CC BY
1048
Аттестация как инструмент управления стратегией развития организации (на примере проектной организации)
Assessment of the personnel as the instrument of management of strategy of development of the organization (on the example of the design organization)
УДК 65.015
Михайлова Анна Викторовна,
Кандидат экономических наук, доцент кафедры социологии и управления
персоналом ФЭИ СВФУ им. М.К. Аммосова
Аннотация
Статья посвящена анализу такого инструмента управления персоналом как аттестация персонала, проводится взаимосвязь аттестации с наукой акмеологией. Делается вывод о том, что помимо традиционных задач аттестации, система аттестация должна быть направлена на комплексное развитие кадрового потенциала работника. Проанализирована аттестация на примере проектной организации Республики Саха (Якутия), основываясь на результаты анализа, разработана модель аттестации. Предложенная модель аттестации может быть рекомендована для внедрения для аналогичных предприятий и организаций, поскольку она решает задачу развития организации в целом.
Ключевые слова
Управление персоналом, аттестация, акмеология, развитие, эффективность.
MikhaylovaAnnaViktorovna,
Candidate of Economic Sciences, associate professor of sociology and human resource management FEI SVFU named by M.K.Ammosov
The summary
Article is devoted to the analysis of such instrument of human resource management as personnel assessment, the interrelation of assessment of personnel with science is carried out by akmeology. The conclusion that besides traditional problems of personnel assessment, the system of personnel assessment has to be aimed at the complex development of personnel potential of the worker is drawn. The personal assessment on the example of the design organization of the Republic of Sakha (Yakutia), based on results of the analysis is analysed, the assessment model is developed. The offered model of assessment can be recommended for introduction for the similar enterprises and the organizations as it solves a problem of development of the organization as a whole.
Keywords
Human resource management, certification, akmeology, development, efficiency.
Введение
Бесспорным является тот факт, что правильно построенная система аттестации- это эффективный инструмент реализации как стратегии управления персоналом, так и стратегии организации в целом. Аттестация персонала как метод оценки персонала эффективен при системной работе с персоналом, направлен на повышение эффективности персонала, как следствие на повышение эффективности работы организации в целом, на повышение уровня ее конкурентоспособности.
При этом во многих российских организациях к вопросам аттестации подходят формально, не уделяя этому инструменту кадровой политики должного внимания и отношения. Согласимся с мнениями многих практиков в области управления персоналом, что основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны [1].
Обзор основных понятий
В литературе вопросами аттестации, оценки персонала, вопросами правового регулирования аттестации занимаются следующие исследователи А.Я. Кибанов,К.Н. Гусов, В.Н. Толкунова, Н.Г.Александров, Л.Ю.Бугров, С.Ю.Головин, И.К.Дмитриева, И.Я.Киселев, Р.И.Кондратьев, А.С.Маталин, Х.Т.Мелешко, В.И.Никитинский, А.Ф.Нуртдинова, Ю.П.Орловский,
A.С.Пашков, Ю.Н.Полетаев, В.Н.Скобелкин, О.В.Смирнов, А.И.Ставцев, Е.Б.Хохлова, Л.А.Чиканов,К.П.Уржинский, Г.В.Хныкин и др. В последние годы отдельные вопросы избранной проблематики исследовались в трудах М.В.Артемовой, В.А.Глозмана, М.В.Дедюевой, И.Л.Дубровиной,
B.В.Жернакова, А.П.Жирова, Н.В.Закалюжной, Ю.В.Иванчиной, В.И.Курилова,
Л.И.Лазор, А.А.Мазурова, А.С.Маталина, Л.П.Меги, Х.Т.Мелешко, В.А.Пашиева, Е.Н.Радикульцевой, В.В.Савина, Н.С.Уржинской, Г.Б.Шишко.
Один из гуру в области аттестации и оценки персонала Борисов Е.А. отмечает, что «Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений» [2, С. 11-12]. Опираясь на подход Борисова Е.А., мы считаем, что аттестация в организации - информационная база для принятия управленческих решений в области, как кадровой политики, так и развития организации в целом. Другими словами аттестация - это ни просто инструмент решения поставленной задачи, заключающейся в оценке персонала с точки зрения соответствия/несоответствия, а интегральный показатель управления стратегией персонала и стратегией организации.
