119Процессный подход к управлению: дефиниции и интерпретации_
Фадеева Наталья Владимировна,
канд. техн. наук, доцент, доцент кафедры «Управление персоналом», Красноярский институт железнодорожного транспорта — филиал ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет путей сообщения», fadeeva_natali@inbox.ru
В статье проанализированы классические постулаты процессного подхода к управлению, выработанные А. Смитом, А. Файолем, Ф. Тейлором и Г. Эммерсоном. Отмечается, что разработки экономистов-классиков в течение последующих десятилетий подверглись тщательному анализу и переосмыслению; к 1980-м гг. можно было констатировать формирование процессного подхода в его современной интерпретации. Тем не менее, в современных публикациях подходы к определению сущности процессного подхода, в принципе, не обнаруживают существенных отличий от классических: процессные подход понимается как комплекс действий управления организацией, где деятельность предприятия представлена в форме взаимосвязанных процессов. Автор статьи отмечает, что отличием современных трактовок процессного подхода от тех, которые были представлены ранее, является акцент на гибкости, адаптивности и оперативном реагировании в управлении. Автор приходит к выводу о том, что современный этап развития теории и практики бизнеса характеризуется инновационностью, что отражается на специфике имплементации процессного подхода.
Ключевые слова: процессный подход к управлению, бизнес-процесс, бизнес-система, горизонтальная коммуникация, менеджмент, стандартизация
Несколько десятилетий назад к руководителям зарубежных и отечественных компаний пришло осознание того, что неустойчивость, динамичность и усложнение рыночных механизмов оказывают негативное влияние на эффективность хозяйственных структур, управляемых традиционными методами. В данной связи начался активный поиск инструментария и механизмов, которые смогли бы повысить уровень эффективности управления [1, с. 84]. Результатом подобного поиска стали новые управленческие подходы - экономический, гуманистический, психологический, корпоративный и многие другие [11, с. 113]. Одним из наиболее перспективных стал и до сих пор является процессный подход к управлению. Процессный подход, можно сказать, стал доминирующим в глобальном бизнес-пространстве, что, в свою очередь, обусловлено динамикой изменений внешней среды предпринимательских структур, усилением информационного фактора; ростом себестоимости продукции; стремлением к снижению размера транзакционных издержек; возрастанием значения трудовых и интеллектуальных ресурсов [1, с. 84]. В реальной предпринимательской практике было неоднократно отмечено, что другие инновационные подходы к управлению бизнесом обладают рядом существенных недостатков: смещением акцентов с основной деятельности на иные аспекты функционирования бизнеса (гуманистический, психологический), дублированием управленческих действий за счет наложения организационной структуры на функциональную (экономический), нарушением приоритетности задач (корпоративный) [12, с. 182].
Сам по себе процессный подход нельзя назвать инновацией науки и практики управления; индикаторы данного подхода можно увидеть даже в фундаментальных
экономических работах А. Смита, который указывал на важность рассмотрения производственных операций как последовательности действий в составе целостного процесса функционирования компании. В дальнейшем исследователи предпринимали попытки улучшить работу предприятия за счет реструктуризации производства, реформирования иерархической структуры компаний, отслеживания качества выполнения текущих задач, анализа подвижности внешней среды - по сущности, теоретики формировали базис того, что сегодня мы именуем процессным подходом.
Как указывал основатель процессного подхода А. Файоль (1920-е гг.), ключевой целью процессного подхода выступает формирование горизонтальных связей, наличие которых, в свою очередь, ускоряет процессы принятия решения и снимает бюрократические барьеры при разрешении текущих проблем. Классическими в теории и практике процессного подхода сегодня также считают принципы, выработанные Ф. Тейлором в начале ХХ в.: принцип взаимосвязи процессов; принцип востребованности процессов; принцип документирования процессов; принцип контроля процессов; принцип ответственности за процессы. Г. Эммерсон (1920-1930-е гг.) актуализировал в научном массиве и управленческой практике важность стандартизации процессов.
Данные разработки экономистов-классиков в течение последующих десятилетий подверглись тщательному анализу и переосмыслению; и к 1980-м гг. можно было констатировать формирование процессного подхода в его современной интерпретации. Американский исследователь У. Э. Деминг, внесший значительный вклад в развитие теории бизнес-процессов (1980-е гг.), указывал, что, в принципе, любое действие, предпринимаемое сотрудниками компании, можно считать бизнес-процессом [15]; Д. Харрингтон и К. С. Эсселинг (1990-е гг.), в свою очередь, описывали бизнес-процесс как «набор действий, в результате которых потребляются ресурсы поставщика, создается ценность и выдается результат покупателю» [13].
