CC BY
25РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ КОЭФФИЦИЕНТНОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ ПЕРСОНАЛА Есенкова Галина Александровна, старший преподаватель кафедры «Менеджмент и информационные технологии»
(e-mail: GalAEsenkova@fa.ru) Евченко Андрей Васильевич, канд. экон. наук, доцент, старший научный сотрудник (e-mail: AVEvchenko@fa.ru)
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
Курский филиал, г. Курск, Россия
В настоящее время повсеместно актуализируются процессы социологической диагностики и совершенствования систем управления. В значительной степени устойчивость функционирования и эффективность деятельности любого современного предприятия определяются его способностями к рациональному использованию всех доступных ресурсов, и прежде всего - в сфере рационализации системы управления социально-трудовыми и производственно-технологическими бизнес-процессами.
К числу наиболее эффективных прикладных средств и инструментов, способствующих достижению желаемых результатов деятельности, относятся сопряженные процедуры социологического диагностирования и организационного проектирования системы управления предприятием: как традиционные (наблюдение, интервьюирование, анкетирование, опрос) - так и имплементируемые из смежных отраслей экономико-управленческих знаний (анализ иерархий, мозговой штурм, регрессионные зависимости, матричный и коэффициентный анализ).
Ключевые слова: система управления предприятием, организационно-производственная система, диагностический анализ, социологическая диагностика, организационное проектирование.
Опираясь на методологию, логику и научно-методический аппарат системных социологических исследований, можно остановиться на следующей последовательности этапов диагностического ситуационного анализа: 1. Выделение проблемного поля, то есть схемы выявленных в диагностируемом объекте проблем. 2. Группировка (структурирование) выявленных проблем по причинно-следственным зависимостям и по степени их важности; здесь выполняется ранжирование с обязательным выделением группы ключевых проблем и группы проблем-следствий. 3. Определение ведущей (основной) проблемы. 4. Характеристика ситуационного фона (преходящий, временный, постоянный) диагностируемого явления. 5. Анализ ситуационного фона на предмет вероятного его изменения. 6. Оценка проблем по критериям решаемости, детерминированности, временных пара-
метров, т.е. установление истоков и следствий рассматриваемых проблем, решаемы ли они вообще и насколько решаемы в обозримой перспективе. 7. Исследование факторов, мешающих или способствующих эффективному решению проблем. 8. Выделение первоочередной, т.е. «стартовой» проблемы, решение по которой признается первостепенным и возможным в данных конкретных условиях. 9. Выполнение частного диагностирования стартовой проблемы. 10. Выявление (на основе выполненной диагностики) всех возможных путей поиска решений, или постановка задач на новый этап диагностического исследования.
Каждое предприятие (организация, учреждение и т.д.) имеет конкретную систему управления, которая определяется как совокупность отношений по обеспечению заданного функционирования в сложной социально-экономической системе [3]. Кроме того, система управления включает в себя управляемую и управляющую подсистему, которые имеют четкую взаимосвязь, что и образует модель системы управления [25].
Для создания конкретной системы управления необходимо проведение системного анализа деятельности предприятия от формулировки проблемы до реализации программы мероприятий [1]. В процессе анализа для диагностирования состояния системы управления возможно применение таких методов, как анализ «узких мест» в производстве и управлении на основе анкетной информации [5]; привлечение ориентированной на главную цель системы коэффициентов, характеризующей уровни производства, труда и управления (коэффициент рациональности организационно-производственной структуры [6], уровень механизации и автоматизации труда работников [17], занятость персонала в аппарате управления [13], коэффициент непрерывности информационных потоков [21] и др.); метод «главных компонент»; параметризация производственных функций [8].
После диагностического анализа системы управления выполняется проектирование организационной структуры управления. Существующие на сегодняшний день методологические подходы к организационному проектированию возможно дифференцировать на четыре группы: методы структурирования целей, методы аналогий, методы организационного моделирования, экспертные методы [14; 15; 16; 19; 23; и др.].
