CC BY
172
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
27
УДК 331.104 И.В. Долгополова
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА КАК СПОСОБ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Представлен анализ проблем, связанных с нехваткой персонала на предприятиях России и Пермского края. Особое внимание уделено возможностям реализации персонал-технологий в вопросе улучшения качества кадрового потенциала. Рассматриваются возможности и эффективность применения аттестации персонала на предприятиях малого бизнеса (на примере предприятий торговли и строительства), которые позволяют не только оценивать персонал, но и осуществлять развивающий эффект для повышения эффективности деятельности предприятия.
Ключевые слова: аттестация, профессиональная аттестация, аттестационная процедура, человеческие ресурсы, методы аттестации, требования к процедуре аттестации.
Ситуация на предприятиях Российской Федерации с количеством и качеством человеческих ресурсов оставляет желать лучшего. В некоторых случаях ее называют нехваткой персонала, а иногда именуют кадровым голодом. Вот лишь некоторые наиболее проблемные моменты, с которыми работодатели имеют дело на практике (по данным холдинга Анкор, результаты исследования рынка труда 2012 г.) [4]:
1. Безработица на рынке труда сохраняется на уровне 5,4% и носит структурный характер. При этом почти треть безработных в России - моложе 25 лет.
2. На рынок труда негативно влияет отрицательная демография человеческих ресурсов, компании ощущают нехватку профессиональных кадров во всех городах России. Ситуация усугубляется динамикой численности населения, которая является стабильно отрицательной. Прогноз по численности населения России (согласно данным ООН) представлен на рис.
3. Система образования в России не соответствует потребностям экономики, в результате производительность труда отстает от предприятий Запада в 4-5 раз.
4. Бизнес-среда становится все более конкурентной и сложной, эта тенденция будет ускоряться по мере вступления в ВТО.
Рис. Прогноз по численности населения России с показателями постоянной рождаемости (млн чел.)
Ситуация в Пермском крае несколько хуже, чем по России в целом. Так, в течение последних 20 лет коренное население «таяло» в 1,5 раза быстрее средних темпов по России. Сохранение численности трудоспособного населения Пермского края в обозримый период возможно лишь за счет низкоквалифицированных трудовых мигрантов из азиатских стран бывшего СНГ.
Динамика развития системы высшего образования в Пермском крае в последние десятилетия позволяет сделать вывод об отставании от среднероссийских показателей и показателей регионов-конкурентов (табл. 1).
Таблица 1
Развитие системы ВПО в Пермском крае и регионах - конкурентах*
Регион Число вузов Численность студентов, тыс. чел. Динамика роста (1990-2010), %
1990 2010 1990 2010 Вузы студенты
Пермский край 7 16 45,6 102,4 229 225
Башкортостан 9 15 53,3 169,0 167 317
Нижегородская обл. 11 17 60,3 166,8 155 277
Самарская обл. 12 29 74,9 162,3 242 217
Свердловская обл. 16 32 85,2 204,2 200 240
Челябинская обл. 10 19 56,6 154,3 190 273
* т—г
По данным Федеральной службы государственной статистики.
Таким образом, несмотря на многолетние традиции высшего образования, следует констатировать, что Пермский край не является в полном смысле «студенческим» регионом. Относительно невысокая доля «студенческого» населения отражается и на структуре образования занятого населения Пермского края. Доля лиц с высшим образованием от занятых в экономике в Прикамье закономерно ниже, чем во всех «регионах-конкурентах». Следовательно, объективных причин для улучшения структуры персонала в связи с притоком молодых сотрудников не наблюдается.
На всех предприятиях существует нехватка персонала. Дефицит кадров - самая большая проблема Верхнекамских предприятий. Так, количество вакансий, заявляемых на сайтах работы в Пермском крае, традиционно выше, чем количество резюме. В 2013 г. данное соотношение достигло критического максимума и варьируется в диапазоне от 1:4 до 1:5 в пользу количества вакансий. Количественная нехватка усугубляется реально низким качеством персонала.
На фоне перечисленных проблем крайне негативной выглядит ситуация с кадровыми ресурсами на предприятиях малого бизнеса, которые все больше развиваются на территории России в целом и в Пермском крае в частности. В последние годы в таких отраслях, как торговля и строительство, предприятия малого бизнеса - уже не редкость. Более того, многие из них успешно развиваются на протяжении более чем десятка лет и имеют внушительную историю.
