CC BY
30облены исключительно на работу с продуктами и услугами.
В цели настоящей работы не входит полный анализ, разбор и сравнение всех существующих методов стратегического планирования. Для сравнения были рассмотрены некоторые из них, которые, по мнению авторов, имеют наибольшее распространение в бизнес-среде.
Более-менее объективное сравнение методов стратегического планирования представляется непростой задачей. Дисциплина стратегии относится к общественным и гуманитарным наукам. Это означает, что для сравнения методов стратегического планирования требуется создание или выбор единого формализованного пространства. В противном случае все сравнение сведется к перечислению несопоставимых друг с другом плюсов и минусов методов, носящих, как правило, субъективный характер, обусловленный личным опытом.
В качестве такого единого формализованного пространства сравнения методов стратегического планирования авторами была выбрана многоэкранная схема талантливого мышления, предложенная Г.С. Альтшуллером [2]. Данная схема изображена на рис. 1.
Прошлое Настоящее Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 5
«Мир, в котором мы живем, устроен сложно. И если мы хотим его познавать и преобразовывать, наше мышление должно правильно отражать этот мир. Сложному, динамичному, диалектически развивающемуся миру должна соответствовать в нашем сознании его полная модель - сложная, динамичная, диалектически развивающаяся.» [2].
«Полная схема» мышления охватывает все системные уровни, переходы между уровнями и по временной оси. Поэтому данную схему не без основания можно принять в качестве наиболее полной и эталонной модели для сравнения существующих и разработанного методов стратегического планирования.
ОЛР-анализ (анализ-разрывов)
Один из самых известных методов, который широко применяется в компаниях различных бизнес-отраслей [3]: банки [4], 1Т, реальный сектор, логистика и др. Родившись в США в стенах Стенфорда, метод стал популярен по всему миру, в первую очередь, ввиду своей относительной простоты: нужно понять, что желает компания, определить, что имеет компания, и сосредоточиться на исследовании «разрыва» между двумя вышеназванными состояниями (рис. 2).
Реальность
План
Рис. 6
Упрощенно анализ разрывов может быть сведен к следующему:
1. Постановка цели анализа.
2. Изучение реальной ситуации.
3. Анализ запланированных в самом начале целей.
4. Выявление отклонений (разрывов) между планом и фактом.
5. Составление плана реагирования.
Важным моментом при проведении GAP-анализа является оценка адекватности желаемого результат, а также глубокое погружение в нюансы бизнес-процессов и текущих рыночных условий. Однако и это не гарантирует точное попадание в «план» на будущее.
На «полной схеме» мышления данный метод обеспечивает весьма скромную часть (закрашена цветом) (рис. 3). План - это прошлое системы, факт - это настоящее, какого-то целенаправленного анализа надсистем и подсистем нет. Более того, нет описанной методики, с помощью которой можно было бы сформулировать план перехода от Системы «как есть» (в настоящем времени) к Системе «как надо» (в будущем времени).
Прошлое
Настоящее
Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 7
Это приводит к следующим недостаткам:
• Чаще всего выявляются лишь явные факторы, которые ограничивают развитие и опускаются неочевидные, которые, на самом деле, могут иметь большее значение;
• ОАР-анализ позволяет скорректировать только ситуацию, связанную с появившимися отклонениями;
• Невозможно совершить качественный скачок в развитии системы;
• Непонятно как работать с условиями наличия большого количества взаимовлияющих разрывов;
• Нет инструментов, позволяющих разрабатывать конкретные шаги, разработка мероприятий, по большей части, сводится к мозговому штурму.
Очевидно, что относительная простота анализа разрывов с одной стороны способствует росту популярности данного подхода, однако с другой стороны приводит к целому ряду недостатков, которые, на взгляд авторов, во многом снижают эффективность подхода.
SWOT-анализ
Еще один классический инструмент для формирования стратегических планов, ведущий свою историю с 60-ых годов прошлого века [5]. Одной из разновидностью SWOT-анализа является OTSW-анализ, разработанный и внедряемый в практику В.Квинтом и его последователями [6].
Суть данного анализа или метода сводится к следующему: «Метод SWOT объединяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также оценивает текущий и будущий потенциал предприятия. Он представляет собой матрицу, состоящую из четырех частей, каждая из которых обозначает необходимую область для изучения» [7].