На первом этапе системного анализа деятельности одного из курских предприятий руководством была сформулирована его основная проблема -расширение зоны деятельности. С помощью проведенного «мозгового штурма» [10; 11; 12] нами был составлен список практически применимых идей для решения данной проблемы, главными из которого можно назвать: 1) увеличение объема продаж; 2) изменение системы управления предприятием; 3) повышение квалификации работников; 4) увеличение среднесписочной численности промышленно-производственного персонала (ППП).
На основании данных динамического ряда объема продаж с 2012 г. по 2019 г. был составлен прогноз этого показателя на период упреждения в три года с помощью экстраполяции тренда. По результатам расчетов пока-
зателей адекватности была выбрана степенная функция, и экстраполяцией динамического ряда получены точечные и интервальные прогнозы (табл. 1).
Таблица 1 - Расчет точечных и интервальных прогнозов объема продаж
Точечный Интервальный Стандартное
Годы прогноз, прогноз, отклонение
млн. руб. млн. руб. прогноза
2020 г.* 343,260 [283,091; 403,429] 60,169
2021 г. 361,311 [299,415; 423,205] 61,895
2022 г. 378,449 [314,545; 442,355] 63,905
* фактически достигнутые предприятием в 2020 году значения показателей деятельности подтвердили достоверность и точность выполненных ранее прогнозных расчетов
Таким образом, на основании точечных прогнозов объем продаж в 2020 г. должен будет снижаться, поэтому оправдана идея об увеличении объема продаж; к тому же, к 2022 г. с учетом интервального прогноза величина объема продаж будет находиться в интервале от 314,545 млн. руб. до 442,355 млн. руб., следовательно, увеличить объем продаж возможно на 15%.
Составление прогноза другой высказанной ранее идеи - повышения квалификации работников - было сведено к регрессионному анализу. Полученное уравнение регрессии показало, что количество работников, нуждающихся в повышении квалификации, к 2022 г. увеличится по сравнению с настоящим моментом почти в 1,5 раза, что говорит о необходимости обучения на специализированных курсах как минимум 500 человек.
Для прогнозирования следующей из сформулированных идей - изменения системы управления предприятием - был проведен опрос путем анкетирования. Результат обработки полученных в ходе опроса мнений привел нас к выводу о том, что изменение системы управления предприятием можно провести в рамках сочетания традиционной структуры управления с проектной организацией для реализации проекта по расширению зоны деятельности, либо в рамках использования бригадной структуры управления с целью достижения наибольшей эффективности в области ускорения всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, повышения качества обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Вместе с тем, необходимо принять меры, как по привлечению новых работников хотя бы до уровня 2016 г. (как среднего в интервале наблюдения), так и по удержанию и эффективному стимулированию имеющихся работников.
После проведения «мозгового штурма» нами было построено «дерево целей» диагностируемого предприятия. На основании проведенного попарного сравнения всех подцелей с помощью девятибалльной шкалы отношений (согласно методу анализа иерархий) была определена вероят-
ность достижения генеральной цели по расширению зоны деятельности предприятия с учетом шкалы вероятности совершения события.
На следующем этапе диагностирования деятельности предприятия проводился анализ «узких мест» в производстве и управлении [2]. Для этого была разработана анкета и проведено социологическое исследование путем анкетирования [7; 20; 24]. При анализе анкетной информации были выделены «узкие места» в управлении, такие как неоправданно большой аппарат управления, многоступенчатость, негибкость и слабая адаптивность организационной структуры предприятия; руководители цехов и отделов, по мнению большинства работников более низкого звена управления, не соответствуют по своему уровню квалификации занимаемым должностям. Что касается производства, то «узкие места» были выявлены в устаревшем оборудовании, недозагрузке производственных мощностей, отставании фактических показателей производительности труда от запланированных, в неудовлетворительных производственных условиях в цехах.
Таблица 2 - Ретроспективные данные коэффициентного _анализа управления_
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г.