Активное развитие предприятий малого бизнеса заставляет собственников обратить внимание на их главный ресурс, который тормозит долгосрочное развитие, - это персонал. HR-технологии, уже привычно применяемые на крупных предприятиях, стали использоваться и в малом бизнесе. Подбор персонала, адаптация, расстановка кадров, периодическая оценка, обучение сотрудников, формирование кадрового резерва - все эти направления работы нашли свое место и в малом бизнесе в отношении немногочисленного персонала. Но вот содержание этих технологий имеет принципиальные отличия в силу нескольких факторов. Во-первых, работа осуществляется на меньших выборках (так, численность персонала обычно варьируется в пределах от 30 до 150 человек). Во-вторых, финансовые возможности предприятий малого бизнеса зачастую ограничивают привлечение высококвалифицированных внешних ресурсов для работы с персоналом. В-третьих, в организационной структуре предприятий малого бизнеса, как правило, не предусмотрены отделы по персоналу, и работа с кадрами осуществляется либо линейными руководителями, либо HR-специалистом в единственном числе.
При этом вышеописанные проблемы с кадрами для предприятий малого бизнеса являются более актуальными, нежели для крупных промышленных предприятий. Для последних статус градообразующих уже является дополнительным мотивирующим фактором для людей, ищущих работу. В малый бизнес основная масса соискателей идет, потерпев неудачу при поиске работы на крупных
предприятиях. Поэтому применение современных направлений в работе с персоналом - это не просто личный интерес собственника бизнеса, а реальное требование практики, без реализации которого невозможно планировать и осуществлять долгосрочное развитие бизнеса.
Компания «Рекадро» провела исследование экономически активного населения России в августе-сентябре 2012 г. на выборке из 9 123 респондентов. С помощью письменного анкетирования соискателей из базы данных и рекомендательной сети компании «Рекадро», а также из социальных сетей были выявлены ключевые факторы мотивации жителей регионов России и реакции экономически активного населения на тренды рынка труда (развитие международного бизнеса в России, повышение мобильности рынка). На вопрос «Что вы цените на последнем (настоящем) месте работы?» респондентам предлагалось выбрать до трех вариантов ответов. Опрошенные ценят в первую очередь отношения в коллективе, уровень заработной платы, возможность обучения и развития, а также комфортные условия труда. Представители более молодого поколения (18-25 лет) озвучили возможности обучения, саморазвития и карьерного роста [3].
Таким образом, для молодежи ведущими критериями при поиске работы являются не только заработная плата, но и возможности профессионального и личностного совершенствования, что заставляет работодателей внедрять технологии оценки и развития персонала.
Наиболее серьезная специфика в малом бизнесе наблюдается при реализации такой HR-технологии, как периодическая оценка персонала, в частности аттестация. Аттестация как процедура оценки персонала систематически применяется в крупном и среднем бизнесе. В силу федеральных требований ее применяют для оценки педагогических работников, персонала в системе здравоохранения, муниципальных работников.
В действующем законодательстве до сих пор нет четкой и однозначной государственной концепции аттестации - с этим связаны разночтения, касающиеся как самого понятия данной процедуры, так и ее принципов, целей и задач. Механизм ее регулирования в большей степени зависит от отраслевой специфики и профессиональной принадлежности работников [1].
Анализ более десятка определений термина «аттестация» показал, что наиболее часто ее характеризуют как способ оценки соответствия занимаемой должности, а также как процедуру систематической формализованной оценки, согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени [2]. Таким образом, аттестация является систематическим и формализованным инструментом управления персоналом.
Эта процедура все чаще используется и в малом бизнесе, так как позволяет, с одной стороны, удовлетворить потребности сотрудников в развитии, самооценке и планировании карьеры на предприятии, а с другой стороны, удовлетворить стремление работодателя в четком понимании того уровня человеческого ресурса, которым он обладает в рамках предприятия.
В нашем исследовании принимали участие предприятия малого бизнеса городов Пермского края. Отрасли - розничная и оптовая торговля, капитальное строительство, ремонтные работы. Общая численность респондентов - более 300 человек. Из них - 40 человек - это линейные руководители (руководители магазинов, администраторы, мастера, начальники участков и пр.).
В результате проведенного исследования выявлены специфические черты аттестационной процедуры, которые делают ее эффективной на предприятиях малого бизнеса, а также разработаны рекомендации по проведению аттестации линейного персонала.
Принципиальное отличие связано с целевыми установками аттестации. Если в крупном бизнесе ключевая цель аттестации - это приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией предприятия, то в малом бизнесе данная цель несколько меняется. В общем плане можно заявить две цели:
1) цель-минимум - аттестация как способ оценки профессиональных и личностных качеств работников;
2) цель-максимум - аттестация как способ профессионального и личностного развития персонала. Данная цель актуализируется в связи с тем, что на предприятиях с малой численностью персонала ограничены возможности таких процедур, как адаптация и обучение персонала, поэтому подготовка к аттестации и реализация постаттестационных мероприятий по развитию сотрудника могут стать некими замещающими мерами в этом направлении.