Полученная SWOT-матрица (рис. 4) используется для формирования задач или возможных стратегических направлений:
• какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы реализовать возможности (развитие)
• за счет каких возможностей преодолеть имеющиеся слабости (внутренние преобразования)
• какие сильные стороны необходимо использовать для устранения угроз (потенциальные преимущества
• от каких слабых сторон необходимо избавиться, чтобы предотвратить угрозы (ограничители развития).
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы
Рис. 8
На «полной схеме» мышления SWOT-анализ перекрывает чуть большую часть, чем ОЛР-анализ (рис. 5). Происходит это за счет того, что при анализе сильных и слабых сторон так или иначе ведется анализ подсистем, а при анализе возможностей и угроз - надсистем. При этом охватывается только настоящее время, методики, описывающей переход от системы «как есть» к системе «как надо» нет, однако это является краеугольным камнем в вопросах стратегического планирования.
Прошлое Настоящее Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 9
Несмотря на большое количество плюсов, таких как универсальность, формирование «нового» взгляда на бизнес, отсутствие потребности в специальных знаниях, на наш взгляд, метод не может в полной мере отвечать потребностям стратегирования из-за ряда существенных недостатков. К таким недостаткам можно отнести:
• Отсутствует временная динамика, что хорошо видно при наложении метода на «полную схему» мышления;
• Рекомендательный характер получаемых выводов;
• Крайне сильное влияние субъективности аналитика;
• Поставленные в ходе анализа задачи решаются методами мозгового штурма;
• Не конкретные, не привязанные к определенному объекту свойства или недостатки;
• Нет критериев для оперативной оценки качества предлагаемых решений.
PEST-анализ
PEST-анализ - это инструмент для определения стратегии компании в долгосрочном периоде [8]. Метод существует, как в классической форме, когда во внимание принимаются 4 фактора макросреды: Politics (политика) - политическое окружение компании, Economics (экономика) - экономическое окружение компании, Socio - Culture (социум - культура) - социально-культурное окружение, Technology (технологии) - технологическое окружение компании, так и в других вариациях, когда к анализу добавляют дополнительные сферы деятельности человека (окружающая среда, правовая среда и др.)
Методика PEST во многом аналогична SWOT-анализу и заключается в:
• Составлении матрицы, с заполнением соответствующих ячеек;
• Выработке стратегии компании, которая, на взгляд составителя, будет максимально отвечать потребностям компании.
Работа с PEST-анализом может быть сведена к следующим шагам:
1. Выявить тематические факторы.
2. Описать выявленные факторы в перспективе 3-5 лет.
3. Отобрать только те факторы, которые могут повлиять на бизнес.
4. Разработать мероприятия, которые позволят снизить негативное влияние выделенных факторов.
Ниже на рисунке 6 закрашенные области «полной схемы» мышления показывают возможности PEST-анализа. По сравнению со SWOT-анализом видны потери в глубине анализа. Основной акцент в этом виде анализа сделан на факторах, влияющих на объект стратегиро-вания, т. е. в терминах ТРИЗ - анализ надсистем.
Прошлое
Настоящее
Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 10
Это приводит к следующими недостатками PEST-анализа:
• Рекомендательный характер полученных выводов;
• Влияние субъективности аналитика;
• Разработка мероприятий по снижению степени влияния факторов осуществляется мозговым штурмом.
Ситуационный анализ МсКтсеу
На рисунке 7 представлена схема ситуационного анализа. Авторами данного анализа предлагается «учитывать различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия» [9]. Также подразумевается, что со временем уровень неопределенности может изменяться - повышаться или понижаться.
Рис. 11
Данный анализ является наиболее близким по охвату «полной схемы» мышления к разработанному авторами методу стратегического планирования (рис. 8)
Прошлое
Настоящее
Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 12
Однако, как видно из рисунка 8 переход от настоящего состояния системы, подсистем и надсистем к будущему образу методически не охвачен. Данный переход осуществляется за счет мозгового штурма и опыта разработчика стратегии, чего может быть недостаточно для разработки качественных преобразований в объекте стратегирования.
Резюмируя вышеизложенное, авторы приходят к выводам, что большинство недостатков рассмотренных методов, применяемых для стратегического планирования, могут быть сведены к следующим:
1. Неконкретность алгоритмов и методик проведения аналитических процедур.
2. Ключевая роль опытности разработчика стратегии.
3. Разработка конкретных шагов по результатам анализа не подкреплена инструментами.
4. Методы не учитывают качественные изменения систем.
На устранение этих недостатков и повышение эффективности стратегирования направлен разработанный авторами метод разработки стратегий развития на основе ТРИЗ.
Метод стратегического планирования на основе прямого и обратного применения Модели ТРИЗ.