1. Коэффициент рациональности организационно-производственной структуры предприятия 0,08 0,19 0,24
2. Уровень управляемости 1,07 1,88 2,14
3. Занятость персонала в аппарате управления 0,81 0,84 0,86
4. Уровень механизации и автоматизации труда работников, руб./чел. 146207 167321 172414
5. Эффективность труда в организационной структуре управления, руб./чел. 790232 801201 880805
6. Экономичность труда в организационной структуре управления 0,80 0,79 0,81
7. Коэффициент надежности системы управления 0,81 0,84 0,85
8. Коэффициент оперативности управления 0,79 0,75 0,64
9. Коэффициент непрерывности информационных потоков 0,49 0,50 0,47
Расчет аналитической системы коэффициентов (табл. 2) подтвердил следующее: организационно-производственная структура предприятия является рациональной, сохраняя данный уровень в течение 3-х последних лет; надежность системы управления предприятия находится на высоком уровне, но в то же время значения рассчитанных коэффициентов говорят о том, что загрузка руководителей намного превышает допустимые нормы, хотя в 2017 г. уровень управляемости практически соответствовал норме; оперативность управления находится на среднем уровне, длительность управ-
ленческого цикла в 2 раза превышает нормативную в течение всего исследуемого периода, а численность административно-управленческого персонала (АУП) практически сравнялась с численностью ППП, что свидетельствует о неоправданно большом аппарате управления. Сумма затрат на АУП также подтверждает вышеизложенные положения.
Далее разрабатывалась матрица разделения административных функций управления для исследуемого предприятия. При ее анализе нами определено, что наиболее значимыми задачами по суммарной трудоемкости являются: 1) задача по изменению системы управления предприятием; 2) задача по разработке плана продаж предприятия; 3) задача по внедрению в производство разработанного газового счетчика. Это обусловлено тем, что решение этих задач в значительной степени обеспечит достижение генеральной цели предприятия.
В результате измерений загруженности должностных лиц (и структурных подразделений) системы управления предприятием выявлено, что наиболее загруженными работниками являются заместитель директора по маркетингу и сбыту, заместитель директора по кадрам и режиму, служба маркетинга, отдел кадров, но при этом есть работники, у которых наблюдается низкая загруженность и явная нехватка функциональных обязанностей.
В этой связи, целесообразно выполнить рационализацию структуры распределения функций управления, например, с учетом величин фондов заработной платы по структурным подразделениям и исполнителям [18]. Для того чтобы выровнять загруженность работников, целесообразно или передать часть операций от наиболее загруженных к менее загруженным работникам, или перераспределить фонд заработной платы между структурными подразделениями.
К примеру, для выравнивания нормы загруженности возможна передача части полномочий заместителя директора по маркетингу и сбыту службе маркетинга, что обеспечивается возможностями увеличения суммарной загруженности последней. Можно передать полномочия по утверждению плана продаж предприятия или увеличить фонд заработной платы заместителя директора по маркетингу и сбыту за счет его снижения у службы маркетинга.
Таким же образом необходимо передать часть полномочий заместителя директора по кадрам и режиму отделу кадров. Можно передать и полномочия по утверждению повышения квалификации работников.
Кроме того, при почти равной заработной плате у главного инженера и заместителя главного инженера наблюдается большая суммарная загруженность у первого, поэтому возможны рекомендации по сокращению одного из работников, а именно заместителя главного инженера, и передачи всех его полномочий главному инженеру, увеличив ему оплату труда и сохранив при этом норму загруженности. Это позволит организовать сосре-
доточенность решаемых задач в работе одного специалиста и сэкономить на расходах по оплате труда.
Целесообразно также передать часть полномочий по организации изменения системы управления предприятием заместителю директора по коммерческим вопросам и переименовать данную должность в заместителя директора по экономике и финансам. Объединение в руках одного специалиста сфер экономики и финансов имеет перспективный характер, то есть, определяя правила игры (экономику), руководитель в создавшейся на предприятии системе управления будет нести финансовую ответственность за результаты своей деятельности.
Все остальные члены коллектива аппарата управления достаточно эффективно распределены по функциональным обязанностям в соответствии с налагаемой ответственностью за достижение генеральной цели предприятия, что вознаграждается соответствующей заработной платой.
