CC BY
24
УДК 330.022.658.012.32(075)
Батюк Б.Б., к.е.н., доцент1®, Батюк О.Я., ст. викладач (b_batyk@mail.ru)2 1Лъвгвсъкий нацюнальнийушверситет ветеринарногмедицини та бютехнологш гмеш С.З. Гжицъкого 2Львгвський нацюнальний аграрнийушверситет
ПСИХОЛОГ1ЧН1 ОСОБЛИВОСТ1 СТИЛЮ КЕР1ВНИЦТВА В ПРОЦЕС1 ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛ1НСБКИХ Р1ШЕНБ
Розглянуто вплыв психолог1чних особливостей стилю кер1вництва на ефективтстъ прийняття управлтсъких ршенъ в оргашзацп. Проанал1зовано основт стил1 кер1вництва та взаемостосунки з тдлеглими. Показано роль кер1вника для ефективно1управл1нсъкогд1ялъност1.
Ключое1 слова: кергвник, тдлеглии, пращвник, психолог1я, ршення, д\ялън1стъ, процес, упраелшня, колектив.
Постановка проблеми. Дослщження впливу стилю кер1вництва на ефектившсть прийняття управлшського ршення в оргашзацп е важливою I щкавою проблемою сучасностг Виб1р стилю кер1вництва вщображае стратегш управлшсько! д1яльност1, в тому числ1 налагодження взаемостосунюв з тдлеглими, характер прийняття ршень та загальну поведшку кер1вника. Обрана стратепя е щоденною д1яльшстю кер1вника, яка впливае на р1зш сфери спшкування, управлшсью дп, прийняття управлшських ршень, взаемодп ¿з зовшшшм середовищем та вищими шстанщями тощо.
Анал1з останшх дослщжень. Психолопчш проблеми в управлшськш д1яльност1 знайшли свое вщображення в роботах украшських та заруб1жних учених, зокрема: А. Л. Журавльова, Л. М. Карамушка, С. П. Бочарова, В. П. Казьм1ренко, М. X. Мескон, Ф. Хедоур1, М. Альберт, В. М. Шепель, В. I. Маслова, B. C. Пкельна, С. Г. Молла, В. А. Семиченка, В. 31герта, Н. Л. Коломшського, С. Д. Максименка, Л. Ланга, К. М. Гуревича, Е. Ф. Зеера, Ю. М. Забродша, £. А. Климова, В. Д. Шадршова, К. К. Платонова, М. Г. Шульського та шшг
Мета статть Обов'язковим компонентом професшно! компетенци кер1вника е вмшня бачити I впорядковувати психолопчш проблеми, що можуть виникати в колективг Метою статл е анал1з роботи кер1вника у функцюнальному розр1з1 з позицш взаемостосунюв з тдлеглими. Отже, конкретш справи, характер спшкування, видача доручень, запровадження санкцш та реальне обгрунтування змюту поняття «стиль кер1вництва» вщноситься до управлшсько! д1яльност1 оргашзацп.
Виклад основного матер1алу. Залежно вщ специфжи д1яльност1 пщприемства процес управлшня подшяють на етапи: планування, оргашзащя, кер1вництво тдлеглими, мотиващя та контроль. Згщно з поданими етапами та психолопчними аспектами кер1вництва на прийняття ршення можна визначити
®Батюк Б.Б., Батюк 0.Я.,2012
33
наступи! основш функци кер1вно! д1яльносп: стратепчна (планування); адмшктраторська (оргашзащя); комушкативно-регулююча; мотивацшна; контролююча.
Стратепчна функщя або планування вщноситься до головно! функци кер1вника, де кер1вник - досвщчений, компетентний, з розвиненим кругозором мае стратепчне мислення. За таких сприятливих умов кер1вник стикаеться з проблемами, що мають психолопчний пщтекст, зокрема проблема ухвалення колективного ршення передбачае: по-перше, колективш ршення вимагають бшьше часу для 1х ухвалення шж однооабш; по-друге так1 ршення е бшьш ризикованими так як виникае розподш вщповщальносп на вЫх; по-трете, колективний спос1б ухвалення ршень не мае сенсу в тому випадку коли кер1вник бшьш компетентний шж пщлеглим; по-четверте, звичка до групових ршень може пщвищити стутнь конформ1зму члешв групи, яка мае тенденцш р1зномаштносп думок.