В основу предлагаемого авторами метода разработки стратегии положена модель ТРИЗ, представленная на рисунке 9.
Рис. 13
Модель ТРИЗ - это схематическое обозначение постепенного перехода от задачи к ТРИЗ-модели задачи, затем к ТРИЗ-модели решения и далее к самому решению; от системы к ТРИЗ-модели системы, затем к ТРИЗ-модели новой системы и далее к реальному изменению системы [10]. Все обозначенные переходы инструментальны, за каждым из них лежат
формализованные процедуры, позволяющие разработать единый алгоритм стратегического планирования.
Шаг 1. Выберите объект и горизонт планирования.
Как видно на рисунке 9 начинается все с выбора объекта анализа - системы «как есть» или Задачи. Это важный шаг, т.к. от него зависят все последующие шаги. Например, стратегию развития можно подготовить для отрасли, предприятия, подразделения предприятия или отдельного направления на предприятии. На этом шаге нужно четко определить границы объекта стратегирования.
Система в прошлом
Система «как есть»
В качестве конкретного примера объекта из профессиональной деятельности авторов можно привести направление ТРИЗ в алюминиевом дивизионе и дивизионе даунстрим. Данные направления имеют четкие границы и структуру.
Также важно определить горизонт планирования, т.к. от этого непосредственно будет зависеть последующий план. Алгоритм работает в том числе с изменениями в надсистемах, поэтому чем больше горизонт планирования, тем радикальнее, может быть, влияние изменений в надсистемах и тем значительнее нужны преобразования в выбранном объекте.
Шаг 2. Опишите систему «как есть», какие ключевые проблемы сейчас в ней есть. Сформулируйте противоречия требований из ключевых проблемных ситуаций.
На этом шаге необходимо описать состав выбранной системы в текущем ее состоянии. Это то, что происходит в настоящем. Идеальных систем не существует, уже сейчас есть ключевые проблемы в системе, которые мешают или сдерживают ее развитие. Если это так, то за ними с большой вероятностью могут стоять противоречия, которые также необходимо детектировать и сформулировать по методике ТРИЗ.
Система в прошлом
Система «как есть»
Возвращаясь к реальному примеру из Шага 1 одна из ключевых проблем направления ТРИЗ в алюминиевом дивизионе и дивизионе даунстрим является недостаточная вовлеченность сотрудников предприятий в ТРИЗ-проекты. На данном шаге эта проблема была сформулирована именно так. Но на последующих шагах была уточнена и сформулировано противоречие.
Источниками информации о ключевых проблемах могут быть различные документы (протоколы, нормативная и учредительная документация), связанные с объектом, участники процессов, происходящих в выбранном объекте.
Здесь важно отметить, что не все проблемы в основе своей имеют противоречия, но как правило, ключевые проблемы, сдерживающие развитие системы, в своей основе имеют противоречия, разрешение которых может стать драйвером роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Шаг 3. Определите целевые метрики объекта в соответствии с выбранным горизонтом планирования и уточните формулировки требований в выявленных противоречиях требований.
Если на предыдущем шаге формулировки ключевых проблем могут иметь свободный вид, то на этом шаге необходимо перейти от свободной формы формулирования проблем к противоречиям требований по форме: Если (что-то предпринять), то достигается Требование 1, но при этом не достигается Требование 2. Данный переход не всегда тривиален и доступен при первой
итерации. Может потребоваться более глубокая проработка проблемной ситуации с помощью аналитических инструментов ТРИЗ, например, причинно-следственного анализа.
СЕ 1© (з)Целевые метрики
Система в Система Система
прошлом «как есть» «как надо»
На примере авторов из проблемы «недостаточная вовлеченность сотрудников предприятий в ТРИЗ-проекты» было сформулировано следующее противоречие требований: «Если сотрудник предприятия активно участвует в ТРИЗ-проекте, то ТРИЗ быстро внедряется в процессы компании, но при этом сотрудник не успевает выполнять свои операционные обязанности. Если сотрудник предприятия не участвует в ТРИЗ-проекте, то он выполняет свои операционные обязанности в полном объеме, но при этом ТРИЗ внедряется в процессы компании крайне медленно или вообще не внедряется.».
На данном примере видно, что формулировка «недостаточная вовлеченность сотрудников предприятий в ТРИЗ-проекты» имеет намного меньший объем информации, нежели представленная формулировка противоречия требований, что свидетельствует о некоторой проделанной аналитической работе.