Подтверждение нашей точки зрения мы находим в работах исследователей в области стратегического менеджмента, системы управления, системы управления персоналом Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. которые считают оценка, аттестация персонала - инструмент повышения эффективности организации. «Оценка - это технология управления, которая направлена на достижение целей организации, на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности ее деятельности по основным функциям управления (планирование, организация, мотивация и контроль)» [3, С. 242243].
Традиционные задачи аттестации: развитие организации в целом;оценка соблюдения стандартов деятельности; оценка ценностей сотрудников; оценка компетентностей персонала;информационная база принятия управленческих решений, в том числе связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений. При этом как в литературе, так и в практике мало внимания уделяется такому направлению аттестации как выявление потенциальных резервов кадрового потенциала сотрудника, изучение в ходе аттестации возможностей для личностно-профессионального развития,
факторов, влияющих на развитие, как сотрудника, так и организации. Другими словами аттестация как инструмент оценки персонала, управления кадровой политикой организации и реализации стратегических целей и миссии, должен опираться на принципы акмеологии.
Аттестация персонала - это ни просто оценка текущего состояния в области развития персонала и разработка рекомендаций, а фундамент для профессионального роста персонала и достижение сотрудником профессионального «акме».
Проблемы профессионализма и профессионала, выявление условий, при которых обеспечивается профессиональный рост и достижение индивидом профессионального «акме», разрабатываются в плане исследования продуктивного личностно-профессионального роста, профессионализма личности, субъективных условий и факторов развития профессионала. Большой вклад в разработку теоретических положений внесли В.С.Апшов, Б.Г.Ананьев, О.САнисимов, В.Г.Асеев, А.А.Бодалев, АА.Дер-кач, В.Г.Зазыкин, А.С.Карпенко, Н.В.Кузьмина, Б.Ф.Ломов, А.К.Маркова, В.Г.Михайловский,
A.С.Огнев, АА.Реан, М.Ф.Секач, Ю.В.Синяпш, ВА.Слас-тенин, И.Н.Семенов, ЛА.Степнова, ВДШадриков, ЕАЛблокова и мн. др.В рамках психологоакмеолошческих исследований профессиональное самосознание выступает как самостоятельная акмеологическая категория. Раскрываются вопросы сознания, самосознания и самоопределения личности, стратегия ее жизнедеятельности, полноты жизни и удовлетворенности трудом. Представляют большой интерес исследования человека в профессии, его интересов, мотивации, понимания своего места в профессиональном сообществе. Наиболее значительными в этой области являются исследования КААбульхановой, СААнисимова, А.В.Брушлинского, Ю.Б.Гиппенрейтер,
B.В.Давыдова, А.Н.Иноземдевой, ЕА.Климова, А.Н.Леонтьева, В.И.Мароса-новой, О.В.Москаленко, Г.СНикифорова, И.А.Потаповой, НБ.Скрипниковой, В.И.Слободчикова, С.В.Филипповой, Л.М.Хабаевой, И.И.Чесноковой, Е.В.Шо-
роховой и других. Среди зарубежных работ можно выделить исследования А.Маслоу, Дж.Морриса, Д.Сьюпера, Дж.Фоутса, В. Франкла Р.Сервере.
Исследователи в общей области акмеологииА. А. Бодалев, Ю. А. Гагин, А. А. Деркач, Н. В. Кузьмина, Г. И. Хозяиновотмечают, что потребностью многих организаций является попытка разработать модели управленческих организаций. А это возможно достичь только через анализ сущности профессионализма, профессионального мастерства, профессионального «акме».
Мы выделяем такие акмеологические инварианты профессионализма как умение предвидеть, высокий уровень саморегуляции, умение брать на себя ответственность и принимать верные решения. Эти управленческие компетенции должны стать ключевыми акцентами при разработке систем аттестации.
Для того чтобы система аттестацииимела эффект синергетической акмеологии в организации, она должна быть организована как комплексная информационная система, существующая за счет постоянного обмена с окружающей средой веществом, энергией и информацией.
