CC BY
120УДК: 336.6
Сафронова И. В.
старший преподаватель, Институт менеджмента Московского городского педагогического университета
Сафронова О. В.
студентка 4 курса Институт менеджмента Московского городского педагогического университета
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ АВТОСЕРВИСА
В работе представлены результаты анализа кадровой политики и разработки мероприятий, направленных на совершенствование бизнес-модели аттестации персонала организации на примере предприятия автосервиса.
Ключевые слова: аттестация персонала, качество человеческого капитала, ИЯ-технологии.
Современная компания в условиях жесткой конкурентной борьбы и перманентных кризисов современной экономики должна постоянно и динамично менять свои цели и структуру, корректировать направление движения. Обладая ограниченными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами компания стремится минимизировать затраты, причем чаще всего, за счет средств на оплату труда. Мы считаем это глобальной ошибкой, приводящей к снижению качества человеческого капитала [1]. На современном этапе развития бизнес технологий руководители должны понимать, что человеческие ресурсы являются ключевыми в деле повышения экономического потенциала предприятия и во главу угла необходимо ставить квалификационные требования к работникам и их должностным обязанностям.
Для обеспечения управляемости компании, руководители должны своевременно получать достоверную информацию об уровне квалификации работников. Им нужен не разовый «срез» ситуации, а постоянный мониторинг, который обеспечивает измерение и контроль соответствия ключевых показателей (производительность труда, уровень профессиональных умений и знаний работника и т. п.) заданным критериям. Это создает возможности для более грамотного построения системы мотивации в компании и объективной оценки потенциала каждого работника, а также его личного вклада в работу всей организации. И здесь оценка персонала приобретает особый смысл [3].
Анализ кадровой политики ООО «Транссервис» выявил ряд существенных недостатков. Несмотря на высокий разряд основных рабочих, имеется существенный резерв повышения уровня их квалификации рабочих. В этой категории только 20% имеют среднее профессиональное образование, а у конкурентов — авторизированных автосервисов — доля квалифицированных рабочих составляет 100%. Средний возраст работников составляет 34,9 лет, но при этом высок уровень текучести кадров: стаж работы на предприятии у большинства сотрудников составляет менее 3 лет.
Все это свидетельствует о просчетах в управлении кадрами, активное развитие предприятия сдерживает его главный ресурс — персонал. Подбор персонала, адаптация, расстановка кадров, периодическая оценка, обучение сотрудников, формирование кадрового резерва — все эти направления работы в той или иной мере присутствуют в управлении персоналом ООО «Транссервис», но процедура аттестации требует совершенствования. Привычно применяемые в авторизированных автосервисах НК-технологии в исследуемой
компании используются недостаточно. Аттестация персонала в том виде, в котором она проводится, не способствует решению основной задачи аттестации — обеспечению более высокого уровня отдачи от человеческих ресурсов, что в целом отражается и на эффективности ее деятельности.
Выявленные недостатки обусловлены рядом объективных факторов: финансовые возможности ООО «Транссервис» ограничивают привлечение высококвалифицированных специалистов для работы с персоналом и в связи с отсутствием специализированная служба персонала, работа с кадрами осуществляется линейными руководителями.
Для устранения выявленных недостатков в целях совершенствования процесса аттестации, нами изменена ее концепция: каждый сотрудник должен рассматривается как отдельная единица для инвестирования финансового капитала, и чтобы правильно осуществить капиталовложения, руководство должно иметь четкое представление о возможностях каждого работника. Особенно важным для компании сегодня становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.
Таким образом, нами предложен комплекс мероприятий по совершенствованию аттестации персонала, позволяющих снизить текучесть кадров до 5% и повысить производительность труда рабочих на 5 %.
1. Разработана модель бизнес-процесса аттестация персонала, описывающая элементы процесса аттестации: необходимые ресурсы (документы, информацию), поставщиков ресурсов, выполняемые мероприятия, ответственного за проведение мероприятия и результаты мероприятий. Разработанная модель бизнес-процесса уточняет существующую процедуру аттестации за счет внедрения предварительной работы по разъяснению целей и процедуры аттестации, конкретизации подготовительного этапа аттестации, привлечения внешнего консультанта для разработки оценочных процедур, разработки личного плана сотрудника предприятия.
2. Обосновано внедрение новых методов проведения аттестации персонала: электронное квалификационное тестирование на знание устройства автомобиля, принципов работы узлов и агрегатов (количество правильных ответов должно быть не менее 75%) для рабочих автосервиса. При проведении аттестации специалистов и руководителей проектом предлагается применение метода «360 градусов».
