CC BY
11
УДК 658.818:339.372.84
РОЗРОБКА CRM-СТРАТЕГИ НА П1ДПРИСМСТВАХ РОЗДР1БНО1ТОРГ1ВЛ1 НА ОСНОВ1 ПРОЦЕСНОГО П1ДХ0ДУ
© 2015
тихонченко р. с.
УДК 658.818:339.372.84
Тихонченко Р. С. Розробка CRM-стратегП' на пщприемствах роздрiбноi' торгiвлi на 0CH0Bi процесного пiдходу
Метою cmammi е об(рунтування потдовностi та змсту процеав, яш визначаютьлогку дй nid часрозробки CRM-стратегш на тдприемствах роздр'бно!торгiвлi. На основi вивчення загальних nidxodiB до розробки стратегш та особливостей тентоор'кнтованостi як критерю стра-тегiчного управлшня розроблено структурно-логiчну модель процесного тдходу до формування тентоор'кнтованоi (CRM) стратеги тдпри-емства роздр'бно! торгiвлi. У межах цei модел'> основними бiзнес-процесами визначено: стратегчний аналз за проек^ями тентоор'кнтованоi д'тльностi тдприемства роздр'бно!торгiвлi (тентською, цшшсною проещями, каналами продаж'в i STEP-середовищем); цлевстановлення за критер'км в'дпов'дностiзагальнш стратегирозвитку тдприемства; анал'в i виб'р стратегчних альтернатив за критер'км в'дпов'дностiстратеги розвитку результатам стратегiчного аналзу. Для забезпечення д'квостiзапропонованоi процесноi модел'> визначено входи, iнформацiйне забезпечення та виходи (результати) кожного процесу.
Ключов слова: тентоор'кнтовашсть, CRM-стратег'т, тдприемство роздр'бно!торгiвлi, процесний тдюд, стратегии! цт. Рис.: 1. Табл.: 1. Ббл.: 12.
Тихонченко Руслан Сергйович - астрант, Хармвський державний утверситет харчування та торгiвлi (вул. Клочювська, 333, Харщ 61051, Украна) E-mail: tihonchenkoruslan@mail.ru
УДК 658.818:339.372.84 Тихонченко Р. С. Разработка CRM-стратегии на предприятиях розничной торговли на основе процессного подхода
Целью статьи является обоснование последовательности и содержания процессов, которые определяют логику действий при разработке CRM-стратегий на предприятиях розничной торговли. На основе изучения общих подходов к разработке стратегий и особенностей клиентоориентированности как критерия стратегического управления разработана структурно-логическая модель процессного подхода к формированию клиентоориентированной (CRM) стратегии предприятия розничной торговли. В рамках этой модели определены основные бизнес-процессы: стратегический анализ по проекциям клиентоориентированной деятельности предприятия розничной торговли (клиентской, ценностной проекциям, каналам продаж и STEP-окружению); целеполагание по критерию соответствия общей стратегии развития предприятия; анализ и выбор стратегических альтернатив по критерию соответствия стратегии развития результатам стратегического анализа. Для обеспечения действенности предложенной процессной модели определены входы, информационное обеспечение и выходы (результаты) каждого процесса. Ключевые слова: клиентоориентированность, CRM-стратегия, предприятие розничной торговли, процессный подход, стратегические цели.
Рис.: 1. Табл.: 1. Библ.: 12.
Тихонченко Руслан Сергеевич - аспирант, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина)
E-mail: tihonchenkoruslan@mail.ru
UDC 658.818:339.372.84 Tikhonchenko R. S. Developing CRM-Strategies on the Basis of Process Approach at Retail Enterprises
The article is aimed at substantiation of the coherence and content of the processes that define the logic of actions in developing CRM-strategies at retail enterprises. On the basis of studying the common approaches to developing strategies as well as features of client-centered approach as a criterion for the strategic management, a structural-logic model of process approach to formation of the client-centered (CRM) strategies for retail enterprise has been elaborated. In terms of this model, the main business processes have been determined: strategic analysis by the projections of client-centered activities of retailer enterprise (client and value projections, sales channels and STEP-environment); goal-setting on the criterion of the overall strategy of enterprise development; analysis and selection of strategic alternatives by the criterion of development strategy fitting the strategic analysis results. To ensure the effectiveness of the proposed process model, inputs, information supply and outputs (results) for each process have been determined. Key words: customer-centered approach, CRM-strategy, retail enterprise, process approach, strategic goals. Pic.: 1. Tabl.: 1. Bibl.: 12.