В целом аттестация должна: обеспечивать взаимосвязь миссии, стратегии, видения, ценностей; соотносить индивидуальные задачи с целями организации; иметь декларирующие профессиональные результаты; быть связанной с системой ключевых показателей эффективности, быть объективной; быть прозрачной для всех; не требовать очень больших временных затрат на процедурные вопросы (особенно заполнение анкет); быть ясной для понимания; давать возможность выводить качественные индивидуальные показатели эффективности; влиять на зарплату и премии; влиять на результаты корпоративных конкурсов, профессиональных соревнований; помогать определять области развития и планировать карьеру сотрудников; стимулировать творчество в профессии; мотивировать на работу в единой организации.
Организация аттестации в проектной организации
Открытое акционерное общество Республиканский проектно-изыскательский институт (ОАО РПИИ) «Якутпроект» был создан 1 марта 1999 г. в г. Якутске. Сегодня институт «Якутпроект» является ведущим республиканским проектно-изыскательским институтом, осуществляющим большой диапазон проектных работ: от проведения изыскательских работ под строительство до разработки проектно-сметной документации и авторского надзора за строительством, выполнение функции генерального проектировщика.
На сегодняшний день в ОАО РПИИ «Якутпроект» существует только итоговая аттестация. Для выявления особенностей и порядка проведения аттестации было проведено интервью с начальником отдела кадров Васильевой Е.Г.
В результате интервью мы выявили, что за организацию и проведение аттестации отвечает начальник отдела кадров, работа которого состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале. Данный вид аттестации, как правило, проводится не чаще одного года в пять лет. По мнению начальника отдела кадров, итоговая аттестация дает полную возможность и комплексную оценку трудовой деятельности и морального портрета работника, а также помогает понять работника, определить истинные мотивы его деятельности в различных условиях и ситуациях.
В ОАО РПИИ «Якутпроект» проводят итоговую аттестацию начальники соответствующих отделов и подразделений, также участвует в проведении аттестации начальник отдела кадров. Аттестация руководящих должностей и специалистов проводится в целях проверки их уровня деловых, моральных и личностных качеств, а также соответствия занимаемой должности, повышения рациональности и эффективности труда, улучшению подбора и расстановки кадров и, в целом, развитию всего персонала.
График проведения аттестации утверждается генеральным директором ОАО РПИИ «Якутпроект» и доводится до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации. В течение этого времени работники проходят предаттестационное обучение в соответствии с условиями, предусмотренными нормативными актами по охране труда и промышленной безопасности.
Для проведения аттестации приказом генерального директора назначается аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). В члены комиссии обязательно включают председателя профсоюза.
На каждого работника подлежащего аттестации подготавливается аттестационный лист с учетом его должностной инструкции. После этого за неделю до аттестации работник ознакомляется с аттестационным листом.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого работника о его работе и задает вопросы, связанные с его должностью. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
По результатам аттестации комиссия выбирает одну из следующих оценок деятельности работника:
о соответствует занимаемой должности;
о соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
о не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, и подписывается председателем и членами комиссии.
Аттестационный лист работника прошедшего аттестацию хранится в его личном деле.
Большим минусом организации аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект» является отсутствие четко регламентированного положения об аттестации, а также периодичность проведения аттестации.
На момент анализа середина 2012 года последняя аттестация в ОАО РПИИ «Якутпроект» проводилась в 2006 году.
Результаты аттестации, проведенной в 2006 году, приведены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты аттестации, проведенной в ОАО РПИИ «Якутпроект» в 2006 _году_
Основные результаты Количество человек
Подлежало аттестации 64
Признаны соответствующим занимаемой должности всего, в т.ч.: 51
- рекомендовано повысить оплату 26
- рекомендовано повысить в должности 0
- рекомендовано повысить квалификацию 8
- назначена повторная аттестация 4
Признаны несоответствующими занимаемой должности 0
Не представлено к аттестации по причине болезни, отпуска, командировки 13
Не представлено к аттестации в связи с достижением пенсионного возраста 0
Анализ результатов аттестации показал, что была составлена справка по аттестации, где говорится о факте проведения аттестации. После составления справки был издан приказ, где говорится о факте проведения аттестации, утверждены работы аттестационной комиссии. Мы в хранящихся документах не нашли утвержденных планов мероприятий по работе с кадрами руководителей. Нам кажется, что проведенная аттестация не достигла таких целей, как: получение совершенных критериев отбора персонала и рациональная расстановка кадров.