3. Разработана форма и определено применение индивидуального плана развития сотрудника, необходимого для того чтобы проведение аттестации работника позволяло одновременно контролировать реализацию планов и заданий, тем самым, создавая эффективный менеджмент. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В течение всего аттестационного периода руководитель будет осуществлять текущий контроль работы сотрудника и выполнения индивидуального плана. Для этого руководитель использует специальную форму регистрации достижений, позволяющую объективно аттестовать сотрудника и подготовиться к следующей аттестации.
По нашему мнению, процедура аттестации персонала должна стать стандартной, привычной процедурой, не вызывающей стрессов у персонала и выступить эффективным инструментом развития сотрудников [2].
Для этого необходимо было описать предлагаемые мероприятия по устранению выявленных недостатков и обосновать целесообразность выбора проектных мероприятий, улучшающих процедуру аттестации персонала.
Поскольку процедура аттестации персонала в ООО «Транссервис», носит формальный характер, главный недостаток связан с целевыми установками аттестации. В исследуемой организации цель аттестации — просто способ оценки профессиональных и личностных качеств работников, цель аттестации как способа профессионального и
личностного развития персонала отсутствует.
Аттестацию предлагается рассматривать как мероприятие, способное принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарной проверки (как это наблюдается в ООО «Транссервис»).
Для работодателя необходимость аттестации состоит в создании условий для обоснования принятия решений [4]:
A. связанных с изменением компенсационного пакета, с соответствующими материальными последствиями для работников: изменение заработной платы (постоянной и переменной частей) и изменение системы стимулирования
Б. связанных с развитием автосервиса (реструктуризация, региональное развитие и др.): получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие их карьеры; корректировка планов организации;
B. связанных с оценкой текущей деятельности всего автосервиса и выявлением рабочих проблем (по результатам оценки прошлой деятельности работников, достижения ими результатов, потребности в обучении).
Для работника целью аттестации является:
A. Поощрение правильного поведения и корректировка неправильного.
Б. Удовлетворение интереса работников к сторонней оценке того, насколько хорошо они трудятся. Как правило, наибольший интерес проявляют новые сотрудники, в дальнейшем он снижается, и задача менеджера — поддерживать постоянное внимание сотрудника к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свои зарплату и статус.
B. Возможность «заявить о себе».
В итоге, суммарная цель аттестации — повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. Реализация целей в комплексе — главное условие эффективности аттестационной процедуры [5].
Предлагается в «Положении об аттестации персонала ООО «Транссервис» четко выделить ее цели. Это оценка деловых и личностных качеств, уровня профессиональной подготовки (квалификации) сотрудника и соответствия его занимаемой должности; определение необходимости прохождения программ развития и обучения, возможности включения сотрудника в кадровый резерв и дальнейшего карьерного роста сотрудника, получение обратной связи от сотрудника. Для реализации поставленных целей необходимо внести изменения в процедуру проведения аттестации.
Следует помнить, что по результатам аттестации в некоторых случаях может приниматься отрицательное решение, что регламентировано трудовым законодательством. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 г., недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в создании реального рынка труда. В соответствии с этой статьей, трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае недостаточной квалификации сотрудника, подтвержденной результатами аттестации. При этом ни одно основание для увольнения не вызывает у работодателей так много вопросов, как предусмотренное в п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации
Поэтому при разработке мероприятий необходимо учитывать, что проведение аттестации с формальной точки зрения должно быть безупречным, без процедурных нарушений [5, 6].
В связи с этим предлагается проведение процедуры аттестации в три этапа: подготовительный, основной, заключительный. В рамках первого и последнего этапов проводится кропотливая работа по документационному обеспечению — оформление приказов, графиков аттестации, аттестационного листа. На первом этапе серьезное внимание
следует уделить морально-психологической и методической подготовке работника к процедуре аттестации, а также методической подготовке членов аттестационной комиссии.
Для четкого обоснования решений по результатам аттестации, методы оценки, применяемые на основном этапе, целесообразно разделить на группы в зависимости от ситуации, в которой проводится аттестация:
1-я группа — методы оценки с уклоном на развивающий эффект — собеседование, решение бизнес-кейса, выполнение практического задания, разработка и защита проекта. В результате сотрудник, в положительном результате аттестации которого нет сомнений, не только проходит оценочную процедуру, но и в некоторой степени повышает свою квалификацию.
2-я группа — методы оценки с уклоном на эффект отсеивания — тестирование (в том числе удаленное), профессиональный экзамен, расчетное задание. В результате возникает четкое понимание уровня квалификации сотрудника и возможностей использования его потенциала на рабочем месте.
Перед проведением аттестации линейный руководитель должен будет разработать представление на каждого сотрудника. В представлении руководитель дает свою оценку деятельности сотрудника по заданным критериям, отражающим поведенческие особенности сотрудника, проявление его личных и деловых качеств. Он может дать свои рекомендации относительно дальнейшей работы сотрудника. Далее представление передается в аттестационную комиссию для анализа и в дальнейшем организации и проведения необходимого обучения для сотрудника. В таблице 1 представлены критерии по оценке сотрудника с помощью представления.
