CC BY
56
Секция 12. Экономика и управление
Klishkov Ivan Aleksandrovich, The National research university «Higher school of economics», undergraduate student, the Faculty of Management E-mail: [email protected]
System of organization’s business processes: evaluation of the effectiveness
Abstract: The article describes the process approach to the construction of management organization. Was performed the analysis of approaches to the creation ofbusiness processes value chain and considered the possibility of integration supply chain management and marketing classical methods.
Keywords: business processes, integrative approach, performance evaluation.
Клишков Иван Александрович, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», студент, факультет менеджмента
E-mail: [email protected]
Система бизнес-процессов организации: особенности оценки эффективности
Аннотация: В статье рассмотрен процессный подход к построению управления в организации. Проведен анализ подходов к созданию цепочки ценностей бизнес-процессов и рассмотрены возможности интеграции классических методов управления поставками и маркетинга.
Ключевые слова: бизнес-процессы, интегративный подход, оценка эффективности.
На сегодняшний день, в теории управления организацией, бизнес-процессы рассматриваются как серия взаимосвязанных непрерывных действий. Из-за растущей динамики внешней среды, у процессного подхода появляется все больше приверженцев, руководители компаний стремятся повысить эффективность своей деятельности, за счет оценки качества бизнес-процессов.
С ростом индустриализации, из-за сильного усложнения работы, для повышения производительности труда, сотрудники организаций были вынуждены специализироваться на выполнении отдельных операций. Рост специализации, в свою очередь, привел к разделению подразделений по функциям и ослаблению межфункциональных связей. Это и стало предпосылкой для перехода к процессному подходу.
Процессный подход отвечает на следующие экономические вызовы:
— необходимость создания ценности, воплощенной в конечном продукте, которая складывается в бизнес-процессе;
— процессный подход позволяет полностью ориентироваться на производство результата для конечного потребителя, в то время как функциональный подход направлен на разрешение внутренних задач компании, а не с созданием потребительских ценностей;
— позволил устранить фрагментацию деятельности, дублирование, недостаток информационных потоков и нерациональное использование материальных, человеческих и финансовых ресурсов [1, 201-226.].
Также, переход к процессному подходу был обусловлен следующими управленческими вызовами:
— необходимость определения границ процесса, поставщиков и потребителей;
— снижение риска субоптимизации процессов;
— необходимость понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность;
— необходимость стимулирования интереса сотрудников в конечном результате, т. к. результаты их работы зачастую не связаны с результатами работы организации в целом. Сотрудники не мотивированы на достижение целевых задач предприятия, т. к. их видение результата находится в рамках работы их отделов [2, 377-392].
Кроме того, процессный подход отвечал и на социальные вызовы. Подход позволил определять, в какой мере той или иной бизнес-процесс является ориентированным на общественно значимый результат. В ходе анализа менеджерами бизнес-процессов, стало возможным проводить детальные исследования социальных потребностей. Это позволило внедрять
243
Section 12. Economics and management
системы стимулирования достижения социально значимых результатов и интегрировать запросы общества в реализацию миссии компании, благодаря возможности создания прозрачности бизнес-процессов, и дало предпосылки к увеличению клиентоориентированности и лояльности потребителей.
Процессный подход используют такие компании как консалтинговое агентство Arthur Andersen, энергетический холдинг Duke Power, транснациональная корпорация IBM, машиностроительная компания Deere, отраслевая некоммерческая ассоциация электросвязи TeleManagement Forum, компания по производству программного обеспечения SAP AG ( «Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung»/«Systems, Applications and Products in Data Processing» — Solution Map), некоммерческая организация по применению стандартов SCM — Supply Chain Counsil (SCC), консалтинговая компания BKG Profit Technology.
Научный интерес к процессному подходу и непосредственно оценке качества бизнес — процессов, заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала. Изучением данной темы занимались такие российские исследователи и авторы книг и статей, как Е. А Громова, С. Н. Пиляев, А. С. Чернигин, В. В. Ильин и другие.
Основные понятия и концепции рассмотрены в работах таких зарубежных исследователей, как Андерсен Бьёрн (Andersen Bjorn), Хаммер М. (Hammer M.) Чампи Д. (ChampyJ.), Т. Дейвенпорт (Davenport T.), Деминг Y. (Deming W. E.), Дж. М. Джуран (Juran M. Joseph) и других.
Цель данной статьи — рассмотрение концептуальных основ управления эффективностью бизнеспроцессов.
Впервые модель процесса, в виде «черного ящика», в котором находятся «вход» и «выход», предложил основоположник кибернетики Н. Винер еще в середине XX века. При этом «входы» представляют собой различные формы ресурсов, производимые вне данного процесса, перерабатываемые в нем, и необходимые для его непосредственной работы, для получения желаемого конечного результата, а «выходы» — конечный результат, возникающий после завершения процесса.
Началом эпохи формирования процессного подхода можно считать 50-е гг. прошлого века. Модель подхода была предложена Э. Демингом, она представляла собой модификацию концепции 30-х гг. “Plan, Do and See”, разработанной экспертом в области
аналитики, В. Шухартом. Цикл Деминга состоял из четырех стадий: “Plan, Do, Study (Check) and ACT”. В 1985 г. М. Портером была предложена концепция создания цепочки ценностей, (Value Added Chain Model), которая отражала деятельность организации, как цепочку последовательно взаимосвязанных видов деятельности.