С целью оценки эффективности существующей системы аттестации, ее соответствия рыночным условиям, получения информации об отношении
работников к проблеме оценки, мы провели опрос сотрудников ОАО РПИИ «Якутпроект».
В опросе приняли участие 40 респондентов. Их распределение в зависимости от занимаемой должности представлено в таблице 2.
Таблица 2
Распределение респондентов в зависимости от занимаемой должности
№ Наименование должностей Число % к числу
опрошенных анкетируемых
1 2 3 4
1 Руководители 8 20,6
Продолжение таблицы 8
1 2 3 4
2 Специалисты 26 65,3
3 Рабочие 6 14,2
4 ИТОГО 40 100
Надо отметить, что при анализе ответов учитывались пол, возраст, семейное положение. Качественные характеристики опрошенных представлены в таблице 3.
Таблица 3
Качественные характеристики респондентов
№ Показатель Характеристика показателя Абс. %
1 Пол Мужской 15 37
Женский 25 63
2 Семейное положение Женат (замужем) 22 46
Холост (не 18 54
замужем)
3 Возраст До 25 лет 2 6
От 26 до 35 лет 11 27
От 36 до 45 лет 2 6
От 46 до 55 лет 22 56
Свыше 55 лет 3 6
Одним из значимых показателей, характеризующих квалификацию работников, является стаж работы, поскольку он свидетельствует о жизненном опыте человека, возможностях приобретения различных профессиональных
навыков. На рисунке 1 представлены данные, характеризующие состав респонедетов по стажу.
■ менее 1 года
от 1 года до 3 лет от 3 до 10 лет
■ от 10 до 20 лет
■ свыше 20 лет
Рисунок 1 - Распределение респондентов по стажу Значительная часть опрошенных (81%) работают на данном предприятии более 3 лет, что свидетельствует о знании специфики предприятия, наличия опыта и квалификации, позволяющих компетентно оценивать соответствующие аспекты поставленной перед ними проблемы в рамках нашего исследования.
Таблица 4
Распределение респондентов в зависимости от уровня образования
№ Уровень образования Количество В % к числу
человек опрошенных
1 Среднее 3 7,5
2 Среднее специальное 11 27,5
3 Незаконченное высшее 2 5
4 Высшее 24 60
В таблице 4 представлен образовательный состав респондентов. В целом, состояние образовательной структуры можно оценить как очень хорошее. Как видно из таблицы, больше половины респондентов имеют высшее образование (60%), что свидетельствует о высоком уровне образования и подтверждает способность опрашиваемых компетентно ответить на поставленные в анкете вопросы.
При проведении анкетного опроса были поставлены следующие задачи: • дать оценку удовлетворенности своей работой и сложившейся системой аттестации;
• исследовать требования работников к характеру и содержанию труда, сравнить их с качествами, присущими труду респондентов;
• оценить социально-психологический климат в коллективе;
• выявить причины неудовлетворенности трудом;
• найти резервы производительности труда и меры, способствующие ее повышению;
• проследить влияние оценки деятельности на ее результативность;
• оценить адекватность и эффективность проводимой аттестации. Обратимся к результатам исследования и анализу данных, полученных
при анкетном опросе. Одним из важных факторов, обусловливающих возможность реализации имеющегося потенциала работников, является их удовлетворенность своей работой на данном предприятии, на данном рабочем месте. Основываясь на социологическом опросе, приведем оценки степени удовлетворенности работников ОАО РПИИ «Якутпроект» своей работой (табл.
5).
Таблица 5
Степень удовлетворенности опрошенных своей работой
Варианты ответов Количество В % от общего числа
респондентов респондентов
Работой очень доволен 5 12,5
Работой скорее доволен, 24 60
чем недоволен
Работой скорее 9 22,5
недоволен,чем доволен
Работой очень 2 5
недоволен
ИТОГО 40 100
Подавляющее большинство (72,5%) полностью или частично удовлетворены своей работой.