Таким образом, к началу XXI в. исследователям удалось очертить сущность процессного подхода в управлении, представить схему трансформации компании для перехода к процессному управлению, выработать иерархию бизнес-процессов и представить подходы к стандартизации (детальному описанию реализации и контроля) процессов. По сущности, все вышеперечисленное и составляет концептуальную сущность процессного подхода в управлении.
При этом, нельзя сказать, что исследования и разработки в области процессного подхода к управлению сегодня не столь интенсивны - напротив, современные ученые находят новые, неизученные до этого, грани внедрения процессного подхода, расширяют перечень сфер, где подобный подход может быть применен, по-новому рассматривают выработанные классиками постулаты о предназначении и специфике реализации процессного подхода. Меняется бизнес - меняются и подходы к его управлению. Процессный подход, как и любой другой, может и должен быть адаптирован к современным реалиям.
В современных публикациях подходы к дефинированию сущности процессного подхода, в принципе, не обнаруживают существенных отличий от классических: процессный подход понимается как «комплекс действий управления организацией, где деятельность предприятия - это ее процессы», подлежащие контролю [1, с. 85]. Процессный подход, по И. И. Мелешкиной, представляет собой управление взаимосвязанными действиями и процедурами в рамках последовательности «инициирование, планирование, исполнение, контроль, анализ, управление, завершение» [8, с. 57]. К. И. Порсев и В. А. Иванова говорят, что процессный подход - базис современного ме-
неджмента; он представляет собой управление взаимосвязями и взаимозависимостями процессов системы с целью повышения результативности бизнеса [10, с. 30]. П. А. Кузнецов определяет процессный подход как «изменяющиеся в пространстве и во времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации» [7, с. 48].
Существенным отличием современных трактовок процессного подхода от тех, которые были представлены ранее, является акцент на гибкости, адаптивности и оперативном реагировании как непременое свойство данного метода управления. Это обусловлено, по нашему мнению, тем, что современный рынок далеко не так стабилен, как рынок начала или середины ХХ в., глобализация, цифровизация и рост предпринимательской активности населения порождают чрезвычайно высокую динамику и изменчивость внешней среды предприятия. Процессный подход, при этом, довольно успешно «встраивается» в современные социо-экономические реалии, будучи адекватным способом моментального реагирования на внешние угрозы, риски, возможности.
Сочетание категорий «оперативность» и «процессный подход» вполне логично привело к возникновению гибридного термина «оперативное процессное управление». И. И. Мелешкина в качестве определяющего свойства процессного подхода называет оперативное управление - возможность учитывать в процессе деятельности проекта промежуточные результаты и «особенности изменений как внутри, так и вне временного предприятия» [8, с. 70]. К механизмам оперативного процессного управления можно отнести «предварительный самоконтроль, компенсационные действия, оперативное воздействие на продолжительность мероприятий, дифференцирование оплаты» и проч. [8, с. 70].
П. А. Шихалеев также указывает на возможность быстрого реагирования посредством процессного подхода и выделяет данное свойство как определяющее. По мнению автора, то, «что было актуально вчера и приносило определенную прибыль - не актуально уже сегодня», следовательно, экономически успешная компания - такая компания, которая способна быстро реагировать на изменения конъюнктуры [14, с. 169]; при этом, нельзя отождествлять процессный подход исключительно с управлением «здесь и сейчас» - напротив, он позволяет формировать и имплементировать долгосрочные стратегии развития бизнеса.
Таким образом, в ходе эволюции экономической теории и практики в целом и процессного подхода - в частности, некоторые фундаментальные постулаты были пересмотрены и обновлены, но многие из них сохраняют свою актуальность в прежнем, неизменном виде. К примеру, как отмечено выше, важной сущностной чертой процессного подхода к управлению является формирование горизонтальных связей -связей между сотрудниками, находящимися на одном уровне иерархии. Данный принцип сохраняет актуальность и в современной практике ведения бизнеса. Сопоставление компаний, следующих вертикальной иерархии, и компаний, применяющих горизонтальные организационные коммуникации, показывает, что во втором случае сотрудники, получившие возможность и полномочия самостоятельно согласовывать работу в рамках процесса, решают проблемы без участия руководства, что, в свою очередь, позитивно сказывается на оперативности принятия решений [3, с. 156].