Tikhonchenko Ruslan S. - Postgraduate Student, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (vul. Klochkivska, 333, Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: tihonchenkoruslan@mail.ru
Розвиток шдприемств роздрiбноï торгiвлi немож-ливий без глибокого розумшня ними штереав ^енпв i формування щншсно'1 пропозици, яка найкращим чином щ штереси задовольняе. Таю за-вдання, як правило, мають довгостроковий характер i виршуються на основi формування дково'1 репутаци та накопичення певного досвцу сшвпращ тдприемства iз Рентами. У теори та практищ стратепчного управлш-ня щ питання визначають предметну сферу ^ентоорь ентованого шдходу, який закладено в основу концепци управлшня взаемовцносинами з Рентами (CRM - Customer Relationship Management). Стратепчний характер такого управлшня, а також першочергова важливкть налагодження взаемовцносин з Рентами саме в роз-дрiбнiй торпвл^ яка виступае кшцевою ланкою товаро-
постачання в1д виробника до споживача, зумовлюють актуальшсть розробки пiдходiв до формування CRM-стратегш y шдприемствах роздрiбноï торпвлЬ
Загальш питання розробки корпоративных i дкових стратегш на основi системного шдходу досить широко висвгглеш в працях I. Ансоффа, А. Томпсона, Д. Стрж-ленда, О. Вканського [1 - 3]. Класифжацп базових стратегш розвитку шдприемств представлен в працях Ж.-Ж. Ламбена, Д. Арутюново'1, К. Зука. Ю. Панова [4 - 7]. Питання стратепчного аналiзy та цкевста-новлення в межах формування клiентоорiентованих стратегш отримали розвиток y працях Ф. Баттла, А. Джен-кшсона, М. Джейкобса [8, 9]. Незважаючи на достатню розроблешсть питань формування загальних стратегш, методологи здшснення стратепчного аналiзy та обгрун-
тування стратепчних альтернатив, наявн1 напрацювання не повною м1рою враховують специф1ку кл1ентоор1ен-тованого п1дходу та галузев1 особливост д1яльност1 шд-приемств роздр1бно! торпвл1, що визначило область про-веденого досл1дження та його цкьову спрямовашсть.
Метою статт1 стало обгрунтування посл1довно-ст1 та зм1сту процейв, яю визначають лог1ку д1й п1д час розробки СИМ-стратегш на п1дприемствах роздр1бно! торг1вл1. Для досягнення ще! мети визначено м1сце 1 напрями цкевстановлення та запропоновано проекци стратег1чного анал1зу п1д час формування кл1ентоор1ен-товано! стратеги п1дприемства роздр1бно! торг1вл1; роз-роблено структурно-лог1чну модель процесного шдходу до формування тако! стратеги.
Формування будь-яко! стратеги е посл1довн1стю певних етап1в 1з регламентац1ею !х змкту, методичного та 1нформац1йного забезпечення, результата виконання. Найбкьш поширеною точкою зору щодо визначення таких еташв е !х ототожнення з процесом стратепчного управл1ння, зд1йснення якого передбачае [1 - 3]: 1) формулювання мга! та цкей шд-приемства; 2) анал1з 1 оц1нку зовншнього середовища;
3) анал1з 1 оцшку сильних 1 слабких стор1н шдприемства;
4) анал1з 1 виб1р стратепчних альтернатив; 5) реалшацш стратеги; 6) оцшку стратеги. Осккьки процеси реал1за-ци та оц1нки стратегИ за сво!м зм1стом виходять за меж1 процесу 11 формування, то змкт останнього визначати-меться посл1довним здшсненням перших чотирьох ета-п1в: цкепокладанням, стратег1чним анал1зом середовища (зовншнього та внутршнього) та анал1зом стратепчних альтернатив. Такий шдх1д е загальноприйнятим 1 не суперечить розумшню кл1ентоор1ентованого управл1ння як м1жфункц1онального процесу розробки 1 реалшаци управл1нських р1шень стратег1чного характеру.
