CC BY
189
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
- в рыночном капитале корпоративная культура выступает в виде факторов, его определяющих, и среды для развития интеллектуального капитала;
- с точки зрения ресурсного подхода, корпоративная культура как отдельный внутренний фактор выступает в составе интеллектуальных ресурсов организации, которые формируют конкурентные преимущества фирмы и обеспечивают ее конкурентоспособность на рынке.
Таким образом, корпоративная культура является системообразующим фактором, способствующим реализации инноваций и росту интеллектуального капитала, созданию новых компетенций и повышению конкурентоспособности организации и ее стоимости на рынке.
Библиографические ссылки
1. Блинов С. С. Факторы, определяющие выбор подхода к оценке интеллектуального капитала. Пермь : Высш. шк. экономики. 2011. 34с.
2. Быкова А. А., Молодчик М. А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности компании. СПб. : Санкт-Петерб. ун-т. 2011. С. 27-55. Сер. Менеджмент.
3. Руус Й., Пайк С., Фернстрём Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. СПб. : Высшая школа менеджмента. 2008. 436 с.
4. Седова Т. В. Интеллектуальный капитал как основа формирования организации в экономике знаний //Креативная экономика. 2012. № 2 (62). С. 4-9.
© Герасимов М. Е., 2012
УДК 338.2
Э. С. Головина Научный руководитель - Ю. В. Данильченко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГРАЖДАНСКОГО СЕГМЕНТА РКТ ОАО «КРАСМАШ»
рассматриваются вопросы использования стратегий маркетинга в управленческой деятельности промышленного предприятия.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели. Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий [2]:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную). Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы
для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. В настоящее время существует большое число методик, позволяющих осуществлять диагностику конкурентной среды и служащих инструментами выбора стратегии: SWOT-анализ, метод анализа стратегического положения организации и привлекательности рынков (модель Мак-Кинси 7S), модель М. Портера, анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж. Ж. Ламбена, методика Бостонской консалтинговой группы, матрица И. Ансоффа.
Определение стратегий управления должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки конкурентной стратегии предполагает прохождение определенных этапов.
Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, PEST-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Практическое задание рассматривалось на предприятии ОАО «КрасМаш». Государственное предприятие «Красноярский машиностроительный завод», созданное в 1932 г, в настоящее время является одним
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
из крупнейших предприятий не только в Красноярском крае, но и в России. Сегодня это один из крупнейших в России производителей ракетно-космической техники, баллистических ракет для подводных лодок и базовых модулей разгонных блоков для ракет-носителей среднего и тяжелого класса «Протон» и «Зенит».
Миссия ОАО «КрасМаш» - укрепление обороноспособности страны через опережающее кадровое и научно-инновационное обеспечение, создания нового поколения космических аппаратов и систем. Для анализа влияния внешних факторов на деятельность компании были отобраны три сферы, оказывающие наибольшее влияние на организацию: экономическая, технологическая, политико-правовая.
Проанализировав факторы, самой нестабильной компонентой является политическая. Так же, высокие показатели представляет и технологическая компонента. Поэтому, необходимо уделять особое внимание анализу деятельности налоговых органов, и отслеживанию изменений в законодательстве Российской Федерации. Это необходимо для того, чтобы какие либо изменения в политической сфере не оказывали отрицательного воздействия на деятельность предприятия, или просто для того, чтобы руководство организации сумело вовремя отреагировать на изменение самой непредсказуемой сферы.
Главным конкурентом ОАО «КрасМаш» является ОАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С. П. Королёва» - стратегическое предприятие России, головное по пилотируемым космическим системам. Проявляет активность на зарубежном рынке ракетных и космических услуг. Является лидером по внедрению наукоемких космических технологий для производства продукции некосмического профиля [1].
Проведенный SWOT-анализ показал, что для сохранения лидерства ОАО «КрасМаш» следует опираться на стратегию захвата новых рынков, предпола-
гающую создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать свою рыночную долю за счет позиций предприятия-лидера. Необходимо организовать Технопарк на базе предприятия, появится больше возможностей для сотрудничества с зарубежными компаниями. Появятся новые рабочие места, следовательно, увеличится мощность завода. Откроется больше перспектив выхода ОАО «Крас-Маш» на новый технологический уровень. Так же нужно придерживаться стратегии, которую использует завод на данном этапе развития. Стратегия конгло-меративной диверсификации, то есть здесь каждый бизнес самостоятелен и не связан с другими, компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (например, производство ракетно-космической техники и производство массового бытового холодильника марки «Бирюса»).
Также можно отметить, что данное предприятие выбрала стратегию неродственной диверсификации, дав понять тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Завод «Красмаш» диверсифицируется в неродственный бизнес (очевидны существенные различия, например при производстве ракетно-космической техники и образцов медицинской техники).
Библиографические ссылки
1. Томпсон А. А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации : учебник для вузов. М. : Инфра-М, 2000. 412 с.
2. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг : пер. с франц. СПб. : Питер, 2008. 720 с.
© Головина Э. С., 2012
УДК 658.5
С. В. Дорофеева Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнёва, Красноярск
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРЕДПРИЯТИИ РКП
Статья посвящена проблеме управления на предприятии РКП. Рассматриваются ключевые компетенции, необходимы эффективному менеджеру. В качестве примера приведен руководитель Научно-производственного объединения прикладной механики М. Ф. Решетнёв.
Одной из основных проблем современной российской экономики, является острейший дефицит грамотных, владеющих необходимыми умениями и навыками менеджеров.
Многолетний практический опыт и современные научные исследования в области менеджмента говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом характеристик, которыми он должен обладать помимо знаний.
Лучшие руководители, независимо от специфики деятельности и уровня управления всегда имеют практически единый профиль компетенций, влияющих на конкурентоспособность компании.
Компетенция - это измеримая характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определенном виде деятельности.
Существуют две группы компетенций, необходимых руководителю:
