CC BY
10
Удк 338.2 JEL Classification: М2
ПРОЕКТУВАИИЯ ПРОЦЕСУ ЗАБЕЗПЕНЕНИЯ СТРАТЕГ1ЧНО1 РЕЗУЛЬТАТИВИ0СТ1
П1ДПРИ6МСТВ
® 2019 ЛАВРЕНЕНКО В. В., ЯНГОЛЬ Г. В.
УДК 338.2
JEL Classification: M2
Лаврененко В. В., Янголь Г. В. Проектування процесу забезпечення стратепчноТ результативност пщприемств
Метою cmammi е розробка алгоритму проектування процесу забезпечення стратегiчноi результативностi тдприемств з позицИ теорИ складности Уперше визначено поняття «стратегична результатившсть тдприемства». Розкрито змстовне наповнення феномена штеграци систем вимирювання результативности у механизм управлшня стратегичною результативности, що утворюе складний процес забезпечення максимально можливого ривня стратегiчноiрезультативности. Розглянуто такий процес як складну систему, якш притаманш власш властивости - компонен-ти управлшня та етапи. Визначено джерела виникнення складности у такий штеграцИ Розглянуто 'штегровану бизнес-модель тдприемства як оптимальну для досягнення максимально: стратегичноiрезультативности тдприемства. Запропоновано алгоритм розробки комплексноiсистеми забезпечення результативноi д'тльностi на основi формування та 'тплементаци вимирювання ривня стратегчноiрезультативности. Ключов'1 слова: стратегчна результатившсть, система вим'рювання результативности, бизнес-модель, теория складности, процес забезпечення стратегчноi результативности. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-0712-2019-2-108-118 Рис.: 3. Табл.: 1. Ббл.: 16.
Лаврененко Валентина Вталпвна - кандидат економ'мних наук, доцент кафедри економ'жи та тдприемництва, Кивський нацюнальний економ'м-ний университет им. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Кшв, 03057, Украша) E-mail: vlave@ukr.net
ORCID: http://orcid.org/0000-0003-1371-8452 Researcher ID: http://www.researcherid.com/G-7460-2017
Янголь Ганна Вшто^вна - аспирант кафедри економки та тдприемництва, Ки/вський нацюнальний економичний университет им. В. Гетьмана
(просп. Перемоги, 54/1, Кшв, 03057, Украша)
E-mail: anna.buglak@gmail.com
ORCID: http://orcid.org/0000-0001-6245-6140
УДК 338.2 JEL Classification: M2
Лаврененко В. В., Янголь А. В. Проектирование процесса обеспечения стратегической результативности предприятий
Целью статьи является разработка алгоритма проектирования процесса обеспечения стратегической результативности предприятий с позиции теории сложности. Впервые определено понятие «стратегическая результативность предприятия». Раскрыто содержательное наполнение феномена интеграции систем измерения результативности в механизм управления стратегической результативностью, который отображает сложный процесс обеспечения максимально возможного уровня стратегической результативности. Такой процесс представлен в виде сложной системы, которой присущи собственные свойства - компоненты управления и этапы. Определены источники возникновения сложности в такой интеграции. Рассмотрена интегрированная бизнес-модель предприятия в качестве оптимальной для достижения максимальной стратегической результативности предприятия. Предложен алгоритм разработки комплексной системы обеспечения результативной деятельности на основе формирования и имплементации измерения уровня стратегической результативности.
Ключевые слова: стратегическая результативность, система измерения результативности, бизнес-модель, теория сложности, процесс обеспечения стратегической результативности. Рис.: 3. Табл.: 1. Библ.: 16.
UDC 338.2 JEL Classification: M2 Lavrenenko V. V., Yanhol H. V. Designing the Process of Ensuring the Strategic Performance of Enterprises
The aim of the article is to develop an algorithm for designing the process of ensuring strategic performance of enterprises based on the principles of complexity theory. For the first time, the concept "strategic performance of an enterprise" is defined. There disclosed the content of the phenomenon of integrating performance measurement systems into the mechanism of strategic performance management reflecting the complex process of ensuring the highest possible level of strategic performance. The process is presented in the form of a complex system characterized by its own properties - control components and stages. The sources of difficulties that can emerge in such integration are identified. The integrated business model of an enterprise as the optimal one for achieving the maximum strategic effectiveness of an enterprise is considered. There proposed an algorithm for the development of an integrated system to ensure effective performance based on the formation and implementation of measuring the level of strategic performance. Keywords: strategic performance, performance measurement system, business model, complexity theory, process of ensuring strategic performance. Fig.: 3. Tabl.: 1. Bibl.: 16.
Lavrenenko Valentyna V. - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor of the Department of Economics and Entrepreneurship, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine)
Лаврененко Валентина Витальевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: vlave@ukr.net
ORCID: http://orcid.org/0000-0003-1371-8452 Researcher ID: http://www.researcherid.com/G-7460-2017 Янголь Анна Викторовна - аспирант кафедры экономики и предпринимательства, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: anna.buglak@gmail.com ORCID: http://orcid.org/0000-0001-6245-6140
E-mail: vlave@ukr.net
ORCID: http://orcid.org/0000-0003-1371-8452
Researcher ID: http://www.researcherid.com/G-7460-2017
Yanhol Hanna V. - Postgraduate Student of the Department of Economics and
Entrepreneurship, Kyiv National Economic University named after V. Hetman
(54/1 Peremohy Ave, Kyiv, 03057, Ukraine)
E-mail: anna.buglak@gmail.com
ORCID: http://orcid.org/0000-0001-6245-6140
Вступ. Результатившсть сучасних тдприемств, що функщонують у динамiчному середовищ^ залежить, з одного боку, в^ загальногалузевого розвитку та змши еко-номiчно! кон'юнктури як на державному, так i глобальному ршш, а з шшого - в^ правильних управлшських ршень i розробки адекватного сучасним умовам мехашзму досяг-нення бажаних результапв. Менеджмент результативно! дiяльностi тдприемства мае Грунтуватися на використанш сучасних шструментш управлшня, вимiрювання та забез-печення максимальних результапв як складових единого процесу. Задля формування такого процесу необх^ною е розробка концептуально! теоретично! основи категорiаль-ного апарату «результативно! дiяльностi» та прикладно! методики !! забезпечення, яка в^кривае можливостi по-дальшим дослiдженням застосування стратегiчного ви-мiрювання результативностi для вирiшення цiлого ряду практичних проблем шляхом розробки та використання системи, яка веде до постшного вдосконалення, оргашза-торського навчання, управлшня процесом змши та страте-пчного управлiння операцiйною дiяльнiстю.
Питанням досл^ження результативностi дiяльнос-тi пiдприемства, мехашзмам !! вимiрювання та управлш-ня присвячено чимало вiтчизняних i зарубiжних публь кацiй. На особливу увагу заслуговують працi П. Друкера, Г. Коккшза, В. Парето, С. Сшка, Д. Нортона, Ю. Шрейдера, С. Ейлона, Б. Голда, С. Покропивного, В. Гееця, О. Олексюка, I. Прокопенка, Д. Мескона, К. Вагнера, Б. Райзберг, Г. Кан-дз^ Дж. Вагнера , П. Алмстрома, А. Шш, Ф. Хедоу, С. Оквь ра, Ю. Бттч^ Г.Смга та iн. Проте вiдсутнiсть чггкого роз-межування стратегiчного рiвня результативност провокуе дезорiентацiю процесу управлiння з поля забезпечення та вимiрювання результапв у поле !х фактичного оцшювання, роблячи неможливим превентивний вплив на !х величину. Загалом вiтчизнянi досл^ження в галузi результативностi е досить штегрованими i Грунтуються як на накопичено-му прикладному досвiдi, так i на дослiдженнях зарубiжних теоретичних пошукш. Бiльшiсть теоретичних i науково-прикладних питань забезпечення результативностi через !х багатограннiсть i багаторiвневiсть не враховують осо-бливостей окремих галузей i особливостей продукци, що випускаеться. Зi сказаного вище випливае необх^шсть створення цiлiсно! науково обГрунтовано! теори та практики формування i розвитку механiзму забезпечення стра-тепчно! результативнiстю.
Мета статтi полягае в комплексному практичному виршенш проблемних питань забезпечення результативно! дiяльностi тдприемств на стратепчному рiвнi шляхом розробки методичних рекомендацш щодо формування алгоритму проектування процесу забезпечення високого рiвня стратегiчно! результативностi з позицiй теори складность
Виклад основного матерiалу. Результатившсть тдприемства з позицш системно-синергшного пiдходу слiд розглядати через систему цшностей, що вiдповiдають потребам суспкьного розвитку, i трактуеться вона як здат-нiсть системи до виконання функцш цкепокладання (фор-мулювання цкей вiдповiдно до потреб), щлезабезпечення (використання соцiально схвалених цкей), досягнення мети, економiчностi (досягнення певного спшв^ношення мгж результатами i витратами), факторно! обумовленост (врахування зовнiшнiх i внутрiшнiх факторш умов функ-щонування пiдприемства) [1]. У контекстi забезпечення результативно! дiяльностi це визначення необх^но класи-фiкувати за ознакою ршня управлiння з вiдповiдним роз-подком результативностi на стратегiчну, оперативну та поточну.
Слк зазначити, що спроби тако! диференцiацi! у ви-глядi використання термшв «стратегiчна» та «оперативна» результатившсть можна знайти у рядi зарубiжних i вь тчизняних джерел (працi М. Портера, Т. Феллона, А. Клоч-кова та ш.), в яких сутнiсть стратегiчно! результативност пов'язана з якiсними змiнами на тдприемств^ зокрема, за-воюванням нових ринкових позицш та придбанням нових яисних переваг, на вiдмiну вк оперативно! результатив-ностi пiдприемства, яка показуе лише результатившсть поточно! дiяльностi, тобто ефектившсть задiяних ресурйв). У зазначених працях стратегiчна результатившсть розгля-даеться як спосiб мислення та дiяльностi у напрямку забезпечення досягнення мiсil, цiлi та стратеги тдприемства [3]. Видкення стратепчно! результативностi з-помiж iнших обГрунтовано необхкшстю структуризаци конкретних результатов iерархiчним рiвням стратегiчного планування, у рамках якого встановлюються оргашзацшш цiлi, якi далi визначають дiапазон оцiнювання результативностi дiяль-ностi.
За авторським визначенням, стратепчну резуль-тативнiсть доцкьно розглядати через призму багаторш-невостi визначення ефективност реалiзацi! розроблено!
стратеги пiдприeмства та трактувати як 3AaTHicTb системи забезпечувати оптимальний результат дiяльностi для Bcix стейкхолдерiв органiзацi¿ на 0CH0Bi процесгв стратегiчно орieнтованого цглепокладання, нацгленого на отриман-ня максимального результату на основг використання як внутргшнгх, так i зoвнiшнiх характеристик. Теоретичне обгрунтування використання термiна «стратегiчна резуль-тативнiсть» дасть мoжливiсть подальшим дослгдженням застосування стратегiчнoгo вимiрювання результативнoстi для розробки та використання такого алгоритму i"i забез-печення, який веде до постгйного вдосконалення, органгза-торського навчання, управлшня процесом змгни та страте-гiчнoгo управлiння oперацiйнoю дiяльнiстю. Таким чином, осмислення «стратегiчнoi результативностг дiяльнoстi» мае Грунтуватися на дослгдженнг механiзмiв ii забезпечен-ня, визначальний вплив на якi справляють наявнг мoделi вимiрювання та управлiння результативнгстю.
У своему iстoричнoму розвитку вимiрювання ре-зультативнoстi трансформувалося вiд практики складання фгнансово! звiтнoстi до використання множинних кри-теров досягнення цгнностг для власник1в, що утворюють певну систему. Дж. Вагнер визначае систему вимгрювання результативностг (Performance measurement system, далг -PMSS) як систему, котра складаеться з компонентГв, якг е гндивгдуальними показниками результативностг, за допо-могою яких описуються елементи, ix характеристики та взаемозв'язки в дослгджуванш моделг для вимгрювання результативностг [14]. Це твердження, хоч i обмежене, за-безпечуе вгдповгдну основу для побудови ефективного алгоритму забезпечення стратегiчнoi результативностг для специфгчних потреб окремого пгдприемства.
На нашу думку, ефективна система вимгрювання стратегiчнoi результативностг мае: здгйснювати функцго-нальне стратеггчне управлгння в системг управлгння стра-теггчними операцгями, забезпечуючи систему спгльного вдосконалення oперацiйнoi ефективностг та загальнoi результативностг бгзнесу; бути вгдповгдальною за форму-лювання стратеги та монгторинг результат бгзнесу; виро-бляти позитивнг змгни в органгзацгйних системах г проце-сах; розробляти можливостг безперервного вдосконалення шляхом впровадження та управлгння системи стратеггчно-го управлгння гнтегрованими операцгями; виробляти пози-тивнг зрушення в органгзацгйнгй культург; надавати бгльш глибоке розумгння потреб ринку з метою створення при-йнятно! цгнностг для клгентгв; демонструвати, що вимоги до проектування системи призводять до бажаних резуль-татгв; вгдповгдати зовнгшнгм вимогам, якг безпосередньо не керуються органгзацгею. Проте головною вимогою до такoi системи мае бути ii здатнгсть гнтегруватися у про-цес стратеггчного управлгння, нацгленого на забезпечення максимальних результатгв. Використання г удосконалення системи вимгрювання результативностг тгсно пов'язане з системами управлгння [15].
На думку багатьох учених (Харкенс, Борн [7], Рахрек [8] та гн.), перешкодами для впровадження ефективних систем вимгрювання результативностг, первгсно створених як процеси, покликанг сприяти встановленню органгзацгйних цглей та вгдслгдковуванню прогресу з плином часу, висту-пають «складностг» !х гнтеграци у процес управлгння, обу-
мовленг зовнгшнгми та внутргшнгми органгзацгйними факторами в цифрових економгках. Виникнення таких «складностей» пов'язане з введенням повного управлгння якгстю (TQM) у 1980-х роках г революцгею традицгйних систем облгку в зворотному напрямку в 1990-х роках: коли групи людей, функцгональним обов'язком яких рангше було лише вимгрювання результативностг (Performance measurement, PM), стали вгдповгдальними г за прийняття ргшень. З цього моменту по сутг органгзаци почали адоптувати структури, якг природно розподгляються на основг герархгчного обмг-ну гнформацгею в поперечному напрямку через пгдприем-ство. Такий розподк суперечив потоку строгих герархгчних структур управлгння, якг вже гснували для управлгння пгд-приемством, що призвело до !х гнтеграци - трансформацг! систем вимгрювання у моделг управлгння результативнгс-тю, що утворюють разом «складнг» моделг забезпечення результативностг (complex performance model, далг - PMC). Таким чином, за сучасних умов концептуальною ознакою здгйснення управлгння результативнгстю дгяльностг на пгд-приемствг е наявнгсть вгдповгдно! PMC .
Таким чином, розумгння складностг та комплексностг взаемодг! систем управлгння та вимгрювання результатив-ностг може бути висвгтлено через призму перспектив тео-рг! складностг1, вгдповгдно до яко! органгзаци вважаються складними та нелгнгйними системами, а !х асоцгйованг члени та !х взаемодгя з пгдсистемою визначають !х поточну та майбутню поведгнку за допомогою самооргангзованого набору правил формування порядку [5], у сукупностг забез-печуючих досягнення цгльових результатгв.
Таким чином, пгд складнгстю системи PMC варто розумгти структуру та поведгнку кожного компонента все-рединг системи, при чому систему в цкому мають характе-ризувати взаемозв'язки мгж кглькома компонентами. Зага-лом теоргя складностг системи була заснована у 2014 роцг Роергком та Лью'сом [8], зггдно з яким розгляд системи означае вивчення та класифгкацгю вгдомих системних властивостей (онтологгчних, телеологгчних, генетичних та функцгональних), якг е реальними свгтовими проявами певно! системи. При цьому онтологгчна властивгсть охо-плюе внутргшнг структури, якг включають кергвництво, органгзацгйну культуру та поведгнковг фактори. Телеоло-ггчна властивгсть охоплюе об'екти середовища, для яких встановлюються цглг. Генетична властивгсть являе собою еволюцгю системи з плином часу. Функцгональна власти-вгсть являе собою конкретну дгяльнгсть, яку слгд виконати для досягнення стратеггчних цглей.
Г. Гробман [7] стверджуе, що теоргя складностг вихо-дить за рамки системного мислення г може застосовувати-ся для розумгння управлгння та дизайну органгзаци дгяль-ностг пгдприемства. Складнгсть в органгзаци, як правило, викликана змгнами. Зггдно з Бгтгчг та гн. [4], сучаснг пгдприемства функцгонують в умовах бурхливого середовища, в яких змгна може бути викликана такими факторами, як глобалгзацгя, вгдкритг гнноваци, аутопоетичнг мережг, тех-нологгчнг перетворення, соцгальнг мережг, регнжингринг
1 Теор1я складностг (гншг назви теор1я «комплексно! стратеги» або «складних адаптивних оргашзацш») - використання вивчення складних систем в областг стратеггчного управлгння г дослгдженнях економгки пгдприемства
процес1в, безперервне полшшення i вим1рювання результативность
Незважаючи на те, що феномен штеграцп управлш-ня та вим1рювання результатившстю (PMM - performance measurement and management) отримав належну увагу досл1дниив i практиив (за останш илька роив (20092017 рр.) було опублшовано бкьше 6 тис. досл1джень по PMM (2/3 в1д загально! ккькост досл1джень результатив-ност шдприемства), що демонструе зростаюче значення ще! теми в науковш л1тератур1 за останш роки), - бкь-шють PMC все ще не е динам1чними та стшкими до змш у внутршньому та зовншньому середовищ1 [8]. Як насл1док, оргашзацп, працюючи на динам1чних ринках, звертаються до статичних PMS шд час роботи над динам1чними страте-пями, що спричиняе складшсть i неефектившсть розподку ресурс1в. Щоб зрозум1ти динамку складност в PMM, не-обх1дно враховувати життевий цикл PMC, роль техшчного та сощального контролю для ефективного функщонування PMC, а також теоретичний об'ектив складносп, за допомо-гою якого PMC розглядаються як комплексш системи.
Навггь легка i в1дносно незначна турбулентшсть може привести до величезних змш з непередбачуваними насл1дками в отриманш результапв i навпаки. Зпдно з1 Стейа [12] кнують три типи ефекпв в1д таких змш: 1) PMC не впливае на оргашзащю, шдвищуючи ризик застаркост системи; 2) сприяння PMC неконтрольованш нестабкь-ност в оргашзацп, шдвищуючи ризик саморуйнування; 3) сприяння PMC контрольованш нестабкьност1, адаптацп шдприемства до змш з метою виживання.
Задля розумшня складност мехашзму штеграцп системи вим1рювання у систему управлшня необх1дно тракту-вати роль систем як агентш змш [13]. Зпдно з1 С. Окв1ру, складшсть системи управлшня результатившстю являе собою результат конфлжту м1ж оргашзащею та мехашзмами сощального та техшчного контролю, пов'язаними з PMSS. Таким чином, щоб зрозушти труднощ1 розробки ефек-тивно! системи забезпечення стратепчно! результатив-ност (РМС), И необх1дно розглядати як складну систему, якш притаманш власш властивость Анамз теоретичних джерел з теорп складност дав змогу виокремити чотири властивост системи PMSS, яи тюно пов'язаш з сощальним i техшчним (оргашзацшним) контролем при впровадженш PMC (рис. 1).
Важливо визнати, що PMC е складною адаптивною сощальною системою, користувач1 яко! допомагають ство-рювати результат i реагувати на навколишне середовище для досягнення мети. У цьому випадку метою тако! системи е мошторинг та ощнка результативност задля полш-шення та контролю за сво!ми компонентами [9].
В1д розумшня труднощш, на яи сл1д очжувати при розробщ адекватно! системи забезпечення стратепчно! результативности необх1дно перейти до конкретних ре-комендацш щодо !"! впровадження. За сучасних умов най-бкьш широко застосованою та адаптованою PMC е модель життевого циклу впровадження PMSS Борна [7], котра складаеться з еташв розробки вим1рювання результативности узгоджених з1 стратеиею оргашзацп, здшснення ви-м1ру шляхом впровадження в1дпов1дних систем i процедур для збору та обробки даних, яи дозволяють проводити ви-м1рювання та забезпечення використання вим1рювання як
частини прийняття ршень, що регулярно викривають об-Грунтовашсть вимiру.
Анамз кращих практик для реамзаци запропонова-них еташв дозволив синтезувати двi широкi перспективи елементГв yпрaвлiння резyльтaтивнiстю [4]: сощальний (хyдожнiй) та технiчний (науковий) контроль. Сощальний контроль базуеться на культурному та поведшково-му контроле що досягнутий за допомогою особистих рис, структур або бюрократичних елементш i взaемодiй. Деякi з цих елементГв yпрaвлiння можуть бути неявними та не-формальними. Технiчний контроль включае в себе спещ-альш методологи, якi е об'ективними та ращональними i використовуються для досягнення певно'1 мети. Вони, як правило, е теоретичними, об'ективними та зазвичай мають явний характер Г включають рГзнГ вимГрники, ГнформацГй-нГ системи, методи збору даних, аналГз Г вГзуальне сприй-няття. Рамки, якГ характеризують сощальний та технГчний контроль як два вимГри результативностГ, були теоретично обГрунтованГ СмГтом та БГтГчГ [11] та розширенГ С. ОквГром у 2018 р. [9].
АналГз Гснуючих дослГджень у рамках PMSS та PMM дав можливГсть визначити взаемодГю мГж типами склад-ностГ системи PMC на рГзних етапах i"i життевого циклу та класифГкувати ii унГкальнГ сучаснГ особливостГ у трьох категорГях: поведГнка людей, органГзацГйнГ можливостГ та наслГдки для дГяльностГ [6]; визначити технГчний контроль для ефективно'1 системи управлГння персоналом через до-помГжнГ структури, ГнформацГйнГ системи, методи збору даних, аналГз Г вГзуалГзацГю даних; виявити шГсть джерел складностГ, якГ тГсно пов'язанГ з соцГальними та технГч-ними аспектами системи СмГта та БГтГтчГ (2017): роль, за-вдання та процедури, пов'язанГ з соцГальним вимГром, та методологГчнГ, аналГтичнГ та технологГчнГ види складностГ, пов'язанГ з технГчним вимГром (табл. 1).
Таким чином, система забезпечення стратепчно! ре-зультативностГ е складною адаптивною соцГальною системою (осккьки складаеться з велико! кГлькостГ елементГв, взаемодГя яких створюе нову поведГнку, яку неможливо передбачити шляхом повного аналГзу лише окремих з них), мае власний життевий цикл, який взаемодГе з низкою Гн-ших елементГв, що демонструють рГвнГ складностГ в рГзний час (тому примусове управлГння такою адаптивною системою може мати негативний характер впливу на процес ви-мГрювання та забезпечення [4]). Вивчаючи переваги та не-долГки використання ГнструментГв Г методГв вимГрювання та управлГння результатившстю, основними причинами '1х використання слГд вважати зосередженГсть на контролГ та стратегГ! на основГ використання шформацшних систем як фундаменту для зростання.
Отже, система забезпечення результативностГ як процес стратеичного управлГння вГдображае складнГ Гнте-грацГйнГ процеси, якг виникають всерединГ органГзацГ', по-роджуеться в рамках короткострокових Г довгострокових процедур управлГння PMSS Г непомГтно пГдтримують '1х.
Таким чином, PMC можна визначити як систему за-безпечення стратегГчно! результативностГ, що вГдображае складний процес взаемодГ! системи управлГння результатившстю та систем ii вимГрювання, послГдовшсть процедур, процесГв Г дГй працГвникГв Гз забезпечення перетворення стратепчних планГв на результати. Якщо розглядати стра-
6 ЮЗ '(Ot7) S °N иэпиюноме HiAieugodu
ZU
Науковщ-дослШники
Науковш-
Науковш-
Науковщ-дослЮники
t
о тз го
тз 5
о тз
о. за'
g1 g S
■I- 3
T3 с
5 ® a> о
I 3
s s
3 s p
^ ä с
о §
uj a: с
„с
£
0
1
a
t3 3 a fb
05
^ P
CO
CD ?