Разом з тим, розроблешсть питань загально! по-сл1довност1 розробки стратег1й не виключають необх1д-ност1 бкьш детального обгрунтування саме тих проце-с1в, як1 наповнюють зм1стом кожен етап у межах формування кл1ентоор1ентовано! стратегИ. У цьому плаш перше дискусшне питання виникае щодо мкця ц1лепо-кладання, яке, з одного боку, розглядаеться як драйвер усього стратепчного управлшня, 1 з цих позиц1й нацкюе менеджер1в п1дприемств на проактивний стиль управлшня, а з шшого - залежить в1д наявних на п1дприемств1 ресурсних можливостей, умов, в яких воно здшснюе д1-яльн1сть, 1 тим самим зумовлюе реактивний стиль стратепчного управлшня.
Досл1джуючи питання формування кл1ентоор1ен-тованих стратеги, Ф. Баттл зазначае, що будь-яка орга-н1зац1я, яка замислюеться над налагодженням стшких взаемозв'язюв 1з кл1ентами, повинна починати 1з ситу-ац1йного (стратег1чного) анал1зу, тобто опису, розумшня та оц1нки поточного стану таких зв'язюв [8]. Шдтриму-ючи цю позиц1ю, зазначимо, що формулювання цкей у межах СИМ-шдходу мае грунтуватися на пр1оритетах кл1ент1в, досв1д, потреби та штереси яких повинш бути визначен1 до того, як встановлеш стратег1чн1 ц1л1. Тому для дотримання цих умов першим етапом процесу фор-мування кл1ентоор1ентованих стратег1й, на наш погляд,
мае бути стратеичний аналш, за результатами якого фор-мулюються цiльовi настанови у спiвпрацi з Рентами.
Беручи за основу рекомендаци Ф. Баттла в частинi видкення клiентiв/сегментiв, пропозици та каналiв як критерив формування клiентоорiентованих стратегiй [8], а також зважаючи на необх^шсть вивчення впли-ву зовнiшнього середовища на ^ентську поведiнку та формування ^ентського досвiду, нами пропонуеться як ключовi проекци стратегiчного аналiзу шд час формування клiентоорiентованоí стратеги у пiдприемствi роздрГ6но! торгiвлi визначати таю:
1) клкнтську - хто е Рентами шдприемства, яю 1хш потреби, рiвень лояльностi, задоволенiсть сшвпра-цею з пiдприемством, кого з кментш можна вважати ключовими, яку частку товарообороту вони забезпечу-ють, у чому сильнi/слабкi сторони профкю ключових клiентiв торговельного пiдприемства;
2) цштсну - яю елементи щншсно! пропозици пiдприемства, якi доходи шдприемство отримуе вiд ix створення, яю конкурентнi переваги цшшсно! пропозици торговельного пiдприемства;
3) канали npodamis - яю канали продажiв вико-ристовуе торговельне пiдприемство, яка ix ефектив-нiсть, якi переваги/обмеження супроводжують вико-ристання iснуючиx каналiв продажу;
4) STEP-середовище - насккьки сощальне, еконо-мiчне, полiтико-правове, теxнологiчне середовище спри-яе впровадженню концепци CRM, насккьки чутливi клiенти пiдприемства до цшових умов у ключових сегментах та яка цшова волатильшсть у цих сегментах, яка залежшсть вiд коливань валютних курсiв, доступшсть i ступiнь розробленостi теxнологiчниx ршень для формування релевантно! ^ентсько! бази тощо.