Рассмотрим причины неудовлетворенности работой. Начнем с организации рабочего места. Подавляющее большинство отметили хорошую организацию рабочих мест. Так 18% отметили, что условия труда благоприятные; 11% отметили, что рабочее место оборудовано по последнему
слову техники; 84% обладают свободным доступом к компьютеру на рабочем месте, однако 11% посетовали на неудовлетворительное состояние бытовых помещений и лишь 5% отметили тяжелые условия труда и 8% устаревшую компьютерную технику, плохое оборудование рабочего места. Таким образом, можно отметить, что влияние данного фактора на неудовлетворенность работой незначительно.
В качестве основных проблем, с которыми сталкивается работник в процессе труда, опрошенные выделили такие, как нехватка времени (39%), проблемы, вызванные неэффективным трудом вспомогательного персонала (25,5%), непонимание конечной цели выполнения конкретных задач (32,6%), затрудненный доступ к информации (6,4%). Отсутствие всякого рода проблем отметили 32,6%, что на наш взгляд, является достаточным свидетельством того, что не данный фактор обусловливает неудовлетворенность работой.
Сравним качества, присущие реальному процессу труда, в котором участвуют респонденты, и качества, которыми труд, по их мнению должен обладать.
Данные показывают, что характер труда не оправдывает ожиданий работников в том плане, что он нерегламентированный во времени, с большим количеством непосредственных руководителей, высокой степенью ответственности и в то же время без возможности творческого подхода к принятию решений. Среди анкетируемых выделилась группа - 11,3%, которые утверждают, что характер труда значения не имеет, главное для работника -высокий заработок.
На вопрос «Появлялось ли у Вас в последнее время желание сменить работу?», 7% затруднились ответить,19% ответили положительно, 39% ответили, что оно возникает периодически, и также 35% ответили, что подобного желания у них не возникало. Таким образом, можно сделать вывод о неудовлетворенности некоторых работников характером и содержанием своего труда.
Анализ причин, побуждающих работников и далее трудиться на данном предприятии, показал, что почти половина респондентов утверждают, что в городе складываются неблагоприятные условия с трудоустройством, что, по нашему мнению, является весомой причиной для того, чтобы дорожить своим рабочим местом. Однако особый интерес здесь представляют данные относительно последней причины, всего 4 человека утверждают, что условия везде одинаковы. Итак, степень удовлетворенности работников трудом оценена как нормальная, хотя есть несоответствие желаемого характера и содержания труда работников с его реальными качествами. Для повышения отдачи работников в данном случае, возможно, следует перевести их на другое рабочее место. Сделать же вывод об этом можно лишь на основании аттестации. Таким образом, мы пришли к выводу о существовании несостоятельной потребности проведения аттестации сотрудников, результаты которой могут помочь в принятии подобного кадрового решения.
Итак, в результате опроса сотрудников мы выявили, что в исследуемой организации аттестация проводится не так часто, как хотелось бы работникам. Большинство опрошенных утверждают, что аттестация - это пустая трата времени. 65% респондентов ответили, что аттестация нужна лишь для того, чтобы сократить ненужные кадры, этим можно сказать, что сотрудники боятся проходить аттестацию, что персонал ОАО РПИИ «Якутпроект» не осведомлен о настоящих целях аттестации. При этом сотрудники уверены, что получаемая ими заработная плата не соответствует выполняемой ими работе и их квалификации.
Основным недостатком аттестации на сегодняшний день являются отсутствие отработанной методики, позволяющей дать аттестуемому комплексную оценку.
Таким образом, были выявлены слабые стороны существующей на ОАО РПИИ «Якутпроект» методики аттестации, основными из которых являются:
- недостаточный уровень качества подготовки к аттестации;
- несовершенные критерии для оценки профессиональных качеств;
- оценке личностных качеств не уделяется должного внимания;
- критерии для оценки работника не являются объективными;
- неадекватная подготовка лиц, производящих оценку (отсутствие в ее составе специалистов, знающих специфику работы аттестуемых);
- механизм и методика аттестации нуждаются в пересмотре и корректировке.
