7fAmR-PMlbGnG-K6XhJT7HLJiBKdwGW42hM29_l70gfmh3nDkTq36I8rCY885teQVRBk2dek4KBoSv164Q bXKG1-FwkoBLIgJ5BLg1K4yhxGn5MvMPY5QkGu24TTyevKzDhtPwJcPH7DAa9G1hbfT LQ6lzIuO6URqv3upe (дата обращения: 20.06.2022).
14 Согласно данным портала «РБК: Инвестиции». Режим доступа: https://quote.rbc. ru/ticker/177472 (дата обращения: 20.06.2022).
15 The Walt Disney Company Reports Fourth Quarter and Full Year Earnings for Fiscal (2020). Режим доступа: https://thewaltdisneycompany.com/app/uploads/2020/11/ q4-fy20-earnings.pdf (дата обращения: 03.06.2022).
16 Там же.
17 Там же.
18 The Walt Disney Company Financial Analysis Q4 2020 (2020) NavFHe.com, 14 November. Режим доступа: https://www.navfile.com/center/the-walt-disney-company-financial-analysis-q4-2020#:~:text=The%20Walt%20Disney%20Company%204th%20Quarter%20 2020%20Earnings%20Summary&text=Revenues%20for%20the%20firm%20came,year%20 (from%20continuing%20operations) (дата обращения: 20.06.2022).
19 The Walt Disney Company Reports Fourth Quarter and Full Year Earnings for Fiscal.
20 The Walt Disney Company Reports First Quarter Earnings for Fiscal 2021 (2021) Yahoo!Finance, 14 November. Режим доступа: https://finance.yahoo.com/news/ walt-disney-company-reports-first-210500352.html (дата обращения: 03.06.2022).
21 Spangler T. (2020) Disney Plus to Increase Prices in Early 2021, Eyes Up to 260M Subscribers by End of 2025 Variety. Режим доступа: https://variety.com/2020/digital/news/disney-plus-hits-86-8-million-subscribers-1234850846/ (дата обращения: 20.06.2022).
22 Согласно данным портала «РБК: Инвестиции».
23 Там же.
24 Там же.
25 Пленарное заседание IMMAA от 28 ноября 2020 г. Официальный канал конференции на YouTube.com. Режим доступа: https://youtu.be/BwIuS5nORHc (дата обращения: 03.06.2022).
Библиография
Айрис А., Бюген Ж. Управление медиакомпанией. Бизнес-модели, технологии, стратегии и методы. М.: ИД «Университетская книга», 2010.
Вартанова Е.Л. (а) К вопросу о последствиях цифровой трансформации медиа-среды // Меди@льманах. 2022. № 2 (109). С. 8-14. DOI: 10.30547/mediaalmanah.2.2022.814
Вартанова Е.Л. (б) Меняющаяся архитектура медиа и цифровые платформы // Ме-ди@льманах. 2022. № 1 (108). С. 8-13. DOI: 10.30547/mediaalmanah.1.2022.813
Вартанова ЕЛ. О необходимости модернизации концепций журналистики и СМИ // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2012. № 1. С. 7-26.
Вартанова ЕЛ., Дунас Д.В., Гладкова А.А. Медиа и конфликты: исследование взаимовлияния в актуальном академическом дискурсе // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2021. № 4. С. 3-32.
Вырковский А.В. Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход. М.: МедиаМир, 2016.
ВырковскийА.В., МакеенкоМ.И. Возможности влияния неинституционализирован-ных производителей развлекательного и познавательного контента на аудиторию // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2021. № 5. С. 74-99.
Круглова Л.А. Медиапотребление видеоконтента цифровым поколением // Ме-диаскоп. 2019. Вып. 2. Режим доступа: http://www.mediascope.ru/2542 (дата обращения: 20.08.2022).
Кулагин В., Сухаревски А., МеффертЮ. Digital@Scale: Настольная книга по цифрови-зации бизнеса. М.: Интеллектуальная литература, 2020.
67
Макеенко М.И., ВырковскийА.В. Онлайн-производители развлекательного контента как участники социально-политических процессов // Меди@льманах. 2021. № 6. С. 24-31. DOI: 10.30547/mediaalmanah.6.2021.2431
Медиапотребление «цифровой молодежи» в России: моногр. / под ред. Д.В. Дуна-са. М.: Фак. журн. МГУ; Изд-во Моск. ун-та, 2021.
МоазедА.,Джонсон Н. Платформа: практическое применение революционной бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2021.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011.
Срничек Н. Капитализм платформ / пер. с англ.; под науч. ред. М. Добряковой. М.: ИД ГУ ВШЭ, 2020.