Аля того, щоб провести такий аналiз на засадах процесного шдходу, необxiдно визначити «входи» кожно'1 проекци, методи здшснення проце-чжуваш результати («виходи», за термшолопею процесного пiдxоду). Корисним шдгрунтям такого визначення е класифжац1я типових бiзнес-процесiв Аме-риканського центру продуктивност та якостi (APQC), яка складаеться з 12 рiвнiв i охоплюе дГ1 вiд дослiдження ринку та потреб споживачiв до управлшня програмами та проектами, управлшня яюстю, змшами та знання-ми [10; 11]. ВГдповгдно до класифжаци бiзнес-процесiв APQC до сфери стратегiчного аналiзу пгд час формування бiзнес-стратегil пiдприемства належать процеси визначення потреб i побажань клiентiв, вимiрювання !х за-доволеностi, iдентифiкування шновацш, якГ забезпечу-ють потреби кментш, аналiз сили конкуренци, слабких сторш у пропозици послуг/товарiв клiентам, економiч-них тенденцiй у галузi, визначення полпико-правових проблем i можливостей, виявлення залежностi задово-леностi клiентiв вгд екологiчноl складово! сталого роз-витку шдприемства, соцюкультурних змГн у суспкьств^ сприятливгсть демографiчниx тенденцiй.
За результатами вивчення кожно! проекци стратепчного аналiзу мають бути визначенi ll сильнГ та слабкi сторони, яю становлять основу для обгрунтування щ-лей впровадження концепци CRM.
Розглядаючи цкевстановлення з позиц1й процес-ного шдходу, варто дотримуватись принципу шд-леглост1 кл1ентоор1ентовано'1 стратеги загальн1й корпоративны стратеги торговельного п1дприемства. Тобто входами процесу формулювання цкей СИМ-стратеги мае бути не ткьки узагальнена 1нформац1я за результатами стратег1чного анал1зу, але 1 вже сформу-льоваш ц1л1 бкьш високого (загально корпоративного) порядку. Таю загальш ц1л1, в1дпов1дно до досл1джень Ж.-Ж. Ламбена, мають бути спрямован1 на 1нтенсивне, штегроване або диверсиф1коване зростання шдпри-емства [4]. Класичними цкями в теори та практиц1 менеджменту вважаються також утримання досягнутих ринкових позицш, зростання доходност1/прибутку, скорочення витрат, пропозиц1я кращого серв1су тощо. Кожна 1з загальних цкей мае свою специфжу, яка в су-купност1 1з результатами стратег1чного анал1зу мае бути врахована шд час побудови дерева цкей стратеги кл1ен-тоор1ентованост1.
З урахуванням зазначеного в табл. 1 представлено авторський погляд на штегровану систему цкей
KAieHToopieHTOBaHMx стратегш пiдприeмства poздpiбнol торгшл^ яка побудована за принципами iepapxi4HOCTi та комплексност та сформована за базовими стратегшми розвитку торговельних пiдпpиeмств - концентровано-го, дивеpсифiкoванoгo та iнтегpoванoгo зростання. Сл1д зазначити, що хоча до таких базових стpатегiй належить i стpатегiя скорочення, але ll змкт [5 - 7] не узгoджуeть-ся з принципами CRM, осккьки не пеpедбачаe розгляду пiдпpиeмства в довгостроковш пеpспективi.
Важливим пiдпpoцесoм цкевстановлення e ви-значення вiдпoвiднoстi загально! стратеги розвитку шдпржмства poздpiбнol тopгiвлi отриманим результатам стpатегiчнoгo аналiзу за клieнтськoю, цiннiснoю пpoекцiями, каналами пpoдажiв i STEP-середовищем. Наприклад, pеалiзацiя стратеги концентрованого зростання за рахунок посилення пoзицiй пiдпpиeмства на кснуючих ринках у кoнтекстi клieнтoopieнтoванoстi вимагаe або пропозици кращого сервку i збкьшення лoяльнoстi, або розвитку омшканальносп, що також сприятиме посиленню задoвoленoстi клieнтiв за рахунок зручносп покупок.