Идеология внедрения процессного подхода в бизнес, связана с именами американских исследователей в сфере менеджмента, Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, которые, в конце 80-х — начале предложили перестройку бизнеса для перехода к использованию процессного подхода. Они охарактеризовали понятие «бизнес-процесса», как набор операций, позволяющих создать результат, имеющий ценность для потребителя.
В их работах впервые были представлены систематически изложенные понятия и методы по управлению и контролю бизнес — процессами. Созданный ими «традиционный» подход к управлению бизнеспроцессами предполагал создание и замену старых процессов, кардинально новыми.
Процессный подход предполагал сдвиг основ от управления отдельными элементами системы на управление «сквозными» или «межфункциональными» процессами, которые связывают деятельность данных элементов.
Следующий подход к управлению бизнес-процессами был разработан Томасом Дэйвенпортом, на основе критического анализа работы предыдущего подхода. Он предполагал, прежде чем проводить перестройку бизнес-процессов, необходимо провести анализ работы уже имеющихся процессов организации.
В 90-х годах впервые получило широкое распространение и начало свое развитие понятие бенчмаркинга. Новая концепция, включающая в себя сферы маркетинга и менеджмента, захватила внимание людей, работающих как в теоретических, так и в практических аспектах бизнеса. Необходимо рассмотреть ее, как инструмент, повышения эффективности бизнеспроцессов организации.
Обзор основных методологических источников показал, что основополагающим принципом принято считать сравнение своей продукции, с продукцией конкурента — внешняя структура, или сравнение продуктивности и качества продукции внутри компании, посредством анализа смежных отделов организации, или внедрения систем, исключающих возможность ошибки — внутренняя структура.
244
Секция 12. Экономика и управление
В современной, динамично развивающейся среде бизнеса, издержки, связанные с различными категориями основных и дополнительных видов деятельности, по созданию ценности, зависят от степени возможности объединения бизнес-процессов в единую цепочку, посредством связки звеньев — вертикальной интеграции.
Для интеграции, компаниям требуется выбирать подразделения, которые будут использовать собственные факторы производства. Это позволит значительно снизить издержки, не прибегать к лишним затратам и не обращаться к внешним услугам рынка. Используя собственные ресурсы, организации не придется контактировать с поставщиками, обладающими значительной рыночной властью. Это позволит экономить на издержках, посредством объединения процессов.
По мере развития информационно — технических систем, процесс интеграции является все более выгодным для компаний, имеющих связки цепочек создания стоимости как основных, так и вспомогательных видов деятельности и бизнес процессов. Данные «сцепления» также несут выгоду для процессов компании, выполняемых в различных отраслях. Они позволяют дифференцировать продукт и придать ему уникальность.
Координация различных видов деятельности требуется для эффективного удовлетворения потребностей покупателей. Для максимизации гибкости процессов необходимо оптимизировать виды деятельности, между которыми существуют связки.
Концепция создания цепочек ценности, в значительной мере повлияла на теоретическую и практическую деятельность бизнес-процессов и смену парадигмы, за счет интеграции концепций SCM (Supply Chain Management) и CRM (Customer Relationship Management). Новая конкурентная парадигма заключается в том, что друг с другом конкурируют цепи поставок, и успех компании будет зависеть от того, насколько хорошо она управляет отношениями в цепи поставок [3, 11-27].
SCM — подход представляет собой цепь, включающую в себя фокусную компанию, потребителя и
поставщика. Если в цепь, помимо основных, включены дополнительные бизнес-процессы, включающие в себя взаимодействие с поставщиками и потребителями, то данную цепь называют расширенной. Ряд авторов, утверждают, что цепь поставок в интегрированной цепочке, бизнес-процессов, может максимально включать в себя только хозяйственные субъекты от поставщика до потребителя.
В результате совмещения SCM и CRM, возникла концепция DCM (Demand Chain Management), которая воспроизводит основы и возможности интеграции классических методов управления поставками и маркетинга. Предполагается совмещение таких маркетинговых процессов, как сегментация рынка потребителей, выделение целевой аудитории и влияние на решение потребителя сделать покупку, с контекстом SCM.
В результате проведенного анализа, можно утверждать, что DCM, как подход, в контексте маркетинговой методологии управления потоком клиентов, и взаимодействия в сетях создания ценностей, позволяет отразить конкретный механизм интеграции цепочки в бизнес-процессы, создать баланс звеньев цепочки, и показать, какие формы приобретает клиентоориентированность, внедренная во взаимодействие процессов, и как ее увеличить. Это позволяет значительно расширить цепь, за счет интеграции в нее процессов маркетинга и внутрисетевой организационной структуры. Целью данного подхода служит описание координации между фирмами поставщиками, производителями и клиентами. Использование DCM предполагает возможность оценки его работы с помощью метода оценки качества услуг, ориентированных на потребителей.
Для рассмотрения возможностей интеграции бизнес-процессов, был использован системный анализ структуры функционирования данного подхода, на основе которого можно сделать вывод, что для оценки возможности интеграции компаниям следует создать систематизированную структуру оценки эффективности работы бизнес-процессов, что позволит определить потенциал возможностей для сокращения издержек.
Список литературы:
1. Moller K., Svahn S. Managing strategic nets: A capability perspective. Marketing Theory. - № 3 (2). - 2013. -P. 201-226.
2. Juttner U., Christopher M., Baker S. Demand chain management - integrating marketing and supply chain management. Industrial Marketing Management. - № 36 (3). - 2012. - P. 377-392.
3. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, - 2011, - P. 11-27.
245