Следует обратиться к принципам процессного подхода и рассмотреть, каким образом они реализуются в современном контексте ведения хозяйственной деятельности предприятия. Как отмечено выше, важнейшим принципом, выступающим базисом
для процессного подхода, является принцип взаимосвязи процессов, обеспечиваемой, в том числе, за счет наличия горизонтальных связей. В современных условиях данный принцип соблюсти довольно легко: в контексте тотальной цифровизации бизнеса сотрудники могут легко отслеживать статус взаимосвязанных процессов и подстраивать собственную деятельность в соответствии с ними. Сеть процессов может быть легко и наглядно визуализирована посредством информационных технологий; кроме того, взаимосвязь процессов сегодня реализуется гораздо легче за счет телекоммуникаций. Даже в ситуации, когда участники двух взаимосвязанных процессов разделены колоссальной физической дистанцией, взаимосвязь между ними не утрачивается, а, напротив, реализуется оперативно и качественно.
Как отмечает А. А. Павленок, сегодня наступает инновационный период в развитии теории и практики процессного подхода, отличающийся существенными изменениями в протекании бизнес-процессов, обусловленными тенденциями в науке и технике. Возникает понятие «цифровая экономика», при которой «обыденные процессы приобретают совершенно другой вид - электронный, цифровой и интеллектуальный» [9, с. 128].
Принцип востребованности процесса подразумевает, что все процессы, протекающие в рамках бизнес-среды, имеют цель и результат, востребованные другими процессами или конечными потребителями. Таким образом исключается возможность выполнения работы «для галочки», приложения усилий «в пустоту», ведь результат каждого процесса должен быть представлен потребителю - внутреннему или внешнему [12, с. 185]. Можно сказать, что многие процессы, запускаемые сегодня в ходе деятельности компании, ранее были неактуальны в принципе и были бы, с большой долей вероятности, исключены из системы процессов. Речь идет, к примеру, о процессах, реализующих подфункцию социальной корпоративной ответственности, обеспечения устойчивого развития, процессы, связанные с гарантией так называемого work-life balance и обеспечения ментального благополучия сотрудников.
Таким образом, если сравнивать процессный подход в его «классическом» виде и в современных модификациях, можно увидеть, что произошла смена структуры потребителей и целей процессов: в число потребителей входит, к примеру, широкая общественность, настоящие и будущие поколения (устойчивое развитие, «озеленение» бизнеса и проч.), возникло большее число процессов, потребителем которых выступает сотрудник - не как функция, а как личность. Данные изменения обусловлены сменой глобальной парадигмы ведения бизнеса и осознания тех целей, которые должна преследовать любая корпоративная структура. Соответственно, нельзя считать данные процессы избыточными, абстрактными и нерезультативными - хотя их результат и невозможно ощутить материально или непосредственно сразу же после завершения процесса. Приведем в качестве примера процессы по реализации политик социальной ответственности, имеющие отсроченный эффект в виде так называемых community benefits (предоставления общественных благ/польза для местного сообщества); процессы по реструктуризации подхода к обустройству рабочих мест, которые в конечном итоге реформируют рабочую среду, повышают производительность сотрудников, снижают текучку кадров.
Сохраняет релевантность, помимо прочих, и принцип документирования процессов, однако, сегодня его соблюдение существенно облегчается за счет цифровизации бизнеса. Принцип контроля процесса и принцип ответственности за процесс, по нашему мнению, не обнаруживают существенных модификаций в современных реалиях и повторяют алгоритмы, представленные еще в ХХ в. [7, с. 49].
Как известно, имплементация процессного подхода предполагает следующие фазы:
(1) идентификация процессов и их типологии;
(2) обозначение целей и результатов конкретного процесса;
(3) обозначение и верификация входов и выходов процесса;
(4) определение взаимосвязей процесса со структурными подразделениями фирмы;
(5) распределение полномочий, зон ответственности, подразделений для каждого процесса;
(6) оценка рисков и их последствий;
(7) разработка и применение методологий мониторинга и контроля процессов;
(8) повышение квалификации персонала для работы в рамках процессной системы;
(9) обеспечение оборудования и технологической базы, иных ресурсов для внедрения процессного подхода [2, с. 69].
В современной научной литературе все чаще речь идет о том, что целесообразным является введение в классическую пофазную схему внедрения подхода еще одного промежуточного шага (между фазой (1) и фазой (2) согласно представленному выше перечню). Речь идет о том, что бизнес-процессы должны быть объединены, укрупнены в агрегированные «суперпроцессы», или бизнес-процессы высокого уровня/комплексные процессы.
Выделяют, как правило, три уровня агрегирования: бизнес-функции, уровень деятельности и контекстный уровень. Вполне очевидно, что некоторые процессы могут быть объединены согласно их бизнес-функции - по критерию однотипности, общей направленности. При этом такая интеграция позволяет обнаружить некие сквозные, межфункциональные процессы, которые протекают по нескольким функциональным подразделениям. Акцент на сквозных процессах - характерная черта менеджмента современных компаний. Объединение процессов на уровне деятельности подразумевает чаще всего дифференциацию процессов на те, которые являются управленческими, и те, которые обеспечивают выполнение управленческих решений [4, с. 3]. Высший уровень органического объединения бизнес-процессов - контекстный уровень или уровень бизнес-системы. На данном уровне определяются границы системы и направления взаимодействия со внешними системами [4, с. 3].
Возможность измерения, оценки качества выполнения процесса, процент его результативности, оперативный мониторинг - все это выгодно отличает процессный подход от иных управленческих доктрин. Сегодня каждый процесс может быть измерен и проанализирован как на предмет входящих данных, так и в плане его выходного результата; повышается, таким образом, прогнозируемость и управляемость процессов. Информационный компонент становится одним из наиболее важных в деятельности предприятий, поэтому во многом оценка, мониторинг и контроль производятся на базе внутренних и внешних данных.
Вопросы мониторинга и контроля можно отнести к разряду тех, которые претерпели существенные изменения в сравнении с классической теорией процессного подхода. К примеру, сегодня результативность процесса оценивается на основании четырех массивов гетерогенных данных: внутренняя информация, собранная на предприятии (производительность, выпуск продукции, количество успешно решенных за-
дач и т.п.), считающаяся, как правило, достоверной; информация из Интернет-источников (наименее достоверная); информация, полученная от заказчика (достоверная, но не всегда доступная); информация, полученная из официальных баз данных (достоверная) [2, с.69].
Наконец, следует проанализировать недостатки и преимущества процессного подхода, имплементируемого в современных условиях. Как указывают С. С. Кудрявцева и Р. А. Халиулин, среди ключевых преимуществ подхода следующие: процессный подход позволяет выявить слабые места функционирования компании; описание и предоставление результатов выполнения процессов происходит в едином формате, понятном для всех сотрудников предприятия; преемственность: при смене исполнителей алгоритм выполнения процесса не нарушается за счет стандартизации, подробного описания процесса и горизонтальной коммуникации; разграничение полномочий и ответственности, что позволяет исключить дублирование функций или ситуации перекладывания вины на другого исполнителя [6, с. 37]. О. Е. Кропотина говорит о том, что, пожалуй, единственным недостатком процессного подхода является его затратность при запуске; кроме того, в ряде компаний наблюдается упрощённое или искаженное понимание процессного подхода, в результате чего в них циркулируют некачественно написанные управляющие документы и инструкции, не исключаются бесполезные процессы, наблюдается дублирование функций [5, с. 170]. Прикладное значение процессного подхода в различных отраслях с целью повышения эффективности управления сложно переоценить [16 - 18], что, в свою очередь, влечет повышение эффективности использования финансовых ресурсов компаний [19].
В заключение отметим следующее. Процессный подход имеет долгую историю продолжительностью около столетия, но, тем не менее, он до сих пор сохраняет свою актуальность. Можно сказать, что фундаментальные принципы и постулаты, выработанные в классической теории экономики, остаются неизменными и по сей день, однако, современные реалии все же привносят новизну в специфику имплементации бизнес-процессов на предприятии. Во многом это обусловлено информатизацией бизнеса. Цифровая трансформация бизнес-процессов - мировой тренд, без которого невозможна эффективная работа предприятий. Цифровая трансформация облегчает запуск системы процессов в любой компании, способствует повышению их прозрачности, управляемости и прогнозируемости. Безусловно, любые изменения в реализации процессного подхода в будущем будут так или иначе обусловлены именно данной тенденцией.