Is ^ ä
a:
3
с
r--------------
I I Performance measurement and management:
^ феномен ¡нтегррцмуправлшнятавим|рювання результативш{тк> (теоретичныйрозгляд)
виникнення складносп системи забезпечення +
ДЖЕРЕЛАТА P03MIP:
"О. го* го
X
о-
гч 3
9
3
s S -s.
§ £
- • P
rV
3
o-
îô1 X ¥
I T3
1
C/1
! §
о
3 I'
4 (3\ w
ë % S S о ïï Щ
S X
5 Q
О
a .c |§
СГ
§
a
o,
a
"O "O ro
О
_ С0Ц1 АЛ ЬН И1ЙКОНТРОЛь
BuMÍp рёзультатйвност¡
Таблиця 1
Аналiз витокiв складностi у феномен штеграцм систем вимiрювання та управлшня результатившстю
дiяльностi (РММ) та шляхiв ii подолання
Вим1р /контроль ь т v 'S s н SJ л В Тип складност1 Визначення/ Чинники виникнення Шляхи уникнення складност1
1 2 3 4 5
>s S X .Q ги 'и о ги н Р' о л о 1- н О 1. СоцГальна лщерство, i£рархiчнi структури, розширення можливостей, довiри, недостатня мотива^я працiвникiв, поведiнка працiвникiв, навчан-ня, навички, довiра та культура високорезультативна практична дiяльнiсть (HPWS), практики високоТ участь якi допомага-ють органiзацiям досягнути кращоТ результа-тивностi через:
1.1. СкладнГсть ролей оргашзаци не контролюють такi поведiнковi фактори, як розширення прав i можливостей, автономiю, довiру, спткування i навчання, що розвива£ рольову складшсть; вза£мозв'язок / конфлiкт мiж окремими ролями i тим, як вони повинн бути належним чином розподтеш шдивщуальний соцiальний контроль
1.2. СкладнГсть завдання впровадження нових вимiрникiв або нових способiв вимiрювання та управлшня часто призводить до двозначносп i конфлiкту£ з iснуючими знаннями, навичками i ресурсами, що призводить до складносп завдань, вщсутшсть стандартизаци програми, спрямованi на розробку уповно-важених, багатопрофiльних груп самоврядних i добре скоординованих оаб, призводять до ефективностi завдань
1.3. СкладнГсть процедур вiдсутнiсть консенсусу щодо метс^в дося-гання належного балансу мiж рiвнем контролю над людьми i рiвнем свободи або автономий наданоТ 'м; виника£ при вщсутносп iнформацií про прiоритети або процес змш пiдпрограми, вiдсутнiсть стандартизаци за допомогою зрiлого соцiального контролю, такого як автономiя, розширення прав i можливостей, встановлення взасмозв'язку мiж користувачами системи, органiзацГГ можуть самостшно адаптуватися до змГн, одночасно створюючи новГ правила i стратегiю ефектив-ного функцiонування PMS
2. Технолопчний 'х и & н е г *i *i_ о л о е л е 1- *i .Q та н О н 2. Технолопчна моделi, iнформацiйнi системи, методи збору даних, аналiз вiзуального зв'язку системи управлшня результативносп мають певнi цГлГ, таи як пiдвищення результативностi, навчання або контроль i тому для досягнення цих цтей використовуються конкретнi методологи, технологи та аналiз для досягнення цих цтей; зртГ техшчы засоби, такi як збалан-сований набiр показникiв, високий ступГнь визначених випадкових вщносин, стратегiчнi вимГрники, що застосовуються до нижчих рГвнГв, цГлГ та стимули, повlязанi з доступними способами, стратепчними цГлями, заходами та ТхнГми тенденцГями, а також регулярш та частГ огляди результатГв дГяльност
2.1. Методо-лопчна склад- HiCTb конфлк мiж пiдходом до вибору вимiрникiв (кiлькiсних або якiсних) та труднощами, як виникають пiд час вибору типу основних по-казникiв результативност (КР1), Тх розрахун-кiв та кшькосп використовуваних КР1 використання пГдходГв «динамГчноТ системи» та «багатокритерГального аналГзу рГшень»
2.2. Aналiтична труднощi розумшня кожно'' мiри, и впливу на iншi мiри та и вплив на стратепю органн заци в цтому, часто пов'язана з вщсутыстю розумiння причинно-наслiдкових зв'язкiв мiж мiрами, представленням даних, склад-ними дiаграмами та графiками та вiзуальни-ми екранами використання бтьш наукових та об'сктивних методГв, таких як математичне та ГмГтацшне моделювання, динамГка систем, причинно-наслГдковий аналГз, кореляцГГ та регресГГ для розробки та використання конкретних мГр. ЦГ аналГтичнГ пГдходи обмежують суб'сктивнГсть, невизначешсть i конфлГкт мГж вимГрами.
Закiнчення табл. 1
1 2 3 4 5
Використання 1нтернету речей (таи техшчы засоби контролю як результати моделювання, плановi та фактичнi даш про виробництво, данi часових позначень тощо), чгтсть цiлей, використання нестримних показниив резуль-тативностi сталого розвитку
2.3. Технолопч-на складшсть динамнчы технологiчнi змiни цифровоТ еко-номiки: змiна способiв взавмодп клieнтiв та пiдпри£мства, способу збору даних; вщсут-нiсть ефективноТ координацп та iнтеграцiТ мiж вибором та впровадженням технологiй (насамперед iнформацiйних систем) впровадження добре структурованого, за-безпеченого ресурсами та зосередженого на тдвищенш можливостей технiчного контролю: проектування вимiрювальноТ структури, iнформацiйних систем та механiзмiв звiтування з використанням балансових показниив
Джерело: складено за аналiзом лiтературних джерел
тепю тдприемства як в1дпов1дь на три основш питания: яи товари й види послуг необх1дно пропонувати, яи ринки можливо 1 необх1дно обслуговувати та як домогтися успку, то РМС ор1ентуе на пошук конструктивних ршень у вс1х трьох випадках, проте головне и завдання полягае у в1дпо-в1д1 на трете питання - про досягнення успку - шляхом тдбору 1 реамзацп в1дпов1дних стратегш. Це стае можли-вим тому, що система РМС охоплюе в1дпов1дальшсть за виконання стратегй на вск р1внях тдприемства, допома-гаючи менеджерам заздалепдь розтзнати й оперативнше реагувати на виклики внутршнього та зовншнього серед-овища.