Таблиця 1
Ключовi цiлi клкнтооркнтованих стратегiй пщприемства роздрiбноi' торгiвлi залежно вiд базово' стратеги розвитку
Загальж стратеги розвитку Ключовi цiлi CRM-стратеги Пiдтримуючi цiлi CRM-стратегГ''
Концентроване зростання Посилення позицш на кнуючих ринках Розвиток вза£мовiдносин з клкнтами i формування/ збiльшення клкнтськоТ' лояльностi Побудова системи вза£мовщносин з клi£нтами, забезпечення балансу штереав; зростання лояльностГ та клкнтськоТ' бази
Розвиток ринш Розвиток каналiв продажiв Залучення кл^нтГв (лiдогенерацiя); пiдвищення прибутковосп; удосконалення процесу продажiв
Розвиток пропозици Розвиток цшнкноТ' пропозици на основi ТТ' наближення до потреб кл^нлв Розвиток асортименту Гз доданою клГ£нтською цГннГстю; запровадження кращого сервГсу
1нтегроване зростання Зростання за рахунок посилення контролю над постачальни-ками (зворотна вертикальна iнтеграцiя) Операцiйна досконалГсть/роз-виток цiннiсноТ' пропозицГТ Скорочення витрат i пГдвищення маржиналь-ностГ продажГв; пГдвищення дтовоТ репутацГТ; спрощення маркетингу
Зростання за рахунок посилення контролю у сферi пкля-продажного обслуговування, надання послуг харчування Розвиток вза£мовiдносин з клi£нтами i формування/ збiльшення клi£нтськоТ' лояльностi Забезпечення задоволеносл клГ£нтГв за рахунок сервГсу; зростання лояльностГ; побудова системи довгострокових вза£мовГдносин з клГ£нтами
Зростання за рахунок злиття/ поглинання (горизонтальна Ытегра^я) Операцшна досконалГсть/роз-виток каналiв продажiв Скорочення витрат на маркетинг i лГдогене-рацГю; збГльшення продуктивностГ; удосконалення процесу продажГв
Диверсифiковане зростання Концентричне (спорщнене) зростання Розвиток цшнкноТ пропозицГТ за рахунок товарноТ диференцiацiТ' Розвиток асортименту Гз доданою клкнтською цшшстю; створення конкурентних переваг; запровадження кращого сервГсу
Зростання за рахунок горизонтально!' диверсифкацп для виходу на новi ринки Розвиток каналiв продажiв; операцшна досконалiсть на основГ впровадження власних стандарт Розширення клкнтськоТ' бази; побудова системи вза£мовГдносин з клГ£нтами на нових ринках; забезпечення прибутковосп
Зростання за рахунок конгломератной' диверсифiкацГ'' Розвиток вза£мовiдносин з клкнтами i формування/ збiльшення клкнтськоТ' лояль-ностГ; розвиток цшшсноТ пропозици Побудова системи довгострокових вза£мовГд-носин з клкнтами; створення унГкальних конкурентних переваг, посилення лояльностГ
Q_ <
<
ш
Джерело: розроблено автором.
Разом з тим, якщо за «щншсною» проекщею выявлено недостатню кадрову п1дтримку у сферi менеджменту або сервку, то без додаткових програм розвитку персоналу неможливо буде ре^зувати таку СRM-стратегiю. Аналопчна невiдповiднiсть буде мати мiсце, наприклад, i у випадку реалшаци стратеги концентрично! диверси-фжацп на основi розвитку асортименту товарш без мож-ливостi придбання/розробки аналiтичних систем управ-лшня клieнтською базою. Таким чином, в1дпов1дшсть обрано! стратеги розвитку оцшкам проекцiй стратепч-ного аналiзу суттево впливае на готовнiсть пiдприeмства до впровадження СRM-стратегu, що мае бути враховано шд час аналiзу та вибору стратепчних альтернатив.
У фаховш лiтературi такi стратегiчнi альтернати-ви пропонуеться класифжувати за спiввiдношенням сильних/слабких сторiн пiдприемства та можливостей/ загроз його зовншнього середовища [2; 3; 12]: альтерна-тиви використання можливостей; альтернативи усунен-ня/прилаштування до загроз; альтернативи збереження i використання сильних сторiн;альтернативи усунення/ посилення слабких сторш. На наш погляд, така класифь кацiя е дещо умовною, тому що, по-перше, торговельне пiдприемство майже не мае важелiв впливу на зовшшш загрози i тому !х усунення на макрорiвнi е дискусшним. По-друге, навiть за несприятливо! ринково! кон'юнктури i падiння, наприклад, доходiв клiентiв, можлива реалiза-цiя стратегш посилення взаемоди з клiентами на основi диференщаци щншсно! пропозици, а не реалiзацiя ви-ключно стратегш операцшно! досконалостi iз акцентом на скорочення витрат. По-трете, часто усунення слаб-ких позицiй супроводжуеться значними витратами, що може бути неефективним через слабкий зв'язок цих сторш iз ключовими компетенцiями торговельного шд-приемства. Тому усунення слабкостей дощльно ткьки в тих сферах, яю визнанi ключовими для формування клiентоорiентованих стратегiй.