Теория медиа: отечественный дискурс / под ред. Е.Л. Вартановой. М.: Фак. журн. МГУ; Изд-во Моск. ун-та, 2019.
ХезмондалшД. Культурные индустрии. М.: ИД ГУ ВШЭ, 2018.
Шацкая А.Д. Контент российских телеканалов в Интернете: технологии размещения и монетизации // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2019. № 6. С. 129-154.
Щепилова Г.Г., Круглова Л.А. Видеоконтент в Интернете: особенности аудиторного потребления // Вопросы теории и практики журналистики. 2019. № 2. С. 342-354.
Эль-БакриТ.В. Развитие бизнес-моделей российских видеосервисов на современном этапе // Медиаскоп. 2021. Вып. 4. Режим доступа: http://www.mediascope.ru/2750 (дата обращения: 20.08.2022).
AfiLipoaie A., lordache C., Raats T. (2021) The 'Netflix Original' and What It Means for the Production of European Television Content. Critical Studies in Television: The International Journal of Television Studies 16 (3). 304-325. Режим доступа: https://doi.org/10.1177/17496020211023318 (дата обращения: 20.08.2022).
Albarran A. (2017) The Media Economy. London: Routledge.
Combes C., Glevarec H. (2020) La différenciation des œuvres et des goûts dans La pratique des séries télévisées. Revue européenne des sciences sociales 58 (2): 119-157. Режим доступа: https://doi.org/10.4000/ress.6832 (дата обращения: 20.08.2022).
Deuze M., Prenger M. (eds.) (2019) Making Media: Production, Practices, and Professions. Netherlands: Amsterdam University Press.
Healy G. (2022) The Production of Global Web Series in a Networked Age. London: Routledge.
Jamil S., Panagiotou N., Fragkonikolopolous C., Gladkova A. (2022) Media Sustainability in the Pandemic Conflicting World: Reflections from Diverse Perspectives. World of Media. Journal of Russian Media and Journalism Studies 2: 5-12.
Janardan M.S. (2017) Concept Drift in Streaming Data Classification: Algorithms, Platforms and Issues. Procedia Computer Science 122: 804-811.
Keltie E. (2017) The Culture Industry and Participatory Audiences. London: Palgrave Macmillan. Режим доступа: https://doi.org/10.1007/978-3-319-49028-1 (дата обращения: 20.08.2022).
Kung L., Picard R., Towse R. (eds.) (2008) The Internet and the Mass Media. London: Sage.
Noam E. (2019) Media and Digital Management. NY: Palgrave Macmillan.
Noh S. (2020) Dual Portfolio Management Strategies of Online Subscription Video on demand (SVOD) Companies: a Genre Perspective. Journal of Media Business Studies 18 (2): 132-153. DOI: 10.1080/16522354.2020.1797270
Ortega R.V. (2022) 'We Pay to Buy Ourselves': Netflix, Spectators & Streaming. Journal of Communication Inquiry, January: 1-19. Режим доступа: https://doi.org/10.1177/01968599211072446 (дата обращения: 20.08.2022).
Pilipets E. (2019) From Netflix Streaming to Netflix and Chill: The (Dis)Connected Body of Serial Binge-Viewer. Social Media + Society, October-December: 1-13. Режим доступа: https://doi.org/10.1177/2056305119883426 (дата обращения: 20.08.2022).
Rani P., Naik M.G. (2022) Credibility, Resilience and Sustainability and the COVID-19 Pandemic: a Study of Kannada Print Media. World of Media. Journal of Russian Media and Journalism Studies 2: 64-77.
Seaver N. (2019) Captivating Algorithms: Recommender Systems as Traps. Journal of Material Culture 24 (4): 421-436.
Vartanova E. (2013) Constructing Russian Media System in the Context of Globalization. World of Media. Journal of Russian Media and Journalism Studies 1: 9-36.
Vartanova E., Vyrkovsky A., Vyugina D. (2021) Online Strategies of the Largest Broadcasters in the Times of Uncertainty. The Case of Russia. International Journal on Media Management 23: 3-4, 289-313. DOI: 10.1080/14241277.2021.2002868
Wayne M.L. (2022) Netflix Audience Data, Streaming Industry Discourse, and the Emerging Realities of 'Popular' Television. Media, Culture & Society 44 (2): 193-209. Режим доступа: https://doi.org/10.1177/01634437211022723 (дата обращения: 20.08.2022).
Wayne M.L., Sandoval A.C. (2021) Netflix Original Series, Global Audiences and Discourses of Streaming Success. Critical Studies in Television: The International Journal of Television Studies, August: 1-20. DOI: 10.1177/17496020211037259
Дата поступления в редакцию: 05. 07.2022 Дата публикации: 23.08.2022