Реализация данных целей в комплексе - это главное условие эффективности аттестационной процедуры.
В связи с разными целями меняются и требования к процедурам аттестации. В результате сравнительного анализа требований, изложенных в учебной и методической литературе по отношению к крупным предприятиям и мнениям линейных руководителей в малом бизнесе, обнаружены как общие черты требований к аттестации, так и принципиально отличные. Сравнительные данные представлены в табл. 2.
Таблица 2
Требования к аттестации как способу оценки персонала
Крупный бизнес Малый бизнес
Требования (промышленные предприятия) (строительство и торговля)
Объективность + +
Открытость и понятность методов + +
оценки членам аттестационной комиссии
и аттестуемым сотрудникам
Прогностичность +
Надежность и относительная свобода +
от влияния ситуативных факторов
Достоверность в отношении +
деятельности
Комплексность +
Встроенность в общую систему кадровой работы в организации +
Экономичность (по времени) +
Минимум стрессов для аттестуемого работника +
Как видно, в малом бизнесе руководителей больше беспокоит не столько положительный эффект от аттестации, сколько минимизация «вреда» от данной процедуры в виде потерь времени и нервов подчиненных сотрудников. Вероятно, это временное явление, пока аттестация не стала абсолютно типичной процедурой.
Модель аттестации в малом бизнесе представляется достаточно упрощенной и в отношении сроков реализации, и в отношении процедуры. На крупных предприятиях аттестация проводится, как правило, один раз в 5 лет, реже - один раз в 2-3 года. Это обосновано большой численностью персонала, наличием концепции систематического обучения, а также приличным стажем работы сотрудников на предприятии. В малом бизнесе в отсутствие систематического обучения и при более коротком стаже работы персонала целесообразно проводить периодическую аттестацию 1 раз в 1-2 года (для торговых предприятий, где знания и технологии очень быстро устаревают) или 1 раз в 2-3 года (для предприятий строительной отрасли). Временные рамки аттестации должны быть регламентированы нормативным локальным актом - «Положением о порядке проведения аттестации».
Следует помнить, что по результатам аттестации в некоторых случаях может приниматься отрицательное решение, что регламентировано трудовым законодательством. При этом ни одно основание для увольнения не вызывает у работодателей так много вопросов, как предусмотренное в п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации: «несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» [5]. Поэтому проведение аттестации с формальной точки зрения должно быть безупречным, без процедурных нарушений.
В связи с этим в малом бизнесе целесообразно применять упрощенную процедуру аттестации. Рекомендуется три этапа: подготовительный - основной - заключительный. В рамках первого и последнего этапов проводится кропотливая работа по документационному обеспечению - оформление приказов, графиков аттестации, аттестационного листа. На первом этапе серьезное внимание следует уделить морально-психологической и методической подготовке работника к процедуре аттестации, а также методической подготовке членов аттестационной комиссии.
Методы оценки, применяемые на основном этапе, целесообразно разделить на две группы в зависимости от ситуации, в которой проводится аттестация:
1-я группа - методы оценки с уклоном на развивающий эффект - собеседование, решение бизнес-кейса, выполнение практического задания, разработка и защита проекта. В результате сотрудник, в положительном результате аттестации которого, как правило, нет сомнений, не только проходит оценочную процедуру, но и в некоторой степени повышает свою квалификацию.
2-я группа - методы оценки с уклоном на эффект отсеивания - тестирование (в том числе удаленное), профессиональный экзамен, расчетное задание. В результате применения таких методов возникает четкое понимание уровня квалификации сотрудника и возможностей использования его потенциала на рабочем месте.
Наблюдение за предприятиями малого бизнеса, где внедрялись процедуры аттестации, позволило создать перечень типичных ошибок при ее проведении.
1. Исключение линейных руководителей из числа разработчиков аттестационных процедур. Крайне важно, чтобы они принимали участие в составлении регламентов, аттестационных вопросов. С одной стороны, это создает эффект вовлечения, с другой стороны, минимизирует сопротивление нововведениям при реализации аттестации на местах.
2. Игнорирование процедуры квотирования оценок. Последствие - слишком высокие или слишком низкие оценки сотрудника, на определение которых влияет общее отношение к нему, а не конкретные результаты работы. Отсюда рекомендация - ввести систему квотирования оценок. Например, количество максимальных оценок не должно быть более 25% в общей совокупности. Такое же ограничение следует ввести в отношении минимальных оценок.