У цьому ракура концепщя забезпечення стратепч-но1 результативност мае базуватися на теорп стратепч-ного управлшня, управлшня результатившстю д1яльност1 та вартюно-ор1ентованому управлшнь Формування сис-теми вим1рювання та управлшня стратепчною результатившстю тдприемства, ор1ентовано'1 на р1зних суб'екпв, потребуе виршення щлого комплексу складних оргашза-цшних, правових, фшансових та економ1чних питань, яи в1дносяться до компетенцш менеджменту оргашзацп. Су-часний цшсний системний шдид до управлшня «стратепчною результатившстю д1яльност1 тдприемства» можна представити як модель штеграцп шести систем, описаних Д. Деем [16]: системи управлшня (вдосконалення кер1вни-ками ключових процес1в, трансформащя м1сй та ц1нност1 в стратегш та цш, процеси та практики, дц та в1дпов1даль-н1сть, виконання та продуктивн1сть), комуиiкацil (страте-пчне спiлкування), вiдповiдальностi (системи пiдзвiтнос-й), якостi (створення та оптимiзацiя експлуатацiйних по-казникiв), система результативностi персоналу (залучення, розвиток та утримання найбкьш талановитих людей), та вимiрювання (система показникш, оглядiв та коригувань), система ризик-менеджменту, що покликана пристосовува-ти вй бiзнес-процеси вiдповiдно до динамiчних змiн.
Слiд зазначити, що, хоча шдходи до стратегiчного управлiння рiзняться, в '1х основi мають лежати аналопчш етапи, якi характеризують сутшсть стратегiчного управ-лiння як процес забезпечення результативно'' дiяльностi пiдприемства. Таким чином, РМС варто розглядати i як управлшську концепцiю, котра дозволяе структурувати iс-нуючi управлiнськi методики, процеси, показники, бiзнес-
правила, ролi учасникiв i iнформацiйнi потоки, а за необ-хiдностi - переглядати '1х вiдповiдно до iнтересiв компанп та змiнних умов бiзнесу. У загальному виглядi змiст управ-лшня результативнiстю дiяльностi пiдприемства на осно-вi iнтегрованоl бiзнес-моделi пiдприемств можна навести таким чином (рис. 2).
Отже, змют управлшня стратепчною результатившстю дiяльностi пiдприемства засновано на чотирьох функщ-ональних етапах: планування i виконання, контроль, оцiн-ка в^пов^носп, коригування. Цi етапи були розроблеш шляхом адаптацй фаз циклу Демшга-Шухарта (РБСА) i функцiй менеджменту тдприемства, спкьне використан-ня яких дозволило описати '1х змiст. Так, планування i виконання, яи е функцiональним етапом, спрямованi безпосе-редньо на отримання результату i обумовлюють поточний стан справ на пiдприемствi [2].
Викладенi проблеми та тдходи до '1х вирiшення до-зволяють зробити висновок про необх^шсть створення в кожнiй компанй цшсно! системи характеристик 11 стра-тепчно! результативностi, на основi яких суб'екти бiзнес-вiдносин зможуть приймати вiрнi управлiнськi рiшення.
На рис. 3 наведено авторське бачення алгоритму про-ектування процесу як комплексно1 системи забезпечення високорезультативно'1 дiяльностi на основi формування та iмплементацil вимiрювання р1вня стратепчно! резуль-тативностi, який дае змогу систематизувати теоретично-прикладнi засади формування моделi досягнення високих стратегiчних результатов на основi виявлення глобальних i специфiчних аспектiв результативного розвитку тдпри-емств, сформувати таку методику вимiрювання iнтеграль-ного р1вня стратегiчноl результативносп та розробити на 11 основi модель забезпечення високого 11 рiвня, обгрунту-вавши необхiднiсть процесу трансформацп бiзнес-моделi пiдприемства для сталого результативного розвитку.
Практична реамзащя РМС означае, що в коротко-строковiй перспективi в процесах управлiння повиннi здшснюватися тактичнi дЦ i здiйснення рiзних програм у рамках едино! стратеги, у тому числк реестрацiя подш i накопичення даних, аналiз процес1в i реестрацiя рутин як об'екпв змiн, iнтерактивнiсть прийняття рiшень; по-кроковi дй менеджерiв i експерпв (команд) для досягнення ц1лей в умовах невизначеностi та постiйних змш; монiто-
=1 "о
о
а
ь ®
Ф Ж О X
о
г
5"
5
о
ю о
(О
Г ^
Елементт аспекты орган'вацпд'тльност/' п/дприемства, що сприяють висок'ш результативност/'
Система вим'1рювання: система показнигав, огляди та коригувань
Система мдпомдальностк створення середовища, де окрел/н особи та команди вщповщально виконуютьсво! зобов'язання
Система комушкаци: стратепчне спткування забезпечення ефективного обмшу ¡нформацкю
Система постачання: розвитокта покращення засобЫ метода, яга використовуються для доставки продукцм та послуг
Система якостк створення та оптимвацт експлуатацшних показнигав
Система результативност/' персоналу: залучення,навчання та утримання найбтьш талановитих кадр1в
Система ризик менеджменту. корекцт стратепчних цтей на засадах адаптивносп
I =
" I
X 01 [=
м ^ ^ н-т то
¡1 |
аь §
^р -я ? ю
? о
£
О со
ПЗ ф
т о. с;
О.