Для проведения аттестации предлагается использовать не только метод прямого ранжирования, но и рейтинговую оценку рабочих автосервиса [7].
Таблица 1 — Пример ранжирования рабочих автосервиса
Ключевые результативные показатели деятельности сотрудника Диапазон значения (от 1 до 10 баллов) Весовой коэффициент Расчет показателя взвешенной оценки
Профессионализм 9 0,2093 1,8837
Дисциплина 8 0,18605 1,4884
Качество работы 9 0,2093 1,8837
Объем выполняемой работы 9 0,2093 1,8837
Своевременное завершение работы 8 0,18605 1,4884
Итого балльная оценка результативности труда 43 1 8,6279
Специалист по кадровой работе подготавливает необходимые бланки, организует место и время проведения аттестации
Один из основных аспектов процедуры аттестации персонала является подготовка оценочных процедур. В крупных сетевых предприятиях их разрабатывает специализированная служба оценки и аттестации персонала. В ООО «Транссервис», в настоящий момент создание отдельной службы управления персоналом нецелесообразно, и к разработке оценочных процедур, для разработки профессиональных тестов предлагается привлечь внешних консультантов.
Таблица 2 — Проектируемые методы аттестации для рабочих автосервиса
Методы аттестации Характеристика
Тестирование (электронное) тестирование на знание устройства автомобиля, принципов работы узлов и агрегатов. Электронное квалификационное тестирование (количество правильных ответов не менее 75%)
Для мастера-приемщика, дополнительный тест стандарты обслуживания клиентов, знание правил и процедур компании, компетентность в вопросах законодательства (закон о защите прав потребителей, положение о деятельности).
Практическое задание замер и сравнение с нормативом выработки при выполнении какой-либо технической операции.
Для мастера-приемщика дополнительное задание проверка навыков выполнения стандартов обслуживания клиентов, навыков продажи услуг и дополнительного оборудования.
Интервью выясняются спорные вопросы, оценивается уровень мотивации и лояльности к компании
При проведении аттестации специалистов и руководителей помимо тестирования предлагается применение метода «360 градусов» — оценки сотрудника на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным компетенциям. Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег и клиентов оцениваемого. Достоинства метода в его объективности — оценка работника на всех уровнях организации практически исключает субъективность. Этот метод многофункционален. Он позволяет получить достоверную информацию о конкретных работниках и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т. п.).
Использование системного подхода и грамотно подобранных методов аттестации персонала позволяет получить ощутимые результаты: менеджеры могут узнать, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом можно подготовить программу обучения, после которой их включат в кадровый резерв. Это поможет руководству автосервиса эффективно управлять персоналом, а работникам — раскрыть потенциал [9].
Аттестация персонала — это процесс, который, как и любое организационное действие, является объектом управления. Система руководства процессами включает действия по преобразованию ресурсов в результаты деятельности; сбору данных о состоянии процесса; анализу этой информации и принятия управленческого решения ответственным лицом; непрерывное повышение показателей, характеризующих процесс, и устранение причин отклонений. Проведение аттестации обычно воспринимается в коллективе, как некоторый стресс. Поэтому нужно провести работу по разъяснению целей и процедуры аттестации: собрание трудового коллектива, беседы с работниками, совещания.
Внедрение мероприятий должно обеспечить повышение конкурентоспособности фирмы, сокращение издержек, прирост чистой прибыли [8].
Экономический эффект предложенных мероприятий будет складываться из эффекта в сфере управления и эффекта в сфере производства [10].
В сфере управления эффект будет получен за счет снижения:
• трудоемкости выполнения функций аттестации за счет избавления от излишних,
несвойственных и дублируемых функций, связей, документов в результате внедрения модели бизнес-процесса аттестации персонала;
• излишних затрат в результате выбора экономичных способов выполнения функций — внедрения электронного тестирования при аттестации.
Предложенные мероприятия позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации за счет внедрения квалификационного электронного тестирования рабочих автосервиса можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это приведет к условному высвобождению персонала и экономии по фонду оплаты труда аттестационной комиссии [11].
В сфере производства эффект образуется в результате большего охвата лиц, прошедших аттестацию, повышения объективности ее результатов и внедрения индивидуального плана развития сотрудника. Улучшится расстановка персонала, сократятся потери, связанные с недостаточным контролем за работой персонала, повысится эффективность труда персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям, повысится уровень мотивации работников, проходящих аттестацию [12].
Составим прогноз изменения экономических показателей на проектируемый период, исходя из роста производительности труда на 5,1%, сохранения численности на прежнем уровне, снижения текучести кадров, основанного на экспертных оценках и снижения себестоимости за счет экономии на условно-постоянных затратах в результате роста объемов услуг.