Реализация данных и высказанных выше предложений по совершенствованию организационной системы управления позволит исследуемому предприятию уже в ближайшие 2-3 года получить ощутимый экономический эффект.
Таким образом, современная социологическая диагностика - это целостная совокупность научно обоснованных взаимосвязанных методов и процедур, ориентированных как на изменение социальных явлений, систем и процессов, так и на развитие самих социологических знаний [4; 9; 22]. Безусловно, унифицированной единой формы диагностического ситуационного анализа, возможной для реализации во всех ситуациях, не существует (и не может быть создано), но, если социологическое исследование претендует на законченность и полноту, должны быть последовательно соблюдены все его основные этапы.
Список литературы
1. Ашурбекова З.Н., Ершова И.Г., Басинская Е.А. Проблемы обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем: Монография. - Новосибирск: Сиб-принт, 2010. - 192 с.
2. Бессонова Е.А., Воробьев Ю.Н., Кукушка В.В. Система учетно-аналитического обеспечения управления организацией оптовой торговли // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2018. - Т. 8. № 2 (27). - С. 68-77.
3. Вертакова Ю.В., Алпеева Е.А., Рябцева И.Ф. Прогресс и инновации: анализ системной взаимообусловленности: Монография. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 137 с.
4. Вертакова Ю.В., Харченко Е.В., Железняков С.С. Интеграция подходов к управлению современной организацией: Монография; под ред. Ю. В. Вертаковой. - Курск: Юго-Западный государственный университет, 2010. - 524 с.
5. Демченко А.А., Евченко А.В., Есенкова Г.А. Развитие теории и практики страте-гирования управления качеством продукции промышленных предприятий с применением модели «шести сигм» // Актуальные вопросы развития современного общества: Сборник научных статей 10-й Всероссийской научно-практической конференции. -Курск: Финуниверситет при Правительстве РФ, Курский филиал, 2020. - С. 149-157.
6. Демченко А.А., Есенкова Г.А., Евченко А.В. Обеспечение стандартов управления качеством в системе менеджмента и производственно-сбытовой деятельности с учетом
особенностей реализуемых бизнес-процессов предприятия // Наука и практика регионов. - 2020. - № 2 (19). - С. 56-66.
7. Дятченко Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами.
- Белгород: Центр социальных технологий, 1993. - 343 с.
8. Евченко А.В. Использование производственных функций в прогнозных расчетах роста экономики // Экономика и управление. - 2006. - № 1 (22). - С. 37-41.
9. Евченко А.В., Есенкова Г.А. Система средств социологической диагностики в прикладных управленческих исследованиях // Стратегические приоритеты обеспечения качества жизни населения в контексте устойчивого социально-экономического развития региона: Материалы II Международной научно-практической конференции. - Тамбов: Тамбовский государственный технический университет, 2020. - С. 403-411.
10. Евченко А.В., Есенкова Г.А., Щербаков Д.Б. Имплементация экспертных и аналитических расчетных методов в процессы сквозного производственного планирования персонала (постановка проблемы и диагностическое исследование) // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения: Сборник статей 11-й Международной научно-практической конференции. - Курск: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Курский филиал, 2021. - С. 179-186.
11. Евченко А.В., Есенкова Г. А., Щербаков Д.Б. Научно-методический аппарат формирования и реализации эффективных инновационных стратегий в контексте сквозного планирования функционирования и развития предприятий // Деловой вестник предпринимателя. - 2020. - № 2 (2). - С. 37-42.
12. Ершова И.Г., Вертакова Ю.В. Систематизация подходов к прогнозированию потребности в трудовых ресурсах // Регион: системы, экономика, управление. - 2010. - № 1 (8). - С. 53-60.
13. Ершова И.Г., Вертакова Ю.В., Плотников В.А. Моделирование спроса и предложения специалистов на рынке образовательных услуг. - СПб.: Лема, 2013. - 207 с.
14. Есенкова Г. А., Евченко А.В., Алдохина Т.П. Повышение эффективности формирования образовательной компоненты человеческого капитала в условиях цифровой трансформации общества и становления экономики знаний // Актуальные вопросы развития современного общества: Сборник научных статей 10-й Всероссийской научно-практической конференции. - Курск: Финуниверситет при Правительстве РФ, Курский филиал, 2020. - С. 173-178.