1снуе багато ситуацш, коли переважним е однооабне ршення кер1вника, зокрема: в умовах дефщиту часу, низько! квал1ф1каци пращвниюв, наявност1 конфлжтно! ситуаци тощо. Однак науковщ сучасност1 [1] вщдають перевагу колепальност1 особливо на стади пщготовки ршення. Найбшьш1 здобутки в галуз1 колективного управлшня належать США та Япони. На нашу думку функцюнування системи менеджменту в цих крашах повинна, в першу чергу використовуватися в сфер1 управлшня, де вщображена щея включения всього персоналу до процесу обговорення \ розробки ршень.
Для розробки стратепчних завдань кер1внику необхщно подолати дефщит часу з техшчних позицш: планування робочого часу, стандартизация часових витрат на кожний вид д1яльност1 (робота з документами, телефон! переговори, наради), резервування часу на непередбаченш справи тощо. Сьогодш кнуе оргашзацшний зас1б, який одержав назву делегування повноважень: кер1внику не потр1бно виконувати те, з чим устшно впораються його пщлеглг При цьому в кер1вника вившьняеться час для власне кер1вних справ, з'являються таю позитивш моменти, як: самостшшсть та впевнешсть у соб11 пщлеглих. Проте широке застосування цього управлшського прийому мае певш труднощ1 - кер1вник, який приймае ршення за пщлеглих, психолопчно пщживлюе уявлення про власну потр1бшсть, незамшшсть. Окрем1 кер1вники вважають, що робити що-небудь самому надшшше бо тдлеглий допустить помилки, а також його потр1бно контролювати. Може виникнути ситуащя, в якш кер1вник вщчувае брак шформаци, тобто, вш не волод1е повною шформацш в оргашзаци. Звщси випливае висновок: якщо ваш1 справи роблять пщлегл1, то зменшуеться важливкть власно! начальницько! персони, а це вщбуваеться тшьки у випадку, коли кер1вник не може або бо!ться, чи не в змоз1 займатися питаниями оргашзацшно! стратеги.
На думку автор1в [3, 4] шхто не закликае роздавати пщлеглим вЫ кер1вш повноваження: встановлення цшей, ухвалення стратепчних ршень, контроль за результатами роботи, задач! особливо! ваги та високого ступеня ризику. Однак рутинну роботу, пщготовч1 операцп, частков1 питания, задачу що сприяють
34
професшному зростанню сшвроб1тник1в - можна \ потр1бно делегувати, якщо кер1вник хоче збшьшити час I сили для роботи.
Делегування повноважень може складатися з певних рекомендацш, а саме: необхщно врахувати зд1бност1 та можливост1 виконавщв; продумати мотивацш пращвниюв та 1х стимулювання; на складш повноваження, видшити бшьше часу; уникати втручання без жодних причин у робочий процес, щоб не зламати делегування; дозволяти людям презентувати 1х у вищих шстанщях делеговаш повноваження [4].
Отже, в нормальних умовах роботи у кер1вника справ завжди безл1ч. Проте можна легко вщр1знити кер1вника, який погано волод1е делегуванням, можна за такими ознаками: вш працюе теля офщшного закшчення робочого дня; залишаеться на робот1 довше за сво!х пращвниюв; сам виконуе велику частину шструкцш, лист1в, звтв; не знаходить соб1 замши на перюд вщпустки; теля вщрядження його стш закиданий кореспонденщею тощо.
Розвиток шновацшно! активное^ призводить до змш в середовищ1 оргашзаци, як1 позитивно сприймае колектив до того моменту, коли щ змши стосуються кожного конкретно, I тод1 виникають питания. Дана новащя дуже бажана для колективу, проте, для нас вона е не доречною. 1снуе велика кшьюсть мовчазного опору шноващям. За дослщженням [5] шновацшну актившсть можна подшити на так1 види: економ1чш, особов1, сощальш (рис.1).
Рис.1. Види шновацшно1 активное™ в органпацп
Джерело: [5].
Для кращого запровадження оргашзацшних нововведень необхщно наступне: а) залучати пщлеглих до розробки та планування шновацш, що
35
допоможе зрозум1ти { приймати цш та засоби реформ; б) пщ час подач1 шформаци колективу про кроки реформ, не створювати грунт для появи чуток \ недов1ри; в) не згладжувати неприемностей у нововведениях, не ховати 1х можлив1 наслщки, оскшьки за допомогою правди можна домогтися дов1ри у пщлеглих; г) намагання всшяко демонструвати свою пщтримку { защкавлення у змшах дозволить зменшити навантаження на пращвника, а для перспективи показати, що пращвник зможе отримати з новаци особисту вигоду, тод1 змши пройдуть швидше I ефектившше.