о -е-
!----; ^
о г
э ■о
га ш
г
Джерело: розроблено авторами
Рис. 2. Концептуальш аспекти системи забезпечення РМС результативно! дтльносп пщприемств
Сфера впливу: макро- (глобальна, нац'юнальна) та мезо- (галузева) середовище
Визначення ушверсальних та спец^чних тенденцiй макросередовища суб'екпв господарювання
Аналiз конкурентних сил
PEST -аналiз
X
SWOT-аналiз галyзi
lдентифiкацiя у^кальних факторiв впливу у галузевому контекстi
■ аналв сучасних тенденцй ринку
ланцюг ¡дентифшцИ
¡дентифка^я !■ fдентифiкацiямезопроблем, ;■ [денти^ка^янап-[■ ¡дентифка^я макровиклиюв; обмежуючихрезультатившсть\ рямкв розвитку ! стратегчних цлей
BPMS
2ГП
юе рр
S
вимрювання \
Визначення напрямку вдосконалення
$
Формування моделi стратегiчного управлшня
[PM
PMSS ^ M вимiрювання
БЕНЧМАРК1НГ
-у
Визначення поля ключових показниш стратегiчноí резyльтативностi
$
Життевий цикл iмплементацií вимiрy резyльтативностi
Г
Формування вибiрки
" : I ч"-» уту Da п пл о u i vJ i
j Глобальнi лiдери галу^ -^ бенчмаркiнгy
I
Виявлення ключових фактор'в устху, що забезпечують стратепчш результати
Формування системи показникв вим'рювання результативност'1 дiяльностi, отриманих «кращими практиками» завдяки КФУ
TT
Формування методики вимiрювання р'тня стратегЫно'1 результативност'1 (LSP)
TT
Емшричне моделювання цльових стратегiчних результат'¡в на основi апробацп LSP-вимiрювання на
тдприемствах «кращих практик»
U-
Вимiр та оцшка дiапазонy покращень стратегiчних резyльтатiв
н
"I I*
■ нтегральна оцшка стратегчних ^___i \___U ■ моделювання цльових орieнтирiв
результата i-го шдприемства !у /I
-л---■.----л
Прогноз LSP без iмплементацií РМС «-» пореття^
Прогноз LSP з iмплементацií РМС «+»
Оцiнювання реалiзацií потенцiалy покращень
■ База прогнозу
■ глобальнi тенденцй
■ галузевi тенденцй
■ специф'мт i-го тдприемства ■ тенденцй на основi направленост'1 на досягнення емпричних результатв (модельоване покращення
Аналiз рiвня взаемозв'язку мiж LSP та групами KSPi з iмплементацiею PMC "+" тдприемств з найвищим LSP I ----------------------- -----------------------1
Виявлення ключових фактор'в ycnixy, забезпечуючих максимально висога стратепчш результати у нацюнальному розрiзi (лаг: 5 рогав)
TT
, Формування складно'!' модел1 забезпечення високо''' результативност
ь
а
с
с а 5 ноль = -е- ге
3 £ Ч уш •=
у
р.ЭО
О
Стратегiчнi ршення
Стратегiчний поштовх/прорив
Аналiз ланцюга додано!' вартосп у трансформованiй бiзнес-моделi ■ Напрямки перетворення фундаментально': бiзнес-моделi ■ Виявлення кiлькiсних та яккних можливостей
4
■ Нова концеп^я yспiхy
Рис. 3. Алгоритм проектування процесу забезпечення результативно!' дiяльностi шдпри£мств
Джерело: розроблено авторами
С
ринг ринку i реeстрацiя галузевих i мiжгалузевих 3míh, по-рiвняння характеристик продукпв i реeстрацiя нових якос-тей, у тому числ1 щодо ушкальних знань i моделей фiрми, своечасний (оперативний) контроль змiн i реагування на них. У довгостроковiй перспектив^ формування програм та етапiв внесення оргашзацшних чи трансформацiйних змiн; реалiзацiя програмних заходш попереднк перiодiв планування; коригування потреб у ресурсах, щлей, меха-нiзмiв та iнструментiв '¿х реалiзацiï; поршняння ключових iндикаторiв розвитку за критерiями якостi або щодо нор-мативних значень.
Висновки. Шдводячи пiдсумок вищесказаному, можна зробити висновок про те, що модель менеджменту, у рамках яко'1 може бути реалiзовано процес забезпечен-ня стратепчно'1 результативностi (РМС), орiентуе процес трансформацп управлiння на:
■ формування на пiдприемствi розвинено'1 системи стратегiчного управлшня у едносп вс1х елементiв i функцш, таких як стратегiчний аналiз, структура, мiсiя, цiлi, стратегiчнi ршення, ресурси та бюдже-ти, положення по управлшню результативнiстю;
■ розробку та впровадження корпоративно! стратега розвитку пiдприемства, котра оптимально поеднуе комплекс функщональних стратегiй, iнвестицiй i компетенцш та в рамках яко'1 оптимально розподкяються ресурси на операцшну та iнновацiйну дiяльнiсть з акцентом на досягнення стабкьних конкурентних переваг;
■ перегляд концепцп маркетингу тдприемства в напрямку кардинального тдвищення його ролi й галузевих компетенцш в системi стратегiчного управлiння;
■ реформування органiзацiйноï структури в аспект вирiшення стратегiчних завдань, пiдвищення р1в-ня комунiкацiй пiдроздiлiв та окремих виконав-ц1в, прив'язка поточних функцш i дш до реалiзацiï стратегй, забезпечення ефективного управлшня процесом виробництва в едност самостшних, але взаемопов'язаних шновацшного та операцiйного пiдпроцесiв;
■ включення в систему управлiння стратепчною результативнiстю органiзацiйних процедур формування програм, швестицшних проектш i 61зжс-планш реалiзацiï стратегiчних рiшень (аналiтич-них центрш, команд, пiдсистем бiзнес-планування, проектних груп тощо), спрямованих на деталiза-цiю, прив'язку до виконавщв i контроль;
■ iмплементацiю PMSS як шструмента по визна-ченню впливу д1й, заходiв i проекив на шдтрим-ку стратеги: з 1х допомогою встановлюються взаемозв'язки м1ж ключовими областями стратега i критер!ями оц1нки пiдприемства;
■ усунення розриву м1ж локальними показниками, котр! п1дконтрольн1 менеджеру, командi або сшв-ро61тников1, та кiнцевими результатами на основ1 системи КР1 за обраними перспективам;
■ можливють р1зних шдроздшв пiдприемства са-мост1йно визначати сво'1 ключов1 показники стра-тегiчноï результативности спрямованi на шдтрим-ку стратеичних показник1в i стратега компана,
наприклад, у форм1 карт показник1в. При цьому кожна стратепчна мета повинна бути обмежена параметрами ключових показникш результатив-ност1 для бiзнес-процес1в i заходш; ■ формування бюджетiв i джерел реалiзацiï страте-
г1чних ршень на основ1 впроваджено'1 PMSS. Перераховаш принципи вдосконалення системи управлiння тдприемством повинн1 впроваджуватися у певнiй послковносп та поетапно.