Если горизонт планирования 1-2 года, то последующие шаги можно не выполнять, а сосредоточиться на устранении противоречий с помощью приемов разрешения противоречий. Полученные решения и мероприятия по их реализации лягут в основу будущего краткосрочного плана.
Шаг 4. Используя инструменты ТРИЗ работы с противоречиями (противоречие свойств, принципы, ИКР) сформулируйте линии развития системы «как есть».
На этом шаге начинается углубленная проработка проблематики. Переход от противоречий требований к противоречию свойств требует более глубокого понимания процессов, происходящих внутри системы «как есть». Сформулированные противоречия свойств дают возможность перейти к ИКР. По существу, при сформулированном противоречии свойств переход к ИКР является механической операцией использования уже известных моделей ИКР, ресурсного ИКР. А, например, используя программный комплекс Сошртпо-ТКК формулирование ИКР происходит по одному клику мыши.
Целевые метрики
Система в Система пт Система «как надо» 1 _
прошлом «как есть»
0
Линии
Система в ц Система
прошлом ш «как есть»
Целевые метрики
ИКР
В примере авторов на шаге 3 было сформулировано противоречие требований: «Если сотрудник предприятия активно участвует в ТРИЗ-проекте, то ТРИЗ быстро внедряется в процессы компании, но при этом сотрудник не успевает выполнять свои операционные обязанности. Если сотрудник предприятия не участвует в ТРИЗ-проекте, то он выполняет свои операционные обязанности в полном объеме, но при этом ТРИЗ внедряется в процессы компании крайне медленно или вообще не внедряется.».
В качестве элемента системы был выбран сотрудник подразделения, в котором внедряется ТРИЗ, а его параметром - трудочасы. В таком случае противоречие свойств можно сформулировать следующим образом: «Сотрудник подразделения должен потратить тру-дочасы на выполнение ТРИЗ-проекта, чтобы ТРИЗ быстро внедрялась в процессы компании и должен потратить трудочасы на выполнение своих операционных обязанностей, чтобы выполнить их в полном объеме.».
Также в зависимости от выбранного противоречия требований ИКР и ресурсный ИКР будут иметь следующие формулировки:
ИКР1: Сотрудник подразделения со свойством Трудочасы потрачены на выполнение ТРИЗ-проекта САМ(А) позволяет Поддерживать операционную деятельность.
Ресурсный ИКР1: Х-ресурс (из ресурсов системы) на месте элемента Сотрудник подразделения, сохраняя его характеристику Трудочасы потрачены на выполнение ТРИЗ-проекта, должен САМ в течение оперативного времени в пределах оперативной зоны обеспечивать возможность выполнять требование Поддерживать операционную деятельность.
ИКР2: Сотрудник подразделения со свойством Трудочасы потрачены на выполнение своих операционных обязанностей САМ(А) позволяет ТРИЗ быстро внедряться в процессы компании.
Ресурсный ИКР2: X-ресурс (из ресурсов системы) на месте элемента Сотрудник подразделения, сохраняя его характеристику Трудочасы потрачены на выполнение своих операционных обязанностей, должен САМ в течение оперативного времени в пределах оперативной зоны обеспечивать возможность выполнять требование ТРИЗ быстро внедряется в процессы компании.
Шаг 5. Сформулируйте идеальный образ системы «как надо»
На основании полученных формулировок на шаге 4 и определенных целевых метрик на шаге 3 на данном шаге формулируется идеальный образ системы «как надо».
Линии
Система в Система
прошлом г «как есть»
Целевые метрики
ИКР
Система в Система
прошлом г «как есть»
Линии
Целевые метрики
Идеальный образ системы «как надо»
В продолжение нашего сквозного примера приведем несколько формулировок идеального образа системы «как надо»:
• Работа по ТРИЗ-проектам является неотъемлемой частью выполнения производственных функций;
• Развитие умений и навыков сотрудника по ТРИЗ производится в минимально необходимом для участия в ТРИЗ-проекте объеме;
• ТРИЗ-проекты являются эффективным способом улучшить материальное положение, построить карьеру, получить признание коллег и близких.
Данный перечень не является исчерпывающим и приведен с целью демонстрации шага.
Шаг 6. Сформулируйте идеальные образы подсистем и надсистем «как надо»
Данный шаг является аналогичным шагу 5, только формулируются образы подсистем и надсистем «как надо».