Литература
1. Агафонова, Г. В. Процессный подход в управлении предприятием: сущность и экономическое содержание / Г. В. Агафонова // Инновации и инвестиции. - 2020. -№ 6. - С. 84-87.
2. Веас Иниеста, Д. С. Совершенствование системы управления проектами: процессный подход / Д. С. Веас Иниеста // Инновации и инвестиции. - 2021. - № 9. - С. 68-72.
3. Гришко, Л. А. Процессный подход в современной практике управления / Л. А. Гришко, Н. Н. Серая // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2018. - № 7 (33). - С. 155-159.
4. Кадрова, Г. Р. Применение процессного подхода к управлению современной организацией / Г. Р. Кадрова // Огарёв-ОпПпе. - 2018. - № 1 (106). - 9 с.
5. Кропотина, О. Е. Проектный и процессный подходы в управлении: достоинства и недостатки / О. Е. Кропотина // Образование и право. - 2019. - № 9. - С. 167172.
6. Кудрявцева, С. С. Процессный подход в управлении промышленным предприятием: инструменты индустрии 4.0 / С. С. Кудрявцева, Р. А. Халиулин // Компетентность. - 2022. - № 6. - С. 36-41.
7. Кузнецов, П. А. Процессный подход в управлении / П. А. Кузнецов // Вестник НИБ. - 2018. - № 33. - С. 47-51.
8. Мелешкина, И. И. Процессный подход в управлении цифровыми проектами / И. И. Мелешкина // Умная цифровая экономика. - 2021. - № 1. - С. 67-71.
9. Павленок, А. А. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов как реализация процессного подхода к управлению организациями / А. А. Павленок // Вестник экономики, права и социологии. - 2020. - № 3. - С. 27-32.
10. Порсев, К. И. Процессный подход к управлению знаниями на высокотехнологичном предприятии / К. И. Порсев, В. А. Иванова // Компетентность. - 2021. - № 6. -С. 30-33.
11. Пухова, М. М. Ключевые возможности процессного подхода в управлении организацией / М. М. Пухова // Территория науки. - 2018. - № 1. - С. 112-115.
12. Седых, Е. П. Управление проектами: процессный подход / Е. П. Седых // Вестн. Сам. гос. техн. ун-та. Сер. Психолого-педагогич. науки. - 2019. - № 4 (44). - С. 181192.
13. Харрингтон, Дж. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация / Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг. - СПб.: Азбука, 2018. -317 с.
14. Шихалеев, П. А. Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента / П. А. Шихалеев, В. Н. Бунина, А. А. Катков // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - № 7. - С. 168-174.
15. Deming, W. E. Quality, productivity, and competitive position / W. E. Deming. -Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. - 373 р.
16. Цэдэнсодном, М. С. Совершенствование системы менеджмента качества предприятия сферы услуг в области перевозок / М. С. Цэдэнсодном, Н. В. Фадеева, Е. В. Замиралова // Наука и бизнес: пути развития. - 2020. - № 5 (107). - С. 159-162.
17. Фадеева, Н. В. Описание элементов услуг пассажирских перевозок воздушным транспортом в соответствии с национальными стандартами качества / Н. В. Фадеева, Б. В. Путько // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 8 (73). - С. 358366.
18. Фадеева, Н. В. Реализация процессного подхода к услугам пассажирских перевозок / Н. В. Фадеева, Б. В. Путько // Лесной и химический комплексы - проблемы и решения: сборник статей по материалам всероссийской научно-практической конференции : в 2 т.. - 2016. - С. 134-137.
19. Савченко, Е. Е. Повышение эффективности использования финансовых ресурсов при обновлении основных фондов компании ОАО «РЖД» / Е. Е. Савченко // Вестник Забайкальского государственного университета. - 2012. - № 8 (87). - С. 106110.
Process approach to management: definitions and interpretations Fadeeva N.V.