15. Есенкова Г. А., Чулакова А. Л., Беспарточный Б. Д. Совершенствование организации управления предприятием на основе диагностического исследования // Развитие социально-экономических систем в условиях цифровой экономики: новые вызовы и траектории: Материалы I Международной научно-практической конференции. - Тамбов: Тамбовский государственный технический университет, 2019. - С. 101-106.
16. Иваненко М.Г., Ершова И.Г., Вертакова Ю.В. Управление человеческими ресурсами организаций: Учебное пособие. - Курск: ЗАО «Университетская книга», 2017. -160 с.
17. Ильин А.Е., Кассим К.Д.А. Критериальный анализ социально-трудовых отношений // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2014. - № 7. - С. 25-27.
18. Подосинников Е.Ю., Кулешов А.С., Железняков С.С. Мотивация трудовой деятельности инженерно-технического персонала предприятия: измерение и анализ // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета.
- 2015. - № 3 (35). - С. 210-216.
19. Панищев А.Л., Сапронов А.В. Факторы социальной поляризации // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2019. - Т. 9. - № 4 (33). - С. 175-182.
20. Петрищева И.В. Интегральная оценка развития малых промышленных предприятий (на примере Курской области) // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. - 2009. - Т. 9. - № 4. - С. 140-144.
21. Щербаков Д.Б., Евченко А.В., Демченко А. А. Цифровизационные процессы как экономико-управленческая доминанта трансформации территориальных систем в России // Наука и практика регионов. - 2021. - № 1 (22). - С. 23-32.
22. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. -М.: Изд-во МГУ, 1993. - 120 с.
23. Androsova I., Simonenko E. Innovative approach to strategic management of machinebuilding enterprises // Економiчний часопис-XXI. - 2016. - Vol. 157. - No 3-4-1. - P. 9496.
24. Plotnikov V., Vertakova Y., Polozhentseva Y. Methods of detecting imbalances in the structure and dynamics of socio-economic system // International Multidisciplinary Scientific Conference on Social Sciences and Arts SGEM 2015: Conference Proceedings. - Albena, Bulgaria, 2015. - P. 821-828.
25. Vertakova Y., Mukovnin M., Leontyev E., Evchenko A. Problems and Prospects for the Development of Digital Public Administration // Education Excellence and Innovation Management: A 2025 Vision to Sustain Economic Development during Global Challenges: Proceedings of the 35th International Business Information Management Association Conference (IBIMA), 01-02 April 2020. - Seville, Spain: IBIMA, 2020. - P. 2962-2968.
Galina A. Esenkova, senior teacher of the department «Management and information technologies» (e-mail: GalAEsenkova@fa.ru) Andrey V. Evchenko, candidate of economical sciences, associate professor, senior researcher (e-mail: AVEvchenko@ffa.ru)
Financial University under the Government of the Russian Federation, Kursk branch, Kursk, Russia
RATIONALIZATION OF THE ORGANIZATIONAL MANAGEMENT SYSTEM BASED ON THE RESULTS OF A COEFFICIENT ANALYSIS OF THE COMPANY'S ACTIVITIES AND SOCIOLOGICAL DIAGNOSTICS OF PERSONNEL
Abstract. Currently, the processes of sociological diagnostics and improvement of management systems are being updated everywhere. To a large extent, the stability of the functioning and efficiency of any modern enterprise are determined by its ability to rationalize the use of all available resources, and above all - in the field of rationalization of the management system of social, labor and production-technological business processes.
Among the most effective applied tools and tools that contribute to achieving the desired results of activity are the associated procedures of sociological diagnosis and organizational design of the enterprise management system: both traditional (observation, interviewing, questionnaire, survey) and implemented from related branches of economic and managerial knowledge (hierarchy analysis, brainstorming, regression dependencies, matrix and coefficient analysis).
Keywords: enterprise management system, organizational and production system, diagnostic analysis, sociological diagnostics, organizational design.