Все полученные результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Экономические показатели деятельности ООО «Транссервис»
Наименование показателя Единицы Величина показателя Темп роста,
измерения 2015 проект %
1. Выручка от реализации услуг Тыс. руб. 143898,4 151237,2 105,1
2. Численность, всего Чел. 99 99 100
В т.ч. рабочих Чел. 72 72 100
3. Среднегодовая выработка
1 работающего Тыс. руб. 1453,5 1527,6 105,1
1 рабочего Тыс. руб. 1998,6 2100,6 105,1
4. Фонд оплаты труда, всего Тыс. руб. 40409,4 42025,8 104
В т.ч. рабочих Тыс. руб. 21417 22380 104,5
5. Себестоимость услуг Тыс. руб. 140732,6 145187,7 103,2
6. Затраты на 1 рубль реализации услуг Руб. 0,98 0,96 98
7. Прибыль от реализации услуг Тыс. руб. 3165,76 6049,5 191
8. Рентабельность услуг % 2,24 4 -
9. Рентабельность продаж % 2,2 4,2 -
10. Выручка на 1 рубль заработной Руб. 3,56 3,6 101,1
платы
11. Выручка на 1 рубль заработной платы рабочих Руб. 6,72 6,75 100,5
12. Коэффициент текучести 0,15 0,05 -
Эффект мероприятий по совершенствованию аттестации выражается в росте производительности труда, условном высвобождении численности рабочих, дополнительном объеме выполняемых услуг, приросте прибыли.
Предложенные мероприятия положительно повлияют на показатели эффективности деятельности предприятия, так в проектируемом периоде отмечается рост рентабельности продаж на 1,76 п.п., и рентабельности услуг на 2 п.п., рост среднегодовой выработки работающих на 5,1%. Темп роста заработной платы не будет опережать темпы роста среднегодовой выработки.
В результате совершенствования аттестации коэффициент текучести составит 5%. Расчеты эффективности предлагаемых мероприятий выявили экономию времени на оценочные процедуры, рост производительности труда, в стоимостном выражении эффект составит 1 593,45 тыс. руб. Экономические показатели по проекту имеют положительную динамику.
В заключение хотелось бы отметить, что аттестация персонала определяет место сотрудника в структуре организации, оценивает уровень его квалификационных знаний и умений, дает возможность реализации способностей работника. В целом же она направлена на повышение эффективности работы персонала.
Литература
1. Виноградская Н. А. Методические аспекты управления человеческим капиталом // Годичные научные чтения филиала РГСУ в г. Клину. — 2014. — №2(12). — С. 72-79.
2. Зайцева Н. А. Роль профессионального сообщества в повышении качества подготовки кадров: от профстандартов до независимой оценки квалификаций. В сборнике «Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях: материалы II международной научно-практической конференции; в 2-х ч. Ч. 1. Под ред. Ю. С. Руденко, Л. Г. Руденко. [Электронное издание]. — М.: изд. ЧОУВО «МУ им. С. Ю. Витте». — 2016. — С. 51-59.
3. Виноградова М. В., Каурова О. В., Малолетко А. Н., Ларионова А. А., Мухоморова И. В., Поворина Е. В., Суслова И. А., Шлапак В. С., Юманова О. С. / Менеджмент в сервисе. — М.: КноРус, 2016.
4. Стоянова А. А. Система адаптации и развития персонала в компании // Управление компанией. — 2012. — №22. — С.23-29.
5. Беклемишев В.Г. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М.: Дело, 2012. — 105 с.
6. Зотикова О. Н., Абакумов А. Ф., Талалаева А. П. Совершенствование управления бизнес-процессами промышленных предприятий // Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности (Прогресс): сборник материалов международной научно-технической конференции. — 2013. — №2(1).
7. Ларионова А. А. Экспертные методы в исследованиях систем управления В сборнике: Новые тенденции в развитии менеджмента и маркетинга в социальной сфере под редакцией д.э.н., профессора Л. Б.Сульповара. — М., 2001. — С. 66-70.
8. Виноградская Н. А. Роль социально-ответственной деятельности промышленного предприятия в повышении его конкурентоспособности // Современные тенденции в науке и образовании Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". — М., 2015. — С. 128-130.
9. Вихрова Н. О. Особенности организации послевузовской профессиональной подготовки финансовых руководителей организации // Таврический научный обозреватель. 2015. — №5-1. С. 68-70.
10. Зайцева Н. А. Ушанов Ю. В Национальная система профессиональных квалификаций: организационно-методические основы создания. Монография. — М.: РУСАЙНС, 2016. — 184 с.
11. Лысков А. Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. — 2015. — №2. — С.12-19.
12. Тарутин А. И., Поворина Е. В. Использование информационных технологий в управлении перосналом // Новая наука: опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 5-1(83). — С. 225-229.