Л1ТЕРАТУРА
1. Олексюк О. I. Pезультативнiсть дiяльностi тдпривмств як основа формування ïx швестицшноТ привабливостi. 1нвести-цй: практика та досв'д. 2009. № 3. С. 21-26.
2. Удовикин А. В. Сущность и содержание управления результативностью деятельности предприятия. Вестник ВГТУ.
2011. URL: https://cyberleninka.rU/article/n/suschnost-i-soderzhanie -upravleniya-rezultativnostyu-deyatelnosti-predpriyatiya
3. Янголь Г. В. Теоретико-методичы аспекти управлшня стратепчною результатившстю тдприсмств // Економта пщ-присмства: теорiя та практика : зб. матерiалiв Miжнар. наук.-практ. конф. (КиГв, 12 жовт. 2012 р.). КиГв : КНЕУ, 2012. С. 91-94.
4. Bititci U. S. Managing Business Performance: The Science and the Art. WILEY, 2015. 312 р.
5. Brown S. L., Eisenhardt K. M. The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly. 1997. No. 42. P. 1-34.
6. Franco-Santos M., Lucianetti L., Bourne M. Contemporary performance measurement systems: a review of their consequences and a framework for research. Management Accounting Research.
2012. No. 23. С. 79-119.
7. Harkness M., Bourne M. Is complexity a barrier to the practice of performance measurement? URL: https://cdn.auckland. ac.nz/assets/business/about/seminars-events/2015/February/ HARKNESS%20Complexity%20barriers.pdf
8. Melnyk S. A., Bititci U. S., Platts K. Is performance measurement and management fit for the future? Management Accounting Research. 2014. No. 25. P. 173-186.
9. Okwir S., Nudurupati S. S., Ginieis M., Angelis J. Performance Measurement and Management Systems: A Perspective from Complexity Theory. International Journal of Management Reviews. 2018. No. 20. P. 731-754.
10. Roehrich J., Lewis M. Procuring complex performance: implications for exchange governance complexity. International Journal of Operations & Production Management. 2014. No. 34. P. 221-241.
11. Smith M., Bititci U. S. Interplay between performance measurement and management, employee engagement and performance. International Journal of Operations & Production Management. 2017. No. 37. P. 1207-1228.
12. Stacey R. D. The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes. Strategic Management Journal. 1995. No. 16. P. 477-495.
13. Nudurupati S. S., Bititci U. S., Kumar V., Chan F. S. State of the art literature review on performance measurement. Computers and Industrial Engineering. 2011. No. 60. P. 279-290.
14. Striteska M. Key features of strategic performance management systems in manufacturing companies. Social and Behavioral Sciences. 2012. No. 58. С. 1103-1110.
15. Sustainable and resource efficient business performance measurement systems - The handbook / [P. Almstrom, C. Anders-son, A. E. Oberg]. Molndal, Sweden : Billes Tryckeri, 2017. 45 p.
16. The Six Systems of Organizational Effectiveness // The Leadership Circle. 2015. URL: https://leadershipcircle.com/the-six-systems-of-organizational-effectiveness/.
REFERENCES
Almstrom, P., Andersson, C., and Oberg, A. E. Sustainable and resource efficient business performance measurement systems - The handbook. Molndal, Sweden: Billes Tryckeri, 2017.
Bititci, U. S. Managing Business Performance: The Science and the Art. WILEY, 2015.
Brown, S. L., and Eisenhardt, K. M. "The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations". Administrative Science Quarterly, no. 42 (1997): 1-34.
Franco-Santos, M., Lucianetti, L., and Bourne, M. "Contemporary performance measurement systems: a review of their consequences and a framework for research". Management Accounting Research, no. 23 (2012): 79-119.
Harkness, M., and Bourne, M. "Is complexity a barrier to the practice of performance measurement?" https://cdn.auckland. ac.nz/assets/business/about/seminars-events/2015/February/ HARKNESS%20Complexity%20barriers.pdf
Melnyk, S. A., Bititci, U. S., and Platts, K. "Is performance measurement and management fit for the future?" Management Accounting Research, no. 25 (2014): 173-186.
Nudurupati, S. S. et al. "State of the art literature review on performance measurement". Computers and Industrial Engineering, no. 60 (2011): 279-290.
Okwir, S. et al. "Performance Measurement and Management Systems: A Perspective from Complexity Theory". International Journal of Management Reviews, no. 20 (2018): 731-754.
Oleksiuk, O. I. "Rezultatyvnist diialnosti pidpryiemstv yak osnova formuvannia yikh investytsiinoi pryvablyvosti" [Effectiveness of enterprises as a basis for their investment attractiveness]. Investytsii: praktyka ta dosvid, no. 3 (2009): 21-26.
Roehrich, J., and Lewis, M. "Procuring complex performance: implications for exchange governance complexity". International Journal of Operations & Production Management, no. 34 (2014): 221241.
Smith, M., and Bititci, U. S. "Interplay between performance measurement and management, employee engagement and performance". International Journal of Operations & Production Management, no. 37 (2017): 1207-1228.
Stacey, R. D. "The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes". Strategic Management Journal, no. 16 (1995): 477-495.
Striteska, M. "Key features of strategic performance management systems in manufacturing companies". Social and Behavioral Sciences, no. 58 (2012): 1103-1110.
"The Six Systems of Organizational Effectiveness". The Leadership Circle. 2015. https://leadershipcir-cle.com/the-six-systems-of-organizational-effectiveness/ Udovikin, A. V. "Sushchnost i soderzhaniye upravleniya rezulta-tivnostyu deyatelnosti predpriyatiya" [The essence and content management performance of the enterprise]. Vestnik VGTU. 2011. https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-uprav-leniya-rezultativnostyu-deyatelnosti-predpriyatiya
Yanhol, H. V. "Teoretyko-metodychni aspekty upravlinnia stratehichnoiu rezultatyvnistiu pidpryiemstv" [Theoretical and methodical aspects of management of strategic productivity of enterprises]. Ekonomika pidpryiemstva: teoriia ta praktyka. Kyiv: KNEU, 2012. 91-94.
Cmamma Hadmmna do pedant 10.04.2019 p.