Здесь авторы ограничатся лишь общими комментариями и определениями, в силу конфиденциальности информации. Говоря о системе развития ТРИЗ, ее надсистемой будет предприятие, компания в целом, либо конкретные подразделения, в которых происходит внедрение. В свою очередь подсистемами могут быть подразделения, непосредственно участвующие во внедрении и развитии ТРИЗ на предприятии.
Шаг 7. Сформулируйте ЧТО нужно изменить в подсистемах, системе и над-системах «как есть», чтобы приблизиться к полученным на шаге 6 образам Данный шаг подразумевает сравнение двух состояний систем, подсистем и надсистема: «как есть» и «как надо».
Например, система «как есть» - Работа по ТРИЗ-проектам является сверхнагрузкой для предприятия в целом и для сотрудников в частности. Система «как надо» - Работа по ТРИЗ-проектам является неотъемлемой частью выполнения производственных функций. Сравнивания эти две формулировки и используя результаты шага 4 формулируется что именно нужно изменить в системе, подсистемах и надсистемах. Этот шаг является связующим звеном между текущим состоянием систем и тем образом, который был сформирован на предыдущих шагах. Здесь следует отметить, что именно работа на предыдущих шагах с выявлением существующих в системе ключевых противоречий и их разрешение позволяет совершать качественные преобразования систем, надсистем и подсистем.
Шаг 8. Сформулируйте КАК изменить то, что было определено на шаге 7. Совокупность и последовательность полученных пунктов и будет стратегическим планом.
Определив на предыдущем шаге, что именно нужно менять, на данном шаге формулируются мероприятия, которые будут способствовать этим изменениям. Совокупность этих мероприятий ляжет в основу будущего стратегического плана. После определения сроков реализации обозначенных мероприятий и ответственных пользователь алгоритма получает готовую стратегическую программу, направленную на разрешение системных противоречий, мешающих качественному изменению выбранной системы.
По причинам конфиденциальности здесь не приводятся сформулированные авторами пункты полученной стратегической программы развития направления ТРИЗ.
Если воспользоваться принятым в начале статьи эталоном сравнения методов и подходов стратегирования, то схема для предлагаемого алгоритма будет выглядеть следующим образом:
Прошлое Настоящее Будущее
Надсистема Надсистема Надсистема
Система Система Система
Подсистема Подсистема Подсистема
Рис. 14
На рисунке 10 видно, что приведенный алгоритм охватывает анализ систем, подсистем и надсистем, позволяет с помощью инструментов ТРИЗ перейти от систем «как есть» к образу систем «как надо» и на основании полученных результатов сформулировать конкретные мероприятия по преобразованиям системы «как есть» в систему «как надо». Это дает возможность не ограничиваться только количественными улучшениями, но и выйти на качественно новые преобразования систем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Практический опыт авторов и проведенное авторами исследование ряда популярных методов стратегического планирования показал, что:
• они обладают рядом преимуществ, ключевым из которых является простота использования;
• они обладают рядом ключевых недостатков - неконкретность получаемых мероприятий, большая роль мозгового штурма со своими ограничениями, отсутствие инструментов по формированию качественных преобразований системы.
Для сравнения столь разных методик стратегического планирования была выбрана многоэкранная схема талантливого мышления. Это позволило визуализировать и оценить полноту охвата объектов анализа в рассмотренных методиках и инструментально переходов между объектами.
Авторами приведен подробный алгоритм стратегического планирования на основе Модели ТРИЗ с иллюстрирующими примерами его использования там, где это было возможно из соображений конфиденциальности.
Последующие работы по данной тематике могут быть связаны с верификацией данного алгоритма формирования стратегических планов в любых отраслях с последующей его доработкой и специализацией шагов с учетом специфики отрасли.
ЛИТЕРАТУРА
1. https://adizes.me/posts/missiya-strategiya-stmktura-v-kakom-poryadke-provodit-izmeneniya-v-kompanii/
2. Развитие системного мышления - Конечная цель обучения АРИЗу, Альтшуллер Г.С. 1975, Баку https://altshuller.ru/triz/triz70.asp
3. GAP-анализ: короткий путь от желаемого к действительному! | Блог 4brain
4. https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-postroeniya-tablitsy-gap-analiza-razryvov-likvidnosti/viewer
5. https://vc.ru/u/ 1215539-proj ecto/442930-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya
6. https://sciff.ru/pochemu-my-ispolzuem-otsw-analiz/
7. https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
8. https://upr.ru/article/pest-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-na-primerah/
9. http://vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/disciplina-strategii
10. ТРИЗ САММИТ, TDS. Онтология «Модель ТРИЗ» (triz-summit.ru)