В обов'язки кер1вника входить адмшктраторська функщя, яка визначае директивш способи спшкування з пщлеглими. Тут особливе значения выводиться покаранню та заохоченню, один ¿з таких е метод «батога I пряника». Однак окрем1 вчеш [1, С. 158] вважають, що «пряник» набагато ефектившший для керування людьми вщ «батога». В основу кер1вництва необхщно вкладати управляти пщлеглими за 1х позитивними вщхиленнями, а не покараннями. Д1евкть негативних фактор1в управлшня призводить до наступних результата: створення конфлжт1в; зниження самооцшки пращвниюв, порушуе 1х психолопчну р1вновагу; породжуе страх наробити помилок, оскшьки людина в цьому випадку вчиться в першу чергу уникати покарань, не формувати вщповщну поведшку.
Використання заохочень, винагород вимагае дотримання певних правил. На думку Т. Питерсом I Р. Уотерменом [4] - винагорода мае бути конкретною, винагорода мае бути невщкладною, винагорода мае бути досяжною, винагорода мае бути нерегулярною I непередбачуваною, винагороди мал1 ефектившш1 шж велию.
Ефектившсть комушкацшно-регулюючих функцш залежить вщ багатьох чинниюв. Одним з найбшьш вагомих серед них - це встановлення позитивних вщносин кер1вника з пщлеглими. Вщносини сам1 собою не виникають, 1х необхщно будувати прикладаючи зусилля. Однак цей процес двостороннш - вщ кер1вника вимагаеться бшьше, шж вщ пщлеглого, проте, часто, I нав1ть докладаючи значних зусиль, кер1вник не може знайти бажаного контакту з пщлеглими, що призводить до психолопчних проблем м1жособистого спшкування. Якщо кер1вник буде вщдалятися вщ колективу, триматися якнайдал1, тим бшьша в1рогщшсть здшснення ним помилок, перш за все, в оцшщ якостей людей, 1х дш.
До типових помилок кер1вника (пщтверджено експериментально) усшхи сво1х пщлеглих схильш приписувати обставинам, а ось невдач1 - звалювати на особист! риси I якост1 пращвника.
Коли кер1вник перебувае вщносно пщлеглого у позици спостер1гача, тод1 виникае спокуса пояснити невдачу лшощами, тутстю, браком старанност1 й шшими дшовими гр1хами пщлеглих. Поряд з цим, автори стверджують [5], що 75 % вЫх вщхилень вщ нормально! роботи виникае через обставин I лише 25 % стосуеться людей. Це виглядае перебшьшенням. Наше дослщження вказуе, що не потр1бно шукати винних, I не потр1бно переносити увагу на обставини, адже для виконання завдання потр1бно мати час, засоби, матер1али, шформацш тощо, I тшьки тод1 шукати вщповщального за виконання завдання.
36
Також кнують особиси чинники \ недоощнка ситуаци, як1 повязан! з переощнкою колективу, наприклад, повна одностайшсть в колективг Це сигнал чи повщомлення кер1внику про те, що варто задуматися, { чи немае тут каверзи, демонструючи повну згоду \ не мають шяких мотив1в. Другий момент -кер1вник лае пщлеглого за те, що вш не зм1г оргашзувати сво!х колег на виконання завдання. Колеги тут же викликаються до кер1вника, вс1 спантеличеш \ проблема виршена, а кер1вник показуе як потр1бно працювати. Однак тут ¿гноруеться думка, проте, що кер1вник може карати, а пщлеглий -тшьки вмовляти.
Для кер1вника достатньо дотримуватися таких загальних принцишв в стосунках з пщлеглими: прагнути управляти людьми за 1х позитивними моментами \ хвалити 1х публ1чно; створювати атмосферу дов1ри, показувати пщлеглим в1ру у 1х зд1бност1 та можливостц оцшювати насамперед обставини, в як1 потрапив пщлеглий, а не його особу; бути терплячим щодо шших думок та шдивщуальних особливостей пщлеглих; не нехтувати компромюами; не забувати про прийоми оптим1заци комушкативного спшкування; прагнути частше звертатись до пщлеглих бо незначний знак уваги кер1вника, як правило, викликае в серщ пщлеглого подяку.
М. Вудкок та Д. Френсис [5] видшили перелж важких пщлеглих: ледачи зли безпорадш, емоцшш, аморальна т1 що займають оборону позицш, запекли бездушш, нерозумш, самовпевнеш, залякаш. Така характеристика е абстрактною, бо в кожному тит зафжсована лише одна риса вдачг Так1 пращвники, як правило, погано кероваш, але не потр1бно намагатися 1х змшити. Звшьнити таких пращвниюв не буде виршенням проблеми. Працюючи з важкими пщлеглими необхщно стежити за тим, щоб самому не перетворитися на важкого кер1вника.