Зважаючи на 3po6AeHi зауваження щодо aHaAi3y CTpaTeri4HMx альтернатив, на наш погляд, !х вибiр буде залежати вiд таких факторiв:
f вiдповiднiсть стратеги розвитку пiдприeмства роздрiбноí торгiвлi результатам стратегiчного аналiзy щншсно!, кментсько! проекцiй, каналiв продажу та зовнiшнього середовища; f готовнiсть торговельного п1дприемства до впровадження принцишв клieнтоорieнтованостi; f yзгодженiсть клieнтоорieнтованих цкей з ш-шими фyнкцiональними стратепчними цкями пiдприeмства роздрiбноí торгiвлi (досягнення портфельного балансу стратегiчних цкей); f спрямованiсть на формування конкурентних переваг;
f урахування факторiв часу та ризику.
Основними методами вибору стратегiчних альтернатив е метод сценарного планування, мо-делювання, метод експертних ощнок. Виходом процесу вибору стратегiчних альтернатив е обгрунто-вана за критершми yзгодженостi, вартостi, реальностi та часу впровадження клiентоорiентована стратегiя, затверджена вищим керiвництвом торговельного шд-приемства ш наступною ll операцiоналiзацiею та дове-денням до вс1х пiдроздiлiв торговельного шдприемства з необхiдним ступенем деталiзацil.
Грунтуючись на авторських пропозиц1ях щодо змкту та послiдовностi процесiв формування ^енто-орiентованоl стратеги торговельного шдприемства, нами розроблено структурно-лоичну модель процесно-го пiдходy до ll формування (рис. 1). Використання методологи графiчного опису бiзнес-процесiв IDEF0 (Integrated DEFinition) дозволяе представити процес формування клiентоорiентованоl стратеги як набiр взаемопов'язаних пiдпроцесiв (фyнкцiональних блокiв), кожен з яких мае
Регламенти та методи формування стратегй'
1нформац1я про клкнтгё, ц1нн1сну пропози^ю, канали продажа торговельного пщпри£мства
1нформац1я про STEP-середовище
Анал1зувати сильш/слабю сторони цшшсноТ, кл|£нтсько'| проекцм торговельного пщпри£м-ства, його канал1в продаж1в i STEP-середовища ТТ
lнформацiя про загальну стратепю розвитку (СР)
Персонал
Результати стратепчного аналiзу за проекцi
1ми (ОПСА)
Розробити цiлi
кл^нто-ор^нтованоТ' стратеги
Данi про CRM вщповщнасть
+ + +
ц|л1 та 'х СР i ОПСА
Анал!зувати та вибрати стратегiчнi CRM-альтернативи
1нфраструктура
Затверджена CRM-стратегiя торговельного пщпри£мства
Рис. 1. Структурно-логiчна модель процесного пщходу до формування клкнтооркнтованоТ стратегГт' шдприемства
роздрiбноТ торгiвлi
Q_ <
<
S
ш
сво1 входи та виходи та систему зв язкгв 1з 1ншими шд-процесами. Такий структурований вигляд, з нашо'1 точки зору, унаочнюе посл1довн1сть еташв формування CRM-стратеги на р1вш торговельного п1дприемства та забез-печуе узгоджен1сть ïx 1нформац1йно-методичного забез-печення 1з очкуваними виходами (результатами).