Krasnoyarsk Institute of Railway Transport - Branch of the Irkutsk State University of Railway Transport
The article analyzes the classical postulates of the process approach to management developed by A. Smith, A. Fayol, F. Taylor and G. Emmerson. It is noted that the developments of classical economists over the next decades have undergone careful analysis and rethinking; by the 1980s it was possible to state the formation of the process approach in its modern interpretation. However, in modern publications, approaches to defining the essence of the process approach, in principle, do not reveal significant differences from the classical ones: the process approach is understood as a set of actions for managing an organization, where the activities of an enterprise are presented in the form of interrelated processes. The author of the article notes that the difference between modern interpretations of the process approach and those presented earlier is the emphasis on flexibility, adaptability and prompt response in management. The author comes to the conclusion that the current stage of development of the theory and practice of business is characterized by innovativeness, which is reflected in the specifics of the implementation of the process approach. Keywords: process approach to management, business process, business system, horizontal communication, management,
standardization References
1. Agafonova, G. V. Process approach in enterprise management: essence and economic content / G. V. Agafonova // Innovations
and investments. - 2020. - No. 6. - P. 84-87.
2. Veas Iniesta, D.S. Improving the project management system: a process approach / D.S. Veas Iniesta // Innovations and
investments. - 2021. - No. 9. - P. 68-72.
3. Grishko, L. A. Process approach in modern management practice / L. A. Grishko, N. N. Seraya // Innovative economy: prospects
for development and improvement. - 2018. - No. 7 (33). - S. 155-159.
4. Kadrova, G. R. Application of the process approach to the management of a modern organization / G. R. Kadrova // Ogaryov-
Online. - 2018. - No. 1 (106). - 9 s.
5. Kropotina, O. E. Project and process approaches in management: advantages and disadvantages / O. E. Kropotina // Education
and law. - 2019. - No. 9. - P. 167-172.
6. Kudryavtseva, S. S. Process approach in industrial enterprise management: industry 4.0 tools / S. S. Kudryavtseva, R. A.
Khaliulin // Competence. - 2022. - No. 6. - P. 36-41.
7. Kuznetsov, P. A. Process approach in management / P. A. Kuznetsov // Vestnik NIB. - 2018. - No. 33. - P. 47-51.
8. Meleshkina, I. I. Process approach in managing digital projects / I. I. Meleshkina // Smart digital economy. - 2021. - No. 1. - P.
67-71.
9. Pavlenok, A. A. Development of business process reengineering as an implementation of a process approach to managing
organizations / A. A. Pavlenok // Bulletin of Economics, Law and Sociology. - 2020. - No. 3. - S. 27-32.
10. Porsev, K. I. Process approach to knowledge management at a high-tech enterprise / K. I. Porsev, V. A. Ivanova // Competence.
- 2021. - No. 6. - P. 30-33.
11. Pukhova, M. M. Key features of the process approach in managing an organization / M. M. Pukhova // Territory of science. -2018. - No. 1. - P. 112-115.
12. Sedykh, E. P. Project management: process approach / E. P. Sedykh // Vestn. Myself. state tech. university Ser. Psychological
and pedagogical. science. - 2019. - No. 4 (44). - S. 181-192.
13. Harrington, J. Optimization of business processes: documentation, analysis, management, optimization / J. Harrington, K. S. Esseling. - St. Petersburg: Azbuka, 2018. - 317 p.
14. Shikhaleev, P. A. New methods of managing an organization on the example of implementing a strategic management system / P. A. Shikhaleev, V. N. Bunina, A. A. Katkov // Economics and business: theory and practice. - 2021. - No. 7. - P. 168-174.
15. Deming, W. E. Quality, productivity, and competitive position / W. E. Deming. - Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. - 373 rubles.
16. Tsedensodnom, M.S. Improving the quality management system of a service sector enterprise in the field of transportation / M.S. Tsedensodnom, N.V. Fadeeva, E.V. Zamiralova // Science and business: ways of development. - 2020. - No. 5 (107). -S. 159-162.
17. Fadeeva, N. V. Description of the elements of passenger air transport services in accordance with national quality standards / N. V. Fadeeva, B. V. Putko // Economics and Entrepreneurship. - 2016. - No. 8 (73). - S. 358-366.
18. Fadeeva, N. V. Implementation of the process approach to passenger transportation services / N. V. Fadeeva, B. V. Putko // Forest and chemical complexes - problems and solutions: collection of articles based on the materials of the All-Russian scientific and practical conference: in 2 t.. - 2016. - S. 134-137.
19. Savchenko, E. E. Increasing the efficiency of the use of financial resources when updating the fixed assets of the Russian Railways company / E. E. Savchenko // Bulletin of the Transbaikal State University. - 2012. - No. 8 (87). - S. 106-110.