Головною функщею в управлшш е мотивацшна, кили кер1вник створюе защкавлення в результатах \ якост1 пращ. В основ! людсько! поведшки лежать числеш потреби, як1 описав А. Маслоу, а потреби породжують мотиви поведшки, яю спонукати до д1яльност1 та пов'язаш ¿з задоволенням потреб. Отже, структура потреб побудована мотивацшною психолопчною структурою.
Автор модел1 трудово! мотиваци Ф. Герцберг розбив структуру на дв1 групи: - гарантп збереження роботи, сощальний статус, умови пращ, вщношення безпосереднього начальника, особиста схильноста пращвника, зарплата; - трудов! устхи, визнання заслуг, сам процес пращ, вщповщальшсть, службове I професшне зростання. Щ чинники I посилюють трудову мотивацш, I саме на них необхщно робити акцент в мотивацшнш практищ кер1вника.
М. Вудкок I Д. Френас описали щею роздшення регулятор1в мотиваци, вони видщяють три чинники: витрачеш зусилля дадуть бажаш результати; результати принесуть бажану винагороду; винагорода матиме оч1кувану цшшсть.
На сьогодш, конкуруючих теорш мотиваци досить багато I вс1 вони не виключають одна одну, а взаемодшть I доповнюються. Бшьшють теорш зводиться до того, що пщлегл1 - теж люди, а не вщновлювальш ресурси. Досягнення ними особистих цщей, задоволення вщ р1шення поставлених задач, самоствердження, саморегуляци повинш бути не тальки 1х особистою справою, але I предметом ч1тко! уваги кер1вника.
37
Контролююча функщя повинна бути постшною, об'ективною, оперативною, вщкритою. Поряд з цим контроль повинен бути тотальним, безсистемним, формальним, не доведеним за результатами до виконання. Контроль впливае на поведшку пщлеглих. За нашим дослщженням, контроль -не каральна акщя, а прояв уваги до пращвниюв. Тод1 у пщлеглих виникае думка, - якщо híxto не здшснюе контроль, - значить це питания чи проблема вже HÍKoro не щкавить, а отже И не потр1бно виршувати.
Висновки. Отже, стиль кер1вництва повинен характеризуватися шдивщуальшстю, спрямовашстю кер1вництва визначатися певними параметрами: особою кер1вника, зршстю колективу, виробничою ситуащею. Найкращого стилю не ¿снуе, його оптимальшсть залежить вщ поеднання вказаних чинниюв. Стиль кер1вництва повинен складатися з об'ективних обставин, яю можна корегувати в необхщному напрямг Накопичений i узагальнений досвщ кер1вника дозволить знизити р1вень психолопчних проблем пщ час прийняття управлшських ршень в колективг
Л1тература
1. Koctpíkíh О.В. Психолопчш проблеми кер1вництва / Фшософ1я спшкування. Науково-практичний журнал. - №3. 2010. - С.-154-162.
2. Фрейд 3. Я. Яи Оно: труди раних лет/ За ред. А. Григорашвили. - Тбилиси: Мерани, 2011. - 427 с.
3. Орбан-Лембрик Л.Е. Психолопя управлшня. - К., 2011. - 568 с.
4. Тополенко О.О. Психолопчна готовшсть кер1вниюв до прийняття управлшських ршень (теоретична модель) // О.О.Тополенко. [Електронний ресурс]. http://novyn.kpi.ua/2011-3-1/08_Topolenko.pdf.
5. Сощально-психолопчш проблемирозробки та прийняття ршень[Електронний ресурс]. http://www.politik.org.ua/vid/magcontent.php.
6. Заблоцька 1.Л. Вплив стилю кер1вництва на прийняття управлшських р1шень // 1нтернет конференция: Формування та розвиток екоомжи в сучасних умовах господарювання. [Електронний ресурс]. - http://www. viem.edu. ua/konf4/ art. php.
Summary Batyuk B.B.1, Batyuk O.Ya.2
1Lviv National University of Veterinary Medicine and Biotechnologies named after S.Z. Gzhytskyj 2Lviv National Agrarian University PSYCHOLOGICAL FEATURE SOF STYLES OF GUIDANCE ON PROCESS OF ACCEPT AN CE OF ADMINISTRATIVE DECISION
Influence of psychological features of style of guidance is considered on efficiency of acceptance of administrative decision in organization. Basic styles of guidance and mutual relations are analysed with in feriors. The role of leadens shown for effective administrative activity.
Keywords: leader, inferior, worker, psychology, decision, activity, process, management, collective.
Рецензент - д.е.н., професор Музика П.М.
38