Проект системы аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект»
Проанализировав систему аттестации персонала в ОАО РПИИ «Якутпроект» мы решили разработать проект по совершенствованию системы аттестации персонала.
Нормативно-методической базой проектирования служат Устав исследуемой организации, Коллективный договор, Положения об отделах, должностные инструкции работников и другие нормативно-методические документы организации, основанные на Законодательстве Российской Федерации.
Информационной базой для проектирования являются Протоколы ранее проведенных аттестаций, кадровая документация, приказы об увольнении, повышении, переводе и другие источники информации о деятельности ОАО РПИИ «Якутпроект».
Перечень подлежащих разработке вопросов: теоретические основы организации системы аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект»; документальное сопровождение разрабатываемого организационного проекта; анализ затрат и расчет социально-экономической эффективности.
Перечень проектных предложений:
• разработать методику аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект», позволяющую способствовать повышению эффективности труда;
• выбрать критерии оценки исходя из поставленных задач повышения адекватности оценки;
• создать понятные и однозначно воспринимаемые формулировки вопросов;
• обосновать механизм проведения аттестации;
• предложить условия и разработать порядок перехода ОАО РПИИ «Якутпроект» на новую систему аттестации.
Как было отмечено выше, огромным минусом исследуемой системы аттестации является отсутствие четкой методики проведения аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект». Вторым существенным недостатком мы видим не совершенство системы аттестации, то есть в организации аттестация происходит лишь для формальности, и руководство предприятия не добивается каких-то конкретных, эффективных результатов от ее проведения.
Общая цель реформирования аттестации в ОАО РПИИ «ЯКУТПРОЕКТ», заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.
При этом,результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации.
Создаваться новая система аттестации должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства в ОАО РПИИ «ЯКУТПРОЕКТ», должны дополняться соответствующими организационно-распорядительными решениями аттестующих.
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, то есть обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии (а также, по необходимости -внеочередных, локальных сессий), а также, за счет, преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.
Сбор информации для аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект» должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, специалистов, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей аттестации должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.
Для реализации вышеуказанных принципов в деятельность отдела кадров по системе аттестации ОАО РПИИ «Якутпроект» предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники организации, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения; совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя предприятия.
В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления организацией в ОАО РПИИ «Якутпроект».
Совершенствование аттестационных процессов в ОАО РПИИ «Якутпроект» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии учреждения. Учитывая тот факт, что в настоящее время, в исследуемой организации действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к новой системе аттестации. Новая система аттестации будет основана на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях научно-технического прогресса и будет представлять собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации, в
значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
Руководству ОАО РПИИ «Якутпроект» предлагается решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого реинжиниринга. Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого отдела ОАО РПИИ «Якутпроект» заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности организации. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг, уровень надежности и оперативности работы и т.п.
Необходимо особо отметить, что система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания, трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой системе аттестации персонала ОАО РПИИ «Якутпроект» должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики), системы аттестации работников -многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
В процессе создания новой системы аттестации персонала, ОАО РПИИ «Якутпроект» должен пройти следующие этапы:
• разработка системы;
• ввод в действие;
• «опытная эксплуатация»;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка системы;
• реинжиниринг.
Система аттестации работников ОАО РПИИ «Якутпроект» должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Особое внимание, руководителям ОАО РПИИ «Якутпроект», необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект» необходимо привлечь экспертов.
Для наиболее полной реализации целей, создания современной системы аттестации персонала ОАО РПИИ «Якутпроект» в ее методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до учреждения в целом и его руководителя.
Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:
• оценка эффективности работы сотрудника;
• индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;
• заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;
• структурированные тематические дискуссии и т.п.
Для совершенствования системы аттестации персонала в ОАО РПИИ «Якутпроект» мы предлагаем внедрить систему оценки, описанную на рисунке 2.