ВИСНОВКИ
На основ1 вивчення загальних шдходш до розробки стратег1й та особливостей кл1ентоор1ентованост1 як кри-тер1ю стратепчного управл1ння розроблено структурно-лог1чну модель процесного тдходу до формування кл1-ентоор1ентовано'1 стратеги п1дприемства роздр1бно'1 тор-гшл1 У межах ц1е*1 модел1 основними б1знес-процесами визначено: стратег1чний анал1з за проекц1ями кл1енто-ор1ентовано'1 дшльносп п1дприемства роздр1бно'1 торг1вл1 (кл1ентською, щншсною проекц1ями, каналами продажш i STEP-середовищем); цкевстановлення за критер1ем в1д-пов1дност1 загальнш стратеги розвитку п1дприемства; анал1з i виб1р стратег1чних альтернатив за критер1ем в1д-пов1дност1 стратег^ розвитку результатам стратепчного анал1зу. Для забезпечення д1евост1 запропоновано'1 про-цесно'1 модел1 визначено входи, шформацшне забезпечен-нята виходи (результати) кожного процесу. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ан-софф. - СПб. : Питер Ком, 2000. - 416 с.
2. Томпсон А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон, Д. Стрикланд. - М. : Вильямс, 2013. - 928 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Ви-ханский. - М. : Гардарика, 2000. - 296 с.
4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. - СПб. : Питер, 2007. - 800 с.
5. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент / Д. В. Арутюнова. - Таганрог : ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
6. Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / К. Зук, Дж. Аллен. - М. : Вильямс, 2007. - 192 с.
7. Иванов Ю. В. Интеграция предприятий / Ю. В. Иванов // Российское предпринимательство. - 2000. - № 10 (10). - С. 30 - 36.
8. Buttle F. Customer Relationship Management, Concepts and Technologies / F. Buttle. - Amsterdam; London : ButterworthHeinemann, 2009. - 528 р.
9. Jenkinson A. The IDM guide to CRM Mastery / A. Jenkin-son, M. Jacobs. - UK ; The Institute of Direct Marketing, 2002. - 46 p.
10. Репин В. В. Система процессов APQC / В. В. Репин [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.finexpert. ru/view/sistema_protsessov_APQC/854
11. APQC's Process Classification Framework®(PCF) [Electronic resource]. - Mode of access : https://www.apqc.org/pcf
12. Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности / В. С. Кузнецов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. -№ 2. - С. 34 - 40.
Науковий KepÍB^K - Краснокутська Н. С., доктор економтних наук, професор, завщувач кафедри менеджменту та оподаткування НТУ «ХП1» (Харш)
REFERENCES
Ansoff, I. Novaia korporativnaia strategiia [The new corporate strategy]. St. Petersburg: Piter Kom, 2000.
Arutiunova, D. V. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Taganrog: TTI YuFU, 2010.
"APQC's Process Classification Framework® (PCF)". https:// www.apqc.org/pcf
Buttle, F. Customer Relationship Management, Concepts and Technologies. Amsterdam; London: Butterworth- Heinemann, 2009.
Ivanov, Yu. V. "Integratsiia predpriiatiy" [Integration enterprises]. Rossiyskoepredprinimatelstvo, no. 10 (10) (2000): 30-36.
Jenkinson, A., and Jacobs, M. The IDM guide to CRM Mas-teryUK: The Institute of Direct Marketing, 2002.
Kuznetsov, V. S. "O strategicheskoy alternativnosti" [The strategic alternative one]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom, no. 2 (2002): 34-40.
Lamben, Zh.-Zh. Menedzhment, orientirovannyy na rynok [Management, market-oriented]. St. Petersburg: Piter, 2007.
Repin, V. V. "Sistema protsessov APQC" [The system processes APQC]. http://www.finexpert.ru/view/sistema_protsessov_ APQC/854
Tompson, A., and Strikland, D. Strategicheskiy menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza [Strategic Management: Concepts and situations for analysis]. Moscow: Viliams, 2013.
Vikhanskiy, O. S. Strategicheskoe upravlenie [Strategic management]. Moscow: Gardarika, 2000.
Zuk, K., and Allen, Dzh. Strategii rosta kompanii v epokhu nestabilnosti [Company's growth strategy in an era of instability]. Moscow: Viliams, 2007.
БIЗHECIНФОРM W 7 '2015
www.business-inform.net