3. Искусственное завышение аттестационного рейтинга с целью «не потерять сотрудника». Данная ошибка типична для предприятий с высокими показателями текучести, где опасаются потери каждого сотрудника. Последствия проявляются в том, что «условно аттестованный» сотрудник после оценки продолжает работать с низкой результативностью. Кроме того, возникает побочный эффект по отношению к другим сотрудникам, которые понимают, что «аттестуют всех». Видя формальные результаты аттестации, они перестают относиться к ней как к важнейшей процедуре.
В случае грамотно построенной процедуры аттестации на предприятии она становится стандартной процедурой, которая не вызывает стрессов у персонала и служит эффективным инструментом развития сотрудников. Так, по нашим данным (2003-2013 гг.) в сфере розничных продаж у сотрудников, успешно сдавших аттестацию, в течение двух месяцев после ее прохождения показатели продаж вырастают в среднем на 17-20% (без учета сезонных факторов) и остаются стабильно высокими весь последующий период работы либо до следующей аттестации. Сами сотрудники объясняют это следующими эффектами: «после аттестации появилась уверенность в своих силах, знаниях», «проще общаться с покупателями - они задают те же вопросы, что и на аттестации», «стало понятно, что работаю правильно, перестала бояться».
Опрос линейных руководителей позволил определить дополнительные эффекты от процедуры аттестации, которые делают ее способом повышения эффективности деятельности предприятия (табл. 3).
Таблица 3
Эффекты от процедуры аттестации (мнение линейных руководителей)*
Место в рейтинге Эффект
1 Определение реального уровня квалификации и профессиональной подготовки сотрудника
2 Понимание необходимости обучения персонала (кого и по каким вопросам дополнительно обучать)
3 Получение обратной связи от сотрудника (что усвоил и считает наиболее важным в процессе работы)
4 Выявление сотрудников для формирования кадрового резерва
5 Определение собственных слабых мест в подготовке персонала
6 Определение ценности сотрудника для подразделения
*
Данные в таблице представлены по степени значимости, то есть количеству упоминаний в ответах руководителей.
Таким образом, результаты проведенного исследования позволяют сделать ряд выводов. Во-первых, аттестацию как способ повышения качества персонала вслед за крупными предприятиями начали активно применять и в малом бизнесе. Но экстраполяция этих процедур и содержания на условия малого бизнеса должна происходить с учетом его особенностей. Во-вторых, в малом бизнесе процедуры и содержание аттестации должны реализовываться не только как инструмент оценивания, но и как способ развития персонала. В-третьих, дополнительные положительные эффекты от периодической аттестации в малом бизнесе можно получить при условии соблюдения требований трудового законодательства и минимизации типичных ошибок, о которых говорят собственники бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бенмерабет А. Как грамотно провести аттестацию // Кадровик. 2010. № 10.
2. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление трудовыми ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М., 2010.
3. Лысенко И. Социологическое исследование «Мотивирующие факторы в работе». URL: http://www.rekadro.ru/ rabotadatelu/info/monitoring/84.html
4. Результаты проведения HR-форума «HR-эффективность в бизнесе. Вызовы времени и требуемые решения». URL: http://www. ancorenergy. ru/news/27869
5. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Кнорус, 2013.
Поступила в редакцию 01.10.13
I. V. Dolgopolova
Certification of the personnel of small business enterprises as a way of development of personnel potential
The analysis of the problems connected with shortage of the personnel at the enterprises of Russia and Perm Krai is presented in this article. The special attention is paid to realization opportunities of the personnel technologies in developing the quality of the personnel potential. We consider opportunities and the efficiency of the application of the personnel certification in small business enterprises (shown by example of trade and construction enterprises) which allow not only to estimate the personnel but also to carry out developing effect for the increase of efficiency of the enterprise activities.
Keywords: certification, professional certification, certification procedure, human resources, methods of certification, requirement to certification procedure.
Долгополова Ирина Владимировна, кандидат психологических наук, доцент
Березниковский филиал
ФГОУ ВПО «Пермский национальный
исследовательский политехнический университет»
618400, Россия, Пермский край, г. Березники,
ул. Тельмана, 4
E-mail: [email protected]
Dolgopolova I.V.,
candidate of psychology, associate professor
Perm National Research Polytechnic University, Bereznikovsky branch
618400, Russia, Perm area, Berezniki, Telmana st., 4 E-mail: [email protected]