Принятие решения о создании системы оценки
Создание рабочей группы по разработке системы оценки
Выбор и разработка первого варианта системы, презентация начальникам отделов
Доработка системы, разработка отделом кадров соответствующих документов (Положения, инструкций, форм и т.д.). Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных документов специалистом отдела кадров
Информационная поддержка системы внутри
организации, проведение обучающих семинаров для руководителей подразделений
Возможная доработка системы с учетом замечаний руководителей подразделений
Проведение обучающих семинаров для сотрудников
Проведение оценки
По прошествии года - подведение итогов, анализ успехов и неудач, возможная доработка системы
Рисунок 2 - Этапы разработки системы оценки персонала в организации
1. Принятие решения о создании системы оценки в организациируководителями отделов и отделом кадров
Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в организации — искренняя уверенность руководителей отделов в целесообразности начинания. Нужно будет подкрепить формальными документами — приказом или распоряжением.
Действия на данном этапе:
1) Необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников.
2) Отдел кадров может подготовить и провести небольшую презентацию для руководителей подразделений организации о преимуществах и недостатках разных методов оценки.
3) Менеджмент организации принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в организации в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться.
4) Выносится решение о создании рабочей группы.
2. Создание рабочей группы
В рабочую группу должны входить руководители среднего звена, отдела кадров, юридической службы, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении.
Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки — не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к организации.
Возглавляет рабочую группу начальник отдела кадров, но ее руководителем может стать и начальник другого отдела, который
заинтересован в этой процедуре, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным отделам и группам сотрудников.
Рабочая группа готовит и представляет отделу кадров организации подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы
Создание самой системы происходит в несколько этапов:
Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.
Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов организации, как:
1) Уточняется организационная структура организации и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
2) Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в организации и ключевыми показателями эффективности.
3) Система оценки должна вписаться в весь спектр НЯ-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т.д.
4) Необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности — они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.
Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для руководителей отделов. На основании пожеланий руководителей отделов вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант.
4. Доработка системы и подготовка документов отделом кадров
Работа на данном этапе полностью выполняется отделом кадров. Ему предстоит подготовить следующие документы:
1) Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.
2) Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.
3) Инструкции для начальников отделов и сотрудников. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (руководителей отделов) и для оцениваемых (сотрудники).
Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.
5. Информационная поддержка системы внутри организации, проведение обучения для руководителей отделов (оценивающих)
На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри организации. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте организации и т.д.
В этот же период отдел кадров проводит серию обучающих семинаров для среднего звена руководителей. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан руководителям отделов заранее.
Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица организации (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия.
План семинара должен включать следующие моменты:
• Разъяснение преимуществ оценки для организации и сотрудников. В этом процессе принимают участие сотрудники отдела кадров, руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора организации. Все это сделает доводы более вескими
• Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки
• Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе
• Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом
• Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т.д.
• Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара должен составить от 2 часов
до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности руководителей отделов. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.
6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего
звена
В ходе обучающего семинара все предложения руководителей по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора
данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.
7. Проведение обучения для персонала
Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений организации — это добавит обучению элементы командообразования.
Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение руководителей, но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.
8. Проведение оценки
Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Во время проведения оценки главная задача отдела кадров — оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач
Через год необходимо собрать комментарии руководителей по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с первыми заместителями организации.
Заключение
Таким образом, мы проанализировали аттестацию, сделали вывод о том, что в настоящее время аттестация - это ни просто инструмент оценки персонала, а комплексная система, направленная на акмеологический синергетический эффект. В результате разработанной модели аттестации в ОАО РПИИ «Якутпроект» достигаются поставленные стратегические цели и задачи перед кадровой политикой организации, заключающиеся в развитии организации в целом.
Использованная литература
1. Ратнер Г. Круговая аттестация // http://www.hr-portal.ru/article/krugovaya-аМ^аЫуа, дата обращения 12.12. 2013.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2006. - 256 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
3. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. Учебник для вузов / Под ред. В.И. Стародубова. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. - С. 242 - 243.
4. Анисимов О.С., Анищева Л.И., Бруй Ю.В. и др. Акмеолог кадровой работы: Учебное пособие под ред. А.А. Деркача - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 308 с.
